▌IT服務運營的必要性

大約10年以前聽到過一些國外的專家提到，軟件研發和產品運維的成本比例應該在1：9。當時覺得是有些夸張，但如果我們引入服務運營的概念，也許面向核心業務的后期運營維護成本比例的確就是會更多一些，這其中包含的產品的增強與優化，硬件和網絡的擴容，客戶服務，清算結算，運營監控等等投入。

也就是說，初始的設計結果轉化為可應用的IT產品，之后便需要不停的適應用戶體驗和市場服務需求，做迭代性的升級、維護和管理工作。這是一個持久性的過程，需要基于前端業務所承載的產品化定位去做服務運營，通過業務服務和IT服務的共同努力，讓企業的業務在市場中長久的處于不敗之地，進而產生持續的利潤和價值。

如今的IT服務將更加貼近快速發展的社會需求，敏捷和彈性化的要求將越來越高，需要企業從橫向和縱向兩個維度考慮產品研發和服務運營的策略。從橫向的角度，主要是考慮IT服務的業務針對性，一般反映于應用系統和數據資產的范圍；而從縱向的角度，需要考慮到IT服務對于業務戰略的承接上，從高階的業務解決方案、IT投資組合和IT團隊的自頂向下承接。基于這兩個基礎維度，考慮IT研發和服務運營的資源配置策略，具體將涉及到人力、軟件、硬件資源的采購成本，數據資產的涉密要求，服務的交付效率，資產關系管理的難度，預期的回報等等要素，通過IT服務運營實施，保障IT投資價值的持續性呈現。

▌IT服務外包的好處在哪里？

IT的服務運營不可被忽視，并且隨著經濟社會的快速發展和企業IT服務范圍的滲透，更加需要采用外包的策略來加強其運營的專業性和效率，以下幾點綜合概括了IT服務外包的優勢：

提升交付效率。基于服務部署的需要和范圍，例如：多個地域、多條業務線、多種客戶等等，動態的選擇合作伙伴，通過服務外包合同并行選擇本地化團隊進行工作。這樣就避免了自建團隊規模固定，技能轉化效率低的弊端，大大提升市場響應效率。

降低成本。很多世界500強公司，選擇服務外包，第一原則都是基于成本戰略的，IT服務外包也在其中。要么是通過選擇經濟不發達區域的資源來穩定成本控制區間；要么就是通過外包合同管理來減少內部管控條線和精力，降低管理上的成本投入；要么就是采購高績效的資源來完成復合型任務，從而降低單一技能組合的整體上的浪費。總之，外包比自建的省錢才有必要外包。

降低管理難度。一般的管理規則，5~7個人的團隊就需要一個專職的管理人員，如果專業化團隊資源規模較大、專業分工較多、區域覆蓋較廣，管理的分工和成本就會大大提升。如果通過外包合同條款和SLA來進行管理，很多管理責任和成本就會轉移到乙方，甲方需要付出的最多是合同管理的成本。

降低履約風險。一種業務場景或者投資需求，就會涉及到某些類型的專業服務技能，把專業的事情交給專業化團隊去做，而這種團隊又是經過市場考驗的，自然要比自己從頭再來或者兼顧著去做要好的多。專業化的外包團隊基于合同承諾的服務級別協議，開展IT服務實施與交付，會從整體上降低服務履約風險。

易于進化、適應和變化。事物一旦產生了慣性，就會產生更多的麻煩。通過服務外包，更加有利于根據最新的趨勢和需求，開展合作伙伴的選擇；也有利于快速的轉換和升級不良的信息資產，提升IT服務與業務需求的匹配度。這些便捷性，將使得企業更為敏捷的響應市場需求。

▌關于IT服務外包的幾點誤區

互聯網和創新技術的發展，讓人們獲取知識的代價降低了，獲取知識的效率提升了，IT也逐步由奢侈品演變為必備品，很多企業已經不難培育和組建自身的專業化團隊。國家近年來加強信息安全管控戰略和科技強國愿景的宣貫，各大企業紛紛學習和落實核心技術自主掌控的責任。在此過程中，也難免出現一些針對IT服務外包的誤區，我們也有必要做個辯證式的分析。

1 ▏服務規劃能力不容忽視

有的企業過分看重市場效率和專業性，過度依賴外包公司，而忽視自身的規劃設計能力儲備，會導致諸多的IT服務孤島和集成方面的沖突，因為廠商間利益最大化的訴求，必然會造成更多的管理難度。隨著IT應用范圍的拓展，最好還是要在企業中建立IT規劃部門或者解決方案部門。

2 ▏自主掌控不能影響效率

有的企業以自主掌控為由太過強調自建能力，會造成能力構建遲緩、試錯成本較高等風險，勢必會與日漸敏捷的企業市場響應模式沖突，不如從某些層面以外包和并購的方式快速獲取服務能力。

3 ▏標準化的構建不可或缺

過分強調敏捷，而忽視標準化和過程管控，會贏得小范圍短時期效率，但不能實現總體上的敏捷和規模化運營，最終還是讓企業效率降低。需要從IT服務部署的范圍和運營的目標上，建立全生命周期的IT服務運營標準，讓各種不同的服務供應商遵從企業統一的服務標準。

4 ▏相對的穩態外包非常必要

IT服務需要直接和間接的創造業務價值，就要持續的進行運營維護，企業的應用系統自定義開發和商業套件的部署實施時間大約是半年到一年左右，但一套好的系統的使用時間應該是5~8年，這樣來說軟件開發和服務運營費用都是需要配套的IT投資。

但我國企業重建設、輕運維的現狀還是很突出，不少企業的IT投資很少考慮軟件采購或者初始研發之后的運營維護的成本投入。導致上線之后的開發商和集成商沒有資金支持，繼續開展服務，系統的應用價值難于長線時間呈現或者持續呈現。

5 ▏創新價值促進成本優化

當讓信息化生生的去從企業利潤中“擠出”投資額度，不斷呈現為“成本”支出，勢必就會加劇企業內部的資源爭奪矛盾。然而，企業的成本結構是隨著科技創新不斷優化和調整的，CIO要從降本增效、聚合資源、拓展業務、增加收入、提升利潤等等角度呈現IT服務的投資價值，讓財務經理和企業主有信心去調整迎合未來發展的投資類目比例和資源運行方式。

▌新時期的IT外包管理框架

當信息技術的創新與效率，演變為企業某個時期的關鍵矛盾點的時候，IT服務外包戰略自然就要列入議事日程。IT常青樹基于世界500強企業的IT服務外包實踐，提出了下面的IT外包管理框架，可開展早期的外包管理方案的部署。

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