在信息系統(tǒng)項目管理師考試中，掙值管理作為計算題它基本在案例分析中作為一道大題是必考的，所以各位同學(xué)必須掌握。

一、基本概念

掙值管理是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法。通過與計劃完成的工作量、實際掙得的收益、實際的成本進(jìn)行比較，可以確定成本、進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行。掙值管理可以在項目某一特定時間點上，從達(dá)到范圍、時間、成本三項目標(biāo)上評價項目所處的狀態(tài)。

掙值管理是以項目計劃作為一個基準(zhǔn)線來衡量：已經(jīng)完成的工作花費的時間(是超前還是滯后)花費的成本(是超支還是節(jié)約)。

二、考察難點

掙值管理(EVM)在信息系統(tǒng)項目管理師案例分析計算題考察中經(jīng)常出現(xiàn)，難點在計算公式比較多，考生需要理解每個公式的相關(guān)概念及計算方法。

常見的考察方式有如下幾種：第一、根據(jù)PV、EV、AC，計算出SV、CV或者SPI、CPI，然后確定進(jìn)度、成本績效狀況好壞;第二、題目直接給出SV、CV或者SPI、CPI，讓確定進(jìn)度、成本績效好壞;第三、計算EAC、ETC第四、計算TCPI(完工尚需績效指數(shù))

三、關(guān)鍵值

PV (Planned Value, 計劃值)、EV (Earned Value, 掙值)、AC (Actual Cost, 實際值)。這三個數(shù)據(jù)經(jīng)過運(yùn)算可以得出績效指標(biāo)/偏差指標(biāo)/預(yù)測指標(biāo)這三類指標(biāo)數(shù)據(jù)。

1、計劃值(PV)相當(dāng)于(BCWS)：即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計劃和預(yù)算到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需要投入的資金。這個值對衡量項目進(jìn)度和費用都是一個基準(zhǔn)，一般來說，PV在項目實施過程中應(yīng)保持不變，除非預(yù)算、計劃或者合同有變更。

2、實際值(AC)相當(dāng)于(ACWP)：即到某一時間點已完成的工作實際花費或消耗的成本。

3、掙值(EV)相當(dāng)于(BCWP)：根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作應(yīng)當(dāng)投入的資金。

四、重點學(xué)握

第一、PV, EV, AC需要理解，根據(jù)題目給出的一些個條件需要求得這些值;

第二、CV，SV, CPI, SPI公式必須記住，計算結(jié)果要對;需要根據(jù)求得的值判斷項目的進(jìn)度和成本的執(zhí)行情況，并給出相應(yīng)的解決措施;

第三、掙值里的公式需要會轉(zhuǎn)換。比如EV=? PV=? AC=?

第四、典型和非典型需要會判斷，公式需要記住;

第五、計算典型和非典型不一定需要用公式，要學(xué)會用定義去解題，所以需要掌握BAC/ETC/EAC/VAC的定義

第六、對于掙值，核心是找參數(shù)，拿到題目后就需要找。

第七、求完工還需要多少天，盡力了解(可能是計算求得，也可能是根據(jù)工作效率求得)

第八、案例分析一定要寫過程、公式，就算結(jié)果不對，也有過程分

第九、注意成本計算結(jié)合網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖、表格參數(shù)類的考題，三個參數(shù)是關(guān)鍵

五、基本術(shù)語概念

六、計算公式

1、績效指數(shù)CV、SV、CPI、SPI

進(jìn)度偏差SV=EV-PV。SV>0進(jìn)度超前，SV<0進(jìn)度落后。

成本偏差CV=EV-AC。CV>0成本節(jié)約，CV<0進(jìn)度超支。

進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PV。SPI>1進(jìn)度超前，SPI<1進(jìn)度落后。

成本績效指數(shù)CPI=EV/AC。CPI>1成本節(jié)約，CPI<1進(jìn)度超支。

2、預(yù)測指數(shù)ETC、EAC、TCPI、VAC

完工尚需估算ETC，在某個時點，預(yù)測完成剩余工作還需要多少成本，這個時候就要分為典型偏差和非典型偏差。

ETC典型偏差：以計劃的成本績效完成剩余工作，按照原計劃嚴(yán)格完成項目，也就是出現(xiàn)偏差后，及時改正，然后按照原計劃完成，知錯就改，就是非典型偏差，公式：ETC=BAC-EV。

ETC非典型偏差：以當(dāng)前績效完成剩余工作，剩余工作量除以成本績效指數(shù)，也就是出現(xiàn)偏差后，繼續(xù)按照當(dāng)前績效完成項目，將錯就錯，就是典型偏差，公式：ETC=(BAC-EV)/CPI。

ETC還有一種情況，規(guī)定我們在計劃截止時間前必須完成項目，那么進(jìn)度績效指標(biāo)SPI也要參與計算，公式：ETC=(BAC-EV)/(SPI*CPI)

完工估算EAC，在某個時點，預(yù)測完成整個項目需要的成本，分為兩種情況：一般估算和按照績效估算。

一般完工估算EAC，就是實際花掉的成本AC加上完工尚需估算ETC，公式：EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)。

按照績效完工估算EAC，就是項目工作量除以成本績效指數(shù)，公式：EAC=BAC/CPI=(BAC-EV)/CPI+AC。

完工尚需績效指數(shù)TCPI，在某個時點，預(yù)測如果要在計劃的預(yù)算內(nèi)完成項目，需要達(dá)到的績效水平，公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)，也就是剩余工作量(BAC-EV) 除以 剩余錢(BAC-AC)。TCPI>1難以完成，TCPI=1剛好完成，TCPI<1輕易完成。

完工偏差VAC，在某個時點，預(yù)測項目在完工時候出現(xiàn)的總的項目成本偏差，也就是項目開始的預(yù)算BAC減去現(xiàn)在預(yù)測的完成整個項目需要的成本EAC，公式：VAC=BAC-EAC。

七、措施方法

1、進(jìn)度落后，成本超支可以采取的措施第一、用高效人員代替低效人員;第二、加班或趕工在預(yù)防風(fēng)險的情況下并行施工;第三、提高資源利用率;第四、加強(qiáng)、改進(jìn)溝通,提高效率;第五、盡可能一次性把事情做對，減少返工。第六、加強(qiáng)溝通第七、增強(qiáng)優(yōu)質(zhì)資源第八、外包和縮小項目范圍

2、進(jìn)度落后，成本節(jié)約可以采取的措施第一、趕工(例如全體加班方式)加快進(jìn)度，第二、使用高效資源來替換低效資源加快進(jìn)度，第三、改進(jìn)方法，提高工作效率

3、進(jìn)度超前，成本超支可以采取的措施第一、整個項目需要抽出部分人員以放慢工作進(jìn)度第二、整個項目存在成本超支現(xiàn)象，需要采取控制成本措施第三、項目中區(qū)分不同的任務(wù)，采取不同的成本及進(jìn)度措施第四、必要時調(diào)整成本基準(zhǔn)第五、優(yōu)化施工方案、提高效率、加強(qiáng)質(zhì)量管理減少返工、加強(qiáng)溝通，以降低成本第六、在確保進(jìn)度按期完成的基礎(chǔ)上，可以降低進(jìn)度以節(jié)約成本第七、總結(jié)項目進(jìn)度“提前”的經(jīng)驗，并記錄下來，把這經(jīng)驗傳播到項目的其他班組，甚至其他項目或未來的項目

4、進(jìn)度超前，成本節(jié)約可以采取的措施

第一、抽調(diào)部分人員用于其他項目

第二、加強(qiáng)質(zhì)量控制，密切監(jiān)控項目

第三、必要時調(diào)整計劃或基準(zhǔn)等方法改進(jìn)，或者改變相關(guān)計劃。