▌績效管理的方法和工具

對于企業的績效管理而言，目前最為常用的是平衡計分卡、關鍵績效指標、崗位績效這三種績效管理的方法和工具。

關鍵績效指標 (KPI：Key Performance Indicator) 是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

平衡計分卡（Balanced Score Card）則是一種從戰略角度切入，強調全面性和平衡的一種績效管理工具和方法。強調從財務、顧客、內部營運和學習及發展四個維度來考核企業各個層次的績效水平。

崗位績效則是針對某一具體崗位或個人的績效考核體系。

上述三種主要績效管理方法其切入點或者說關注點各有不同。關鍵績效指標切入點是內部流程，是對流程的考核；平衡計分卡的切入點是企業的整體運營，適用于對部門或團隊的考核；而崗位績效的切入點是某一具體崗位，適用于對個人的考核。

所謂的流程績效管理并沒有推翻上述三大績效管理方法，，所謂的流程績效管理是基于關鍵績效指標管理方法，并可與企業績效 (平衡計分卡) 及崗位績效相對接的績效管理方法。

關鍵績效指標(KPI)法強調一個重要的管理原理即“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

所謂的關鍵就是找出這20%。那么如何找出這20%呢？傳統的方法有“魚骨圖”、“九宮圖”、“頭腦風暴”法等等方法。但是，仔細分析這些方法，都存在著諸多隨意性，很難讓人信服通過上述方法找出的關鍵就是真正意義上的“20%”。流程績效管理與關鍵績效管理(KPI)都強調從流程切入，這是二者的共同點。

然而，關鍵績效管理(KPI)方法雖然強調流程，但在實際操作過程中，管理者往往過多的關注于“關鍵”和“指標”，而忽略了流程。很少有關鍵績效管理(KPI)的項目會真正梳理企業的流程，大家往往直接梳理關鍵指標。那么關鍵指標又如何而來呢？上述所謂的“魚骨圖”、“九宮圖”、“頭腦風暴”等就應運而生了。

▌“流程績效管理”與“關鍵績效管理”的區別

“流程績效管理”與“關鍵績效管理”的區別，就是在于“關鍵績效”的產生過程，主要體現在：

1 ▏強調流程及“流程主人”的全面梳理

流程績效管理強調對流程的全面梳理并基于梳理結果來找出關鍵指標。所謂全面梳理，是指要全面理清企業的核心流程、支持流程和管理流程，然后要明確每一個流程的“流程主人”即負責流程的制定、優化和管理的責任部門。

2 ▏強調對流程“產出物”的全面梳理

關鍵績效管理(KPI)強調對流程輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析。但是，什么是“輸入端”和“輸出端”呢？往往沒有人真正認真去回答這個問題。理論上，按關鍵績效管理(KPI)的定義，我們首先應梳理出所有的流程“輸入端”和“輸出端”，然后才是分析其關鍵參數，然后才是確認什么是關鍵參數。而事實上，既然連流程的梳理都不進行，所謂“輸入端”和“輸出端”的梳理更是無從談起了。管理者或咨詢公司往往直接切入指標，可以說很多指標是“頭腦風暴”出來的，并不是通過一套方法或工具梳理出來的。

而流程績效管理解決方案強調在全面梳理流程的基礎上，進一步梳理流程的“輸入端”和“輸出端”。所謂流程的“輸入端”和“輸出端”就是指一個流程的“產出物”。每一個流程必然有其“產出物”，如果我們忙了半天，沒有任何“產出”，那么就是白忙了，可以說沒有“產出物”的流程可以取消，根本沒有存在的必要，更沒有進行流程績效管理的必要。

而流程的“產出物”一般來說有兩種，一種是“實體產出物”，我們稱之為“產品”，一種是“非實體產出物”，我們稱之為“服務”。比如，一個采購計劃流程，最終生成一份“采購計劃書”，這是一個看得見摸得著且可以單獨歸檔或存儲的“實體產出物”，這就是“產品”。再比如，一個“IT系統權限變更流程”，申請人原來沒有此權限，流程走完后，申請人在此IT系統內擁有了其希望擁有的權限。這樣的流程“產出物”并不是一個具體的實物，這就是“非實體產出物” 即“服務”。

事實上，此流程是提供了一種服務，即權限變更的服務。對于“服務”，必須將其“實體化”，即必須在流程的“輸出端”產生一份“服務交付證明文檔”，通過這份文檔將此產出物“實體化”。如果沒有“實體化”的文檔，那么此流程從根本上來說就是不可管理、監控和分析的。

就拿上述“IT系統權限變更流程”來說，如果沒有一份記載了申請者權限變更申請，相關管理者的審批及最終修改后的確認簽字的文檔，那么就很難來管理、評估和優化此流程。如果沒有這份“服務交付證明文檔”，當申請者抱怨此流程太長，權限變更太慢從而影響了他的工作時，管理者甚至連證實此事都很困難。

另外，對于“實體交付物”即“產品”來說，如果需要管理其交付過程，那么也需要在流程的輸出端同時產生一份“交付證明文檔”，這要視管理需求而言。當然，“服務交付證明文檔”不一定是紙質的， 數字化的可歸檔的文檔是目前的發展趨勢。

總之，每一個流程的主人必須明確該流程的“產出物”是什么!

3 ▏強調明確流程“產出物”的有用性

關鍵績效管理(KPI)由于在操作過程中，并沒有真正全面梳理流程及流程的“產出物”，因此也不會考慮到“產出物”的有用性。換句話說，關鍵績效管理(KPI)的方法論只試圖回答什么指標是“關鍵”，無法回答“不關鍵”的流程有沒有必要存在。事實上，由于沒有全面梳理流程及其交付物，所謂的“關鍵”指標相對來說也是不完整的。

而流程績效管理解決方案強調每一個流程“產出物”必須是有用的，如果一個流程有“產出物”但卻根本沒有用，那么此“產出物”就沒有必要存在；如果此“產出物”沒有必要存在，那么相關的流程也沒有必要存在了。

什么叫“有用”呢？所謂“有用”就是“有人要”。曾經有這樣一個案例，某企業有一個“市場調研報告編制流程”，其產出物是“市場調研報告”，流程的責任部門是市場部。當流程績效項目組問市場部誰需要這樣一份“市場調研報告”時，市場部的答案是銷售部要，因為其需要根據這份“市場調研報告”編制“銷售計劃”。而流程績效項目組再追問下去，比如問銷售部是否真需要這份“市場調研報告”時，銷售部的答案卻是“不需要”，因為其每月從市場上購買專業公司提供的質量更高的“市場調研報告”，公司內部市場部提供的“市場調研報告”，銷售部從來不看。這樣問題就來了，這份“市場調研報告”從本質上來說根本就沒有必要存在，因此相關的“市場調研報告編制流程”也就沒有必要存在。因此，也就更沒有必要討論其流程績效是什么了!

4 ▏強調由流程“產出物”需求者來決定流程績效

流程績效由誰制定，由咨詢公司決定？由公司的管理層決定？由對標公司的績效決定？正確答案應是由流程“產出物”的需求者來決定。這是傳統的關鍵績效管理(KPI)方法論中根本沒有考慮到的一點。

還是拿上述市場“市場調研報告編制流程”來說，顯然銷售部是需要這份報告的，但是由于市場部出具的報告質量不好，所以銷售部就另外花錢到市場上買專業機構出的報告。那么，市場部的報告究竟哪些地方達不到質量要求呢？

這就需要銷售部來說明了，一旦銷售部明確了要求，那么就有三種可能：一是市場部也可以出具這樣質量的報告且成本比從市場上購買便宜；二是市場部根本沒有能力出具達到銷售部要求的報告；三是市場部可以出具這樣的報告但成本比從市場上購買要貴。那么，結論也是很清楚的，如果是第二、三種情況，“市場調研報告編制流程”在此企業內部根本就沒有必要存在。如果是第一種情況，那么銷售部的要求就成了“市場調研報告編制流程”的績效要求。

由流程“產出物”的需求者來決定流程績效也會造成一些負面影響，即需求者可能提出過高的要求。因此，需要明確產生此“產出物”的成本也應算到需求者頭上。這樣，就會形成一定的平衡狀態，使得需求者需要考慮可以承受的成本因素。當然，在實際操作過程中，由于流程成本的計算并不是很容易的事，所以在此原則上，也需要企業的管理者加以平衡，而不是很機械的完全由需求者決定流程的績效。但是，不管從哪個角度來說，由流程“產出物”的需求者來決定一個流程的績效要求是最基本的原則，只不過由管理者加以適當的干預和調整而已。

5 ▏強調“多、快、好、省、穩”五大類流程指標

傳統的關鍵績效管理(KPI)方法中沒有明確流程指標的類別。流程績效管理解決方案將流程績效從本質上分為兩大類， 一類是流程“產出物”的質量指標；另一類是產生此“產出物”的過程指標。

流程“產出物”質量的指標因“產出物”不同有較大區別。比如，“市場調研報告”如果由銷售部制定質量指標，可能包括三個定性或定量的指標：“細分到每一類產品的市場占有率”、“必須有與前三個主要競爭對手的比較分析”、“與權威市場調研機構報告的差異不能超過10%”。但是，對于“IT系統權限變更流程”的產出物其質量指標可能就是“正確地修正了權限，誤差率為0%”。這類質量指標可以通俗地稱為“好”。

產生流程“產出物”的過程指標，可以概括為“多、快、省、穩”四大指標，且不因“產出物”的不同而有什么區別。

所謂“多”是指此流程一次產生“產出物”的數量，比如一次產生三份不同市場的“市場調研報告”；或者指一定時間內此流程產生“產出物”的次數即頻率，比如一個月出三次這樣的報告。

所謂“快”是指此流程運轉一次并產生“產出物”的周期。比如，“月末盤點流程”的周期指標是一天盤完。但其“多”的指標是一月盤一次，一次盤10個倉庫。

所謂“省”是指此流程完成一次運轉的成本，當然是在保證質量的前提下，越少越好。

所謂“穩”是指此流程運轉的穩定性，也就是風險控制的概念，流程運轉越穩定、風險越小越好。

綜上所述，所謂流程的績效可以通俗地稱為“多、快、好、省、穩”五大類。但必須強調的是，對一個流程來說，并不一定是越“快”越好或越“多”越好。比如，銷售部制定銷售計劃是一個月做一次，那么市場部每周出一份“市場調研報告”是沒有意義的，因為不需要；同樣，如果市場部將出一份報告的周期從四天變成三天，對于銷售部來說也是沒有意義的，銷售部只要在每個月20號拿到這份報告即可。當然，如果出報告的周期從四天變成三天可以節省成本，那么就有意義了，如果不但沒有節省成本，而是需要增加成本，那就更沒有必要了。

因此“多、快、好、省、穩”是相互關聯的一組流程績效指標，而且由“產出物”的需求者來決定，并隨著需求的變化而有所變化。比如，如果由于改善銷售管理的需求，銷售計劃從一個月做一次變成一個月做兩次，那么“市場調研報告”可能也會相應的由一個月出一次改為一個月出兩次了，其流程績效因需求者需求的變化而變化。這就更說明了一個問題，即企業的管理并沒有什么最佳模式，企業的管理需要隨著管理需求的變化而不斷加以調整和優化。

6 ▏流程績效最終須從“端到端流程”的角度加以分析和確定

傳統的關鍵績效管理(KPI)方法雖然強調流程，但沒有提出所謂“端到端”流程的概念。事實上，“流程體系” 好比 “水系”，僅理清每一個流程還不夠，還需要理清流程和流程之間的關系，并且將這些流程連接成一個前后貫穿的體系，我們稱之為“端到端”的“流程體系”。流程與流程的交匯處，稱之為“流程接口”。我們經常會說“局部最優未必是整體最優”，但是我們經常又只關注局部。其實原因也很簡單，因為梳理清楚整體比梳理清楚局部更為困難。而這種困難，與現有流程梳理的技術手段密切相關。目前，為了理清楚流程與流程間的關系，經常采用的方法是將所有的流程畫在一張流程圖上，從而勾勒出一幅所謂的“端到端”流程。如下圖所示：

但是，這樣的方法理論上可行，在實際操作上根本無法進行維護和管理，更談不上進行“端到端”流程的優化了。

左邊是不用流程接口進行流程梳理的情況，右邊是用了流程接口后的情況。當用了流程接口后，我們不但可以連接出一個端到端的業務流程體系，同時還能細分流程，使得流程便于維護、管理和閱讀。最終，再基于ARIS流程管理工具可自動產生端到端流程的總圖，如下圖所示：

而流程績效中的“多、快、省、穩”往往需要從“端到端”角度來衡量，“端到端”流程的績效指標并不是構成此“端到端”流程的單個流程的“多、快、省、穩”指標的簡單累加。

7 ▏強調與企業績效及崗位績效的對接和整合

流程績效與基于平衡計分卡原理的績效管理體系是相互對應的。平衡計分卡中的財務類指標主要是針對股東等利益相關者而言的，與管理流程相對應；客戶類指標與核心流程所對應，因為核心流程就是針對客戶提供服務的；內部流程及學習發展類指標與支持流程相對應。

而崗位績效與流程績效的關系則更為簡潔。當一個崗位從事某一流程的活動時，其自然就需要對此流程活動的績效負責；同理當一個崗位的人員并不從事某一流程的活動時，他就沒有理由對此流程活動的績效負責了。所以，當崗位與流程活動掛接時，其崗位績效也就隨之自動產生了。

8 ▏強調流程績效管理的實用性及可操作性

全面梳理了流程績效后，可以發現有的績效指標較易收集和監控，而有的指標則很難進行完全的采集和監控。這樣就產生了一個問題，即那些很難全面采集或監控的指標有無梳理的意義？

答案是肯定的。這就好比制定“行人不能閃紅燈”這樣規則有無意義？雖然我們不能全面監控“行人闖紅燈”這一行為，但是頒布這樣 的規則是對相關人員的一種約束及要求，另外也為檢查和評估提供了依據。同樣，對于那些很難全面或及時采集的流程績效，同樣需要讓員工知道，這是他們的工作方向。

與此同時，在所有流程績效中，應挑選對于企業的運營績效較為關鍵的且可以采集和監控的績效作為關鍵的流程績效，并建立關鍵流程績效的監控和分析體系。而那些對企業戰略績效關系最為密切和直接、影響最大、且能夠采集的指標，應成為真正意義上的“關鍵指標”。

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