網友A：那到底我該怎么做呢？
　　網友B：目的？目的？目的？問題？問題？問題？不清楚怎么做，往往因為目的不清楚，我指真正的目的。或者你還是再具體化一下你們總裁的目的，比如列舉一個你們總裁提及這塊工作時經常談到的案例。
　　網友A：我們是一個行業(yè)軟件公司。經常出現軟件無法按時給到客戶，然后給到客戶BUG不斷，所以客戶經常投訴。
　　網友B：現在問題就比較具體了。那你再分析一下為何經常無法按時給到客戶？為何軟件交接后BUG不斷？
　　網友A：開發(fā)人員經常承諾了時間但又無法及時完成，等到要交付時才發(fā)現還沒有開發(fā)完但也沒辦法。測試的時候好好的，但交給客戶后使用時，才發(fā)現某些東西沒測試到。
　　網友B：其實仔細分析這兩個問題，大的方面來看并不是流程問題，是流程的執(zhí)行和保障機制缺陷的問題。所以流程梳理出來當然對以后工作的規(guī)范性起到重要作用，但流程梳理出來并不能真正解決你剛才提到的兩個核心問題。那兩個核心問題可能還需要在流程的執(zhí)行保證機制上面下一些工夫。比如對承諾時間的制定有更科學的標準，對承諾時間的達標率作為開發(fā)人員的績效指標；針對軟件BUG，可以匯總一下以往所有出現的BUG，然后完善測試標準，并把軟件交付后的BUG的數量和嚴重度及客戶投訴也作為績效考核的一個維度。
　　網友B：當然也可以在流程梳理時，通過流程線路的優(yōu)化，比如承諾時間制定活動及軟件驗收過程實行多環(huán)節(jié)審批等方式來加強對這一塊工作的引導。