案例 企業(yè)管理部團隊文化的多化
　　小李剛晉升為公司企業(yè)管理部部門經(jīng)理，負責(zé)8人的團隊管理，團隊負責(zé)人的工作、團隊成員的工作對他而言都是全新的，可以說是一窮二白，從零開始。 在帶領(lǐng)團隊的初期，小李在安排任務(wù)的時候，要求前臺文員配合行政主管做好員工后勤管理，沒有想到的是，前臺文員很直接地說：“這不是我的工作范圍。”可想而知，這是一個松散、缺乏凝聚力與協(xié)作意識的團隊。在小李工作的前幾個月里，由于業(yè)務(wù)不熟悉，加上團隊成員協(xié)作能力差，整個部門不時地會出一些問題， 被其他部門投訴，也被直接上司批評。
　　雖然團隊成員各自負責(zé)一塊業(yè)務(wù)，但每個崗位的任務(wù)飽和度不一樣，加上不同崗位工作的節(jié)奏與重要度也不同。小李發(fā)現(xiàn)如果要提升部門績效，一定要轉(zhuǎn)變目前各自為政的做法。為此，他在部門日常管理中反復(fù)強調(diào)一個要求：“分工不分家，不允許團隊成員說這不歸我管。”同時小李自己也是以身作則，用行動告訴大家如何打破部門主義，加強與其他部門的協(xié)作，并有意識地加強了業(yè)余生活中團隊成員之間的溝通與互動。一年之后團隊的文化悄然發(fā)生了變化，團隊協(xié)作精神明顯得到加強。