▌背景

我的架構治理工作始于2012年：

2012.01~2013.12 重點是IT的架構能力建設問題     

2014.01~2017.10 重點是企業架構能力建設問題   

由于，企業架構方法框架體系建設經過三年的發展，我的主體工作就算告一個段落，執行層面需要職能塊跟進執行。2018年開始我的工作重點有所變化。這篇文章作為企業架構管理三年實踐歷程的總結文章之一。

我們的企業架構發起人是CIO陳穎劍總【陳總有段時間同時兼任公司IT和BPD總監】，由于工作目標都由陳總直接指示，因此，工作的重點是從CIO的視角來看如何通過企業架構方法解決公司的企業信息化問題，其中關注的更多是企業架構對于IT組織轉型的價值。而我的工作性質有點像是“組織轉型的前期探路工作”。我們想通過企業架構方法在業務和IT之間建立一種新型的合作伙伴關系。

組織轉型是個艱巨的過程，這三年的工作得到了陳總的大力支持，在項目實踐過程中還得到了公司業務部門中高層的大力支持，沒有這種支持，要在橫跨業務部門-IT部門，業務部門的科室之間，IT部門的科室之間協同工作來進行一種創新嘗試，這是非常困難的。在此，非常感謝他們的支持。

▌企業架構的價值

互聯網、大數據、人工智能、云計算等技術的大量運用，外部市場環境競爭加劇，企業有轉型壓力、特別是對企業內部的IT部門轉型有壓力。

1 ▏IT部門的定位變化與企業架構

IT部門的發展趨勢：從成本中心到業務合作伙伴

原先IT部門是成本中心的定位，在當前快速變化的環境下，已經很難適應了。

就需要重新定位IT。但是將IT從成本中心向業務合作伙伴的轉變，對于IT組織當前的能力要求是非常高的，因此IT如果要滿足這一定位，IT組織能力必須提升。

這一趨勢要求強化兩大IT職能：

IT戰略管理

推動業務變革的管理

企業架構方法對這兩大IT職能能力提升是非常有助益的。它的助益關鍵在于將業務和IT進行深度整合后，IT技術對業務巨大的賦能動力。

2 ▏CIO的兩大核心職責與企業架構

職責一  業務&IT的橋接職責：在企業經營和業務運作中推薦IT運用，起到企業經營層與IT之間的溝通橋梁作用；

職責二 信息部管理職責：統管IT部門和信息系統

從CIO的兩大核心職責來看，企業架構也是非常有幫助的，可以起到關鍵的橋接作用。這個橋接作用體現在兩個層面：

外部橋接作用：公司、業務部門、合作伙伴與IT部門間

內部橋接作用：IT部門的職能科室之間

CIO的上述兩個職責所需要的資質和技能有很大的差別，甚至可以說是兩個極端。

前者需要的是作為經營者和商業領導者的資質和技能，包括從經營層和業務部門的視角對晦澀難懂并且快速變化的IT進行說明的能力，以及妥善處理容易引起部門間利益沖突的IT戰略、IT投資分配等問題的協調能力和領導力。

后者需要的是作為擅長IT實務的管理者的資質和技能。

隨著企業經營和業務運作的信息化要求越來越高，而技術革新的步伐也越來越快，要謀求集上述兩種截然不同的資質和技能于一身的CIO也日趨困難。因此以某種形式建立對CIO的輔助機制顯得尤為重要。 主要有三種種方法：

設立CIO辦公室-----組織龐大

數名CIO高級助理----組織較小

設立CTO分管--CTO側重右邊職責，CIO側重左邊職責

企業架構最大的價值首先在左邊，其次在右邊。因此，企業架構師的角色可以在兩邊輔助CIO工作。

企業架構是個多學科的綜合體，它對企業架構師的能力要求非常高。比如企業架構作為業務與IT的橋接作用，則企業架構師需要兼具業務與IT的專業知識，企業能否招聘或者內部培養出好的企業架構師，組織機制能否讓企業架構師發揮其價值最終會影響企業架構在企業落地的價值。而企業架構的方法框架體系的建設是非常關鍵的。

我們的企業架構方法框架體系建設經過三年的發展，已經可以為解決左邊的問題提供助力了，我的主體工作就算告一個段落，執行層面需要職能塊跟進執行。2018年起，我的工作重心會放在右邊支持CIO的工作。

3 ▏甲方IT部門的業務架構和企業架構

甲方的IT業務管理的主要有如下七大領域：

IT戰略、治理

IT投資、成本

IT組織、人才

資源管理

IT服務管理

IT風險管理

IT架構管理

行業對IT部門業務架構的表述【IT4IT是一種表述】

企業架構方法主要用來解決：Strategy to Portfolio  即整體規劃環節的關鍵工作。

企業架構的產出對于IT的七大業務管理領域都有助益。

4 ▏IT部門的三種類型與企業架構

根據IT部門的三種類型劃分，企業架構方法都有橋接的價值，企業架構師即可以在IT部門也可以在業務部門的IT團隊中貢獻價值。

▌IT在公司的戰略定位會影響企業架構方法和執行的側重

企業架構流派比較多，業界影響最大的是TOGAF 。具體內容參見微信公眾號“無違而治”：“企業架構& 業務架構的理論發展簡史”。

IT在公司的戰略定位，會極大的影響企業架構的定位，從而影響企業架構執行的偏重。我們定位要成為業務的合作伙伴。

如何做企業架構，都會碰到企業架構如何做？框架如何裁剪？或者如何獲得業務架構的產出以便于后續的架構設計等類似問題。實踐的艱難用一句話來     概括“理想很豐滿現實很骨感”，比如：如何獲得業務架構的產出以便于后續的架構設計？

理想是：按照TOGAF 9.0的業務架構階段的任務定義，業務架構它應該從業務獲得。

現實1：業務也并沒有很好的業務架構產出給IT。業務最多就是給出一堆基于visio或PPT的業務流程了，公司和業務部門既沒有專職的業務流程管理職能單元也沒有專職的業務架構師，因此當前業務的產出要轉化為企業信息化總體架構的設計還需要做很多工作。就算是有流程管理的專職部門，這些產出也不太容易轉化成企業信息化總體架構。主要原因是：運用傳統的流程管理方法偏重于解決業務流、組織設置上的內容【職能分配、崗位設置】，這些方法的產出很少考慮信息流的設計，而信息流是才是信息化的關鍵內容。

現實2：每家企業的特點和所處的階段都不一樣，如何根據企業實際情況走符合自身發展的路線，這就涉及到對行業框架（TOGAF等）的裁剪。由于我們是大型制造企業而且是合資公司，體制決定了，我們不能像互聯網企業、獨自公司一樣，特別是組織機構、人員發展、激勵機制。因此，必須根據實際情況探索一條自己的路。TOGAF在企業內部的裁剪，很多需要結合公司現有管理體系來進行，差異比較大。 因此定位決定了如何裁剪。而比裁剪更難的是“Tradeoff”

基于上述的問題的考量，我在組織內部實踐中借鑒流程架構/業務架構/信息工程方法，并通過組織內部的項目實踐不斷改進，從而發展出了一套方法和框架，重點解決企業架構在實際工作中業務架構和數據架構如何做的痛點，通過理論和項目實踐相結合，歷經三年演進迭代了三個版本，第三個版本，已經能夠很好的處理汽車行業復雜業務的企業架構關鍵環節的問題了【包括市場營銷、供應鏈管理、產品研發】。汽車行業雖然多數理解不是高精尖的行業，但是它的業務鏈卻是全球最復雜的一個體系了。

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