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執行力如此重要,如何保證執行力呢?有很多人都會說執行力的關鍵在人, 我們認為小企業執行力關鍵在人,大企業則在流程,而不是人。
2018-07-31
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又到了年終例行工作總結的時候,A公司企業管理部部長親自操刀,完成了洋洋灑灑幾千字的總結,為了更好地展現本部門的業績,他將重點放在了創新與改進上:本年度在管理方法上引進了平衡計分卡、流程管理、勝任力模型等,應當說是一個管理豐收年。回顧一年來的辛苦歷程,整個團隊都......
2018-07-31
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流程背后的角色絕非崗位。通過研究流程的原型,有利于流程設計的完整性和高效
2018-07-30
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一個朋友的困惑 一直想找一個比較標準的流程切割粒度的原則網友A:我一直想找一個流程切割粒度的原則,但是比較困惑。比如一個流程里面有好幾個操作步驟是由同一個人完成,這些操作步驟是應該一個一個分開來寫,還是合在一起寫成一個動作呢?
2018-07-30
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評估的范圍僅限于一、二級,最多評估到三級流程即可
2018-07-26
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我們一般不建議1級流程文件化,比如“5 0 管理顧客服務”,這更多的是一種流程大類的名稱而已,寫一個大而全的“客戶服務流程”意義不大。
2018-07-26
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企業中、高層負責中階流程的管理。通常中階流程往往交給一個部門的負責人管理就可以了,例如人力資源管理流程、財務管理流程。
2018-07-26
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低階流程則是細劃到可執行層面的流程,通常就是反映在我們的制度中的流程,這類流程有一個特點,就是流程已經分解到了崗位,有了責任人,有了執行的主體,可以開始執行了。當然低階流程還包括了崗位操作手冊,也就是某個崗位非常細致的作業流程。
2018-07-26
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做管理要有化繁為簡的功力,分級就是化繁為簡的基礎。做流程管理也是這樣,管理好一個活動非常容易,管理好一個流程難度大一些,管理好一批流程組成的子系統難度更大,管理好由子系統組成的企業管理體系則更難,管理好由上下游企業系統組成的供應鏈系統則難上加難。如果流程不分級......
2018-07-26
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當你發現某部門的流程清單及描述全部是操作性事務時,這是一個說明此部門的工作尚處于本職工作價值鏈低端的明顯信號。
2018-07-25
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當拿到部門流程識別表后,我們相信你一定會有意外的驚喜,這是我們在做流程規劃工作之前沒有預測到的。部門流程識別表作為各部門工作真實反映的載體,你可以從中發現很多有價值的信息。
2018-07-25
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通過年度外部客戶滿意度調查報告顯示,客戶對某企業的訂單執行時效非常不滿意,在產品同質化的今天,服務水平越來越成為組織的核心競爭力。
2018-07-25
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當我們為解決各部門流程問題忙得不亦樂乎的時候,流程所有者對我們的工作價值并沒有認可,這從流程所有者對我們工作的績效評估可以看出。這說明我們的工作并沒有關注流程所有者的核心需求,即流程管理工作要隨客戶需求有所側重。
2018-07-25
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某公司的業務發展總監向我們反饋過他的一個困惑:“隨著公司規模的擴大,整個業務越來越看不清楚,遇到問題也不知道從何下手?”這個問題很值得我們深入思考。
2018-07-25
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如果流程管理需要的投入較多而相應的產出比較低,有可能是根本不值得, 這個時候流程管理不具備推行的條件。這種情況通常出現在流程本身成熟度比較低的時候,或者流程批量管理價值本身就比較小
2018-07-25
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企業內沒有一個部門理解你的方案,不具備做事情的時機,你需要再培育一下,或者再等待時機的成熟;
2018-07-25
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如何把握流程管理的節奏呢?對于是否要推動流程管理工作,應當考慮以下因素
2018-07-25
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“聰明的人知道怎么做,智慧的人知道在什么時候做”,這句話是非常有道理的。流程管理更是如此,就是要求我們把握流程管理的節奏和時機。時機不成熟的情況下推出流程管理工具就是節奏太快,時機成熟了流程管理還不開始行動,就是節奏太慢。
2018-07-23
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沒推行流程管理,不代表公司就沒有對流程進行管理
2018-07-23
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流程管理戰線千萬不要鋪得太寬,拉得太長。現實中有非常多的理由可以證明全面鋪開的做法是錯誤的,是非常危險的。
2018-07-23