卓越業(yè)務流程管理（excellent Business Process Management，簡稱eBPM）方法論是企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略，設計并實施全面的業(yè)務流程管理體系，并最終實現(xiàn)流程全面治理的管理方法論。

eBPM方法論的過程是對流程進行全面追蹤的過程。eBPM方法論強調(diào)業(yè)務流程管理以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎，從梳理流程開始，實現(xiàn)流程的分析與優(yōu)化，并將流程實施到信息系統(tǒng)與組織結構中，然后通過流程績效管理與合規(guī)管理對其進行監(jiān)控和考核，同時結合市場和公司的需求不斷調(diào)整和優(yōu)化流程。

上述過程形成了業(yè)務流程管理的完整閉環(huán)。對業(yè)務流程進行了有效的管理、維護和優(yōu)化，可顯著提高企業(yè)的競爭力和市場生存能力，從而幫助企業(yè)在競爭中更快速地為客戶提供產(chǎn)品和服務，靈活地應對市場變化。

業(yè)務流程管理是企業(yè)提高競爭力和創(chuàng)新能力的必要條件，因為業(yè)務流程管理可對產(chǎn)品和服務提供流程（關注點：以客戶為導向、利潤分配、質(zhì)量）、支持流程（關注點：減少開支、提高員工滿意度）、管理控制流程（關注點：變革管理、戰(zhàn)略管理）產(chǎn)生直接的效果。因此，業(yè)務流程管理有助于企業(yè)快速靈活地應對不斷變化的客戶需求和市場發(fā)展趨勢。

借助eBPM方法論，企業(yè)可以從現(xiàn)有的流程不清晰不完整的階段，快速地搭建起有效的流程管理平臺，梳理清楚流程和崗位職責，并迅速進入流程管理的閉環(huán)。

▌eBPM方法論之梳理流程

流程是不是清楚，不是寫流程的人來判斷，而是用流程的人來判斷。因此流程需要滿足三個條件：流程易理解，流程是一個整體，流程易于修改。

描述業(yè)務流程可以采用德國 Scheer 教授提出的房式結構方法。房式結構流程梳理方法的原理是，當我們要梳理流程的時候，不是直接繪制流程圖，而是先梳理流程相關的人、事、表單、系統(tǒng)等要素（點），然后通過關聯(lián)這些要素，最后形成流程。

例如梳理“客戶服務”流程（如下圖）。先梳理企業(yè)的相關部門，例如“客戶服務中心”。再梳理“客戶服務中心”為客戶提供的并被客戶認可的成果（稱之為產(chǎn)品與服務），比如其中一項是“回訪服務”。然后梳理“客戶服務中心”提供“回訪服務”時應發(fā)生的活動（稱之為功能），例如其中一項是“進行電話回訪”。之后還要明確在“電話回訪”的時候需要的信息（一般為表單），會進一步制作出來的信息（一般也為表單），例如需要“客戶聯(lián)系卡”，并為完成“客戶回訪記錄”。這樣，“客戶服務”流程中就會包含以上提到的所有內(nèi)容：“客戶服務中心”，定期“進行電話回訪”，使用“客戶聯(lián)系卡”，提供“客戶回訪記錄”，為客戶提供了“回訪服務”等要素進行關聯(lián)，再按業(yè)務邏輯進行銜接，就能夠較清楚地梳理出完整的流程。

▌eBPM方法論之流程架構

僅僅對單個流程進行逐一地梳理還看不到清晰的業(yè)務全貌。例如梳理“客戶服務管理”，但是“客戶服務管理”承接的是哪項工作，流程結束后還將如何繼續(xù)工作，這些都與“客戶服務管理”相關。因此，除了有細致的流程外，還需要有對企業(yè)完整業(yè)務的描繪 – 流程架構。

流程架構的主要目的是按不同層級承載流程，就好像地圖一樣，通過國家-省-市-街道的形式，逐層地分析業(yè)務，確保所有流程在同一個層級描述的粗細程度（又稱顆粒度）一致，也確保每一個流程在架構中有“唯一”的位置。

例如，“物資管理”是一個流程區(qū)域，那么接下來就可以看到“物資采購管理”，再深入一層就可以看到一個叫做“物資采購需求管理”的流程，流程之下就是該流程的每一個“步驟”，例如要“提出采購申請”，而提出采購申請這項工作就可以直接和現(xiàn)在的某一個崗位進行關聯(lián)。

▌eBPM方法論之端到端流程

除了流程架構以外，流程之間還需要明確相互的關系，是“上一個”流程，還是“下一個”流程？這些成為流程的接口。通過流程接口將流程貫穿起來，就能得到企業(yè)某條業(yè)務線上的“清明上河圖” – 端到端業(yè)務流程。端到端流程是業(yè)務執(zhí)行的真實情況的反映，也是流程優(yōu)化和推行的載體。

▌eBPM之匹配流程與制度

在流程梳理之后，就需要結合制度，來進一步細化流程的內(nèi)容。并將制度的內(nèi)容和流程進行匹配。

現(xiàn)有的制度大多數(shù)是通過制度條款的形式來規(guī)定的，因此要先識別有效制度，然后對有效制度進行拆分，識別條款內(nèi)容的性質(zhì)，最后與流程進行整合。

識別條款內(nèi)容的性質(zhì)的工作十分重要和精細，需要分析哪些制度條款是“程序” – 即規(guī)定的是“應做的事情”，哪些是“規(guī)則” – 即規(guī)定的是“應遵守的要求”。除了“程序”和“規(guī)則”外，還會有一些對制度本身的描述，例如范圍、目的和有效性等。

識別的“程序”部分，我們通過流程梳理與房式結構梳理出來的流程整合在一起，讓“程序”成為流程的一個環(huán)節(jié)。如果是“規(guī)則”部分，我們將把它細化為流程步驟執(zhí)行過程中的一個“要求”，這樣一個流程步驟將對應到很多與它相關的要求。

▌eBPM之設計流程角色

在這個過程中，有一個難點，怎么讓每一個與某流程相關的崗位都與該流程銜接上？例如一個“報銷管理流程”，其中有一項工作是“提交報銷單”。可是企業(yè)所有的崗位都可以提交報銷單，是不是把所有的崗位都列到流程上來？

傳統(tǒng)的流程梳理過程中，會用“相關人員”來描述。這就帶來另一個問題，對于一個A崗位來說，看流程的時候，既要看A崗位的流程，還要看“相關人員”的流程，除此之外“A部門相關崗位”，“A業(yè)務相關人員”等描述可能都與他相關。這些直接導致，無法為每個崗位提供準確的流程說明和管理要求說明。

因此還需要引入一個概念，叫做“角色”。角色是對執(zhí)行流程過程中具有相同職責、權力和利益的一類人員的總稱。例如，假定“提交報銷單”所有人都可以做，“請病假”所有人也都可以做，那么我們在流程上為這一類人定義一個的角色，叫做“員工”，描述流程的時候就可以直接說“員工”“提交報銷單”，“員工”“請病假”。這樣的抽象是復雜的，除了“員工”外，還會有類似“報銷審批人員”、“合同會簽人員”等各種角色出現(xiàn)。

進一步的，就需要將角色與崗位對應。在流程設計的過程中，有了角色以后，我們可以為每個崗位明確所對應的角色，這樣作為企業(yè)的一個崗位，我能知道我對應了哪幾個角色，這些角色參與了哪些流程。有一天，我換到了另一個崗位，也能很快地知道，新崗位對應的角色是什么，對應的流程是什么。

換個角度來說，如果有一天組織架構發(fā)生調(diào)整，部門合并或者部門拆分，只要業(yè)務不發(fā)生變化，流程就不需要變動，而只需要調(diào)整角色與崗位的對應關系就可以了。

▌eBPM之流程建模

我們在坐地鐵的過程中，由于在車廂內(nèi)，實際上是無法知道自己在哪里的。因此如果在地鐵中想要知道自己在哪里，想“看到”它，就需要通過站臺模擬屏來實現(xiàn)。同樣，要想看到“無形”的流程，也需要流程的“模擬屏”，這就是模型。

我們以往很努力地講述流程是什么樣的時候，是通過從文字到圖形，到表格，甚至使用系統(tǒng)，以此記錄和分享流程中的各種管理思想。盡管這些圖形表格最開始能夠湊合著用，但是隨著管理難度的加大，一張圖紙，一份表格已經(jīng)不能完整地這些內(nèi)容以及這些內(nèi)容之間的關系。因此我們需要新的“模擬屏” – 結構模型。

結構模型是將圖形和文件中的內(nèi)容提取出來后，形成企業(yè)唯一的一個要素，將之稱之為對象（Object）- 而這個過程稱之為結構化。每個“對象”在結構模型體系中是唯一的，當需要用來制作圖形或文字時，讓對象“出現(xiàn)”在文字和圖表中。這就有些像企業(yè)的員工，每個員工在企業(yè)內(nèi)是唯一存在的 – 因此在結構模型中一個員工就是一個對象，而員工既可以在A部門工作，也可以調(diào)到B部門，但在A模型和B模型中該員工仍舊為同一個對象。

結構模型的特點就是打破圖形和表格的“邊框”（Out of Box），讓圖形和表格成為一個“積木”。搭建結構模型的過程就是我們對管理細節(jié)進行梳理和分析的過程，這個工作稱之為“建模”。

通過建模可以將企業(yè)“無形”的管理思想變成“有形”的模型，并得到妥善的管理、利用和維護。可以幫助我們將大量的管理要素的組合在一起，包括制度、流程、數(shù)據(jù)、組織、各種系統(tǒng)。這些管理要素在結構模型內(nèi)，通過明確和展現(xiàn)其自身的內(nèi)容，并和其他要素交互，

管理結構模型的工具稱之為建模工具，ARIS就是建模工具中的典型代表。通過建模工具，除了將流程進行建模以外，還可以分析模型，并將模型輸出形成各種文檔和報告。

▌eBPM之流程手冊與崗位手冊

那么，當流程被細致的梳理，制度被分解后與流程整合在一起，剩下的問題就聚焦與一點：如何讓每個崗位恰如其分的拿到自己要執(zhí)行的流程和制度要求，不多不少，不雜不漏，解決手中“幾張紙”的問題。

對于每個流程的管理者，可以提供流程手冊來解決他手中的“紙”。而對于每個崗位，可以通過崗位手冊來解決他手中的“紙”。也就意味著，無論未來每個員工是否通讀各種制度，是否通讀各種程序文件并不重要，重要的是他知道自己的崗位，也拿到并深刻地記住了該崗位的“幾張紙”，就能夠至少將事情做正確，提高執(zhí)行力。

在eBPM方法論中，使用流程建模工具，流程手冊和崗位手冊的絕大部分內(nèi)容都可以通過流程模型來生成，使得流程手冊和崗位手冊的及時性和準確性大大提高。

▌eBPM之建立流程治理體系

一旦實現(xiàn)了流程管理的成果，就必須建立對流程管理進行“管理”的“體系”，我們稱之為“治理體系”。治理體系將包括管理的各項原則、標準、方法、操作、人員、職責、團隊、工具等。

通過流程治理體系，可以統(tǒng)籌地管理我們的流程、制度、崗位等內(nèi)容，并支持企業(yè)的質(zhì)量管理體系、風險管理體系等諸多的管理。而通過治理體系，可以確保標準化管理體的正常運作和持續(xù)改進。治理體系也將通過專業(yè)的流程管理工具上相關的工作來開展。治理體系是流程工作常態(tài)化的重要保障。

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