▌大全集團簡介

大全集團始建于1965年，總資產超過100億元，員工近10000人，下屬23家企業，產業基地分布于南京、鎮江、重慶萬州、新疆石河子，主要產品包括電氣設備、交通技術、新能源（多晶硅、太陽能電池及組件、上網系統）等。

▌兩化融合現狀

大全集團兩化融合總體發展水平處于創新突破階段，從2002年開始，大全集團聯合清華大學、江蘇大學、北京清軟英泰信息技術有限公司等單位，定制開發了“成套電氣行業版EIS一體化系統” ，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系統，廣泛應用于下屬數十家公司；并實施了集團化營銷、采購的服務平臺，集團實現了行業定制化集成應用。

▌兩化融合實踐方法

2010年以來，我們越來越體會到傳統的制造業利潤率下降明顯，殘酷的競爭環境已經到來，為此我們通過轉型升級、開拓業務領域、轉變經營方式等舉措實現公司的持續發展。為成就大全集團“全球大業、百年大全”長遠發展目標，大全集團在未來的3到5年內，將繼續保持國內領先地位，并逐步縮小與西門子、施耐德等國際第一梯隊的差距，在某些單項接近或達到國際一流水平。為實施集團發展戰略，大全集團通過一系列戰略布署對戰略目標進行落實。其中最重要一項部署即“借助兩化融合優勢，全面推進公司管理創新，整合內部資源，提升公司綜合競爭力”。

1   ▏高層領導對兩化融合的認識和領導力

大全集團的兩化融合工作由徐廣福董事長親自領導，由執行總裁葛飛負責全面推進。公司決定通過持續投入，實施人才戰略、創新戰略。通過產品創新、技術創新、管理創新和觀念創新來繼續保持國內領先地位的同時，逐步縮小與國際第一梯隊的差距，在某些單項要接近或達到國際一流水平。

2   ▏重視信息化的促進作用

2010年注冊1000萬元成立鎮江大全信息技術有限公司，擁有專業技術人員55名，負責集團及下屬所有子公司的兩化融合技術支撐，其中有30名人員在大全集團服務10年以上的復合性人才；同時重視領軍人才的培養，信息公司總經理徐慧為省2014年度“江蘇省優秀信息主管”。

3   ▏組織學習交流、緊隨時代導向

大全集團每年派出60名骨干參加漢諾威工業展、考察德國西門子公司，感受自身與國際先進制造和管理水平的差距。

提高產品智能化與服務化水平，使大全產品成為客戶打造智慧工廠的一部分；結合智慧工廠和管理現代化建設，不斷提高產品質量和勞動生產率，保護和提升大全的可持續競爭優勢。

4   ▏選定方向、找到路徑、突出重點推進兩化深度融合

2014年，江蘇省經信委安排兩化融合診斷服務，為企業指出了方向。國家工信部安排的體系貫標，我們首批試點，更為企業找到了兩化深度融合的路徑。通過省經信委和工信部兩大支撐及相關實踐，發現兩化融合體系的思想和企業戰略發展想法不謀而合。當前大全集團創新發展的重點在營銷創新、科技創新、管理創新、智能制造，其中管理模式的創新——“扁平化管理”，作為創新發展的首選任務。“扁平化管理”模式的變革，首先在于技術的進步帶來了變革的機會，還涉及業務流程的優化再造，責使組織結構呈扁平型，再借助信息化集成協同平臺，從而對企業的數據做為戰略性資源進行挖取、分析；從而為大全深度的智能制造、柔性、服務型制造轉型等深度融合打好基礎，爭取搶占產業競爭的制高點。逐步建立以流程驅動的柔性化管理體系，壓縮管理層級，員工貢獻、老板可視，評價分配、科學合理，實現“標準化、動態化、精細化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全將利用工業4.0的先進制造理念，通過信息化管理手段，實現產品的自動化生產。集團已經與中科院沈陽分院自動化所合作，將基于“以制造為核心”和“以管理為核心”的數字制造觀，并以智能物流、智能制造、機器人和信息技術為基礎，對整個工廠的人流、物流、信息流進行頂層整合、設計和規劃，從而達到從物料到產品全過程的智能化生產、全產品生命周期的信息化管理和企業的全局性優化運營。

▌兩化融合取得的成效

信息技術與重點產品的滲透融合，提升了產品數字化、智能化和網絡化，提高產品信息技術含量和附加值，并研制出智能化斷路器、低壓智能母線等產品，推動大全產品向價值鏈高端跨域。智能化產品每年新增銷售收入5億元。

信息技術與研發設計、工藝設計的融合，推動持續改進、及時響應、全流程創新的產品研發體系的建立，提高了研發設計創新能力，初步形成了產業鏈協同設計體系，大大降低了產品研發和設計周期。以開關柜產品為例，設計差錯率平均降低80%，設計周期平均縮短50%。

信息技術與生產、制造的融合，一方面以數字化、智能化、網絡化特征的自動化控制系統和裝備為重點，提高制造業重大技術裝備自動化成套能力。另一方面實施先進過程控制和制造執行系統，實現生產過程的實時監測、故障診斷、質量控制和調度優化，深化生產制造與運營管理、采購銷售等核心業務系統的綜合集成。顯著提升了生產計劃執行的準備率，縮短了產品生產周期，提高了產品質量。以集團下屬公司默勒電器為例，生產計劃變更次數降低了一半，產品生產周期提前5天，產品一次交檢合格率從95%提高到98%。

信息技術與采購、銷售的融合，實施覆蓋全集團營銷、采購的服務平臺，實現客戶、市場和項目的全生命周期管理、供應商關系管理、物料集中采購和價格管控。通過平臺線上年采購額62億，縮短采購周期20%，年節約采購成本1.5億元。

通過信息技術推動綜合集成，實現設計、制造與管理一體化集成應用，實現產品開發、生產制造、經營管理等過程的信息共享和業務協同。提高集團信息化管控水平，促進企業組織扁平化、決策科學化和運營一體化，增強企業資源共享和業務整合能力。

▌兩化融合的亮點

1   ▏電氣行業企業綜合集成應用示范

大全集團通過信息技術推動綜合集成，實現設計、制造與管理一體化集成應用。在產品設計制造數字化領域，大全集團實現了以CAD/CAE/PDM為核心的應用和集成，將傳統產品設計延伸到性能設計、優化設計和仿真設計。著重加強產品全生命周期的設計管理，實現了工藝設計、車間管理、數控加工的應用和集成。例如：2009年，集團下屬一子公司應用了大全集團與清華大學合作研發的面向母線產品的全生命周期的設計制造一體化集成系統，實現了三維走向設計、母線工藝設計、銅排優化設計、PDM、ERP、MES為一體的信息管理平臺，成為母線行業兩化融合的典范，該公司目前已經成為全球最大的低壓母線產品的公司。在內部資源管理領域，大全集團實現了以ERP/SCM/CRM為核心的應用和集成，實現了企業內部信息集成、企業與企業之間的信息集成。從集團和企業協同管理的兩級應用層面出發，行業第一家提出統一信息編碼、整合企業資源標準的集成思想，并成功應用“基于統一規則的編碼技術”、“基于元模型的集成建模技術”和“基于WBS的工作流引擎應用”設計了基于統一編碼管理平臺、以CAD、PDM、ERP、集團財務為基礎的集成系統架構，實現了覆蓋設計、制造、管理的全面集成。

2   ▏支撐扁平化管理創新的集團化管控運營平臺

通過扁平化管理模式創新實踐，大全集團打造信息化、互聯網環境下，績效考核與分配的新模式，真正實現組織管理扁平化、內部市場化、業務流程化、核算精細化、考核數字化。集團為每個責任主體、甚至每個員工都建立了資金賬戶，可以及時了解自己的考核與收入情況，提高了積極性和工作的效率，充分發揮創新型人才的價值；

目前在董事長帶領下，已經完成管理模式創新設計，集團所有子公司將原有7層簡化為4個層級：總經理、部門經理、車間、班組。業務流程、職責和組織模式已經逐步優化、調整到位，績效考核到班組或個人，明晰職責、激發員工熱情，在提高運營效率和工作質量方面已初見成效。

扁平化管理創新離不開信息系統的支撐，2014年年初，集團投資2000萬元在已有信息化平臺基礎上，重構大全集團數字化綜合集成系統，開發、升級和實施14個子系統平臺，目前該平臺已在試點公司成功上線，預計2015年年底前完成全集團推廣。大全集團級信息系統平臺的建設采用集團版商品化軟件加二次開發、再保留和移植公司特有的行業成熟應用系統，以重構大全強壯的集成應用平臺、來承載未來持續的業務變革。

3   ▏采購電子商務平臺應用示范

大全集團目前具備行業最完善的采購電子商務平臺，承載著大全集團32家子公司與近萬家供應商和合作伙伴的詢比價、招投標、競標等業務。100%實現采購業務網絡化，年交易額超過60億元。

國內電氣行業率先采用“集采分購”的采購模式

運用采購電子商務系統，實現采購工作全閉環的管控

目前，大全集團正進一步整合上下游企業，打造“面向電氣行業企業價值網協同云服務平臺”，構建由大全集團為核心企業，其上下游企業和合作伙伴為主要成員的典型成套電氣行業價值網，研究分析其成員間業務協同的服務模式和關鍵需求，提供具有行業特色3大服務：遠程全球故障診斷服務、售前快速協同方案設計與報價服務、工程現場測量與產品優化設計服務；

4   ▏勇于探索、率先啟動兩化融合管理體系

公司于2014年5月份聯合慧德咨詢開始兩化融合貫標，圍繞戰略、可持續競爭優勢、新型能力打造的主線，通過管理創新所引發相關的技術、業務流程、組織結構、數據四要素的優化調整運行，探索貫標方法；通過建立機制、運用工具和方法來指導兩化融合工作；目前體系在運行階段；通過體系的理解深入與實踐，兩化融合體系的思想與當前企業發展的思路不謀而合。

▌企業兩化融合存在的問題

1   ▏在產品智能化、生產過程及裝備的智能化方面與國際一流公司存在差距

大全集團作為行業第二梯隊的領頭羊，與ABB、西門子、施耐德等國際一流品牌、全球第一梯隊相比，不但規模偏小，在產品、技術和管理等方面都存在一定的差距。近幾年，西方發達國家正在推進的新一代工業升級戰略，一方面，通過構建智能生產網絡，推動工業生產制造由自動化向智能化和網絡化方向升級，另一方面，通過產品智能化，為智慧工廠提供產業基礎。以西門子為代表的世界一流企業在打造智慧工廠、提供智能電氣產品方面已經取得了很大的成就，大全集團的產品智能化、服務化水平還需不斷提高；制造水平還處于單機自動化或半自動化狀態，自動化設備間沒有連接，生產設備與管理系統沒有完全集成，生產能力沒有得到充分發揮。

2   ▏觀念需要持續創新

原來市場客戶的要求低、裝備水平低、主要依賴人的經營方式，隨著國家智能電網、服務型電網的建設及國際化經營的進程，市場的根本變化帶來企業經營理念的創新，以及產品、技術、裝備、人才、管理模式等一系列的創新要求。

3   ▏兩化融合的深度需要進一步加強

流程、職責和組織管理模式已經逐步優化和調整，軟件服務商運維服務能力及信息系統集成平臺跟不上公司高速發展的需求，集團化信息系統平臺急須完成升級，來改變信息系統支撐滯后于業務變革的情況。

4   ▏我們的建議

兩化融合診斷及兩化融合貫標為企業兩化深度融合指明了方向，幫助企業找到了路徑和方法。但持續推進還面臨一些問題如兩化融合的政策環境需進一步完善，政策措施支持力度要加大，盡快建立行業的兩化融合水平的技術標準等。

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