太平之世無所尚，所最尚者工而已;太平之世無所尊，所尊貴者工之創(chuàng)新器而已。

——康有為

世事如棋局局新，誰有智慧，誰能創(chuàng)新，誰就有力量 。從全球范圍看，創(chuàng)新驅(qū)動是大勢所趨，國際經(jīng)濟競爭是綜合國力競爭，說到底就是創(chuàng)新能力的競爭。

2017年9月21日至22日，中培受邀參加The Open Group發(fā)起的頂層架構(gòu)行業(yè)交流中國峰會。

一、為何是央企？

長期以來，一直致力于大型企業(yè)的管理變革與信息化變革問題，親自參與了幾十家大型企業(yè)的變革過程，真正理解“如何才能讓大象跳舞“的內(nèi)涵。目前的普遍現(xiàn)象是，除少數(shù)特殊的領(lǐng)域外，大型國有企業(yè)信息化水平總體偏低，具有非常典型的體制慣性特征。另外，大部分央企已經(jīng)已經(jīng)意識到了管理變革過程中信息化的重要性，正在成為創(chuàng)新大軍的一支。因此，在頂層架構(gòu)的創(chuàng)新模式闡述過程中，李主編選取了比較具有代表性建筑企業(yè)。它的代表性在于：規(guī)模大、體系慣性大、推行困難、問題典型。

二、央企創(chuàng)新發(fā)展面臨的困難

1、體制慣性問題

特大型央企在進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級以及體制化改革時面臨的困難諸多，非市場化的運營機制，使得中國的很多企業(yè)在管理上除了固有的慣性外還有著一定管理上的惰性，所以信息化對于他們來說，福利并不是太明顯，也就對沖了積極性。

2、對創(chuàng)新引領(lǐng)的整體意識和認知水平問題

大型企業(yè)承擔著一定的社會責任和壓力，企業(yè)中有著相當大的一部分的低端勞動力資源，需要從整體上考慮整體平衡性。然而，又因為頂層設(shè)計涉及領(lǐng)域相對高階和抽象，企業(yè)對此的認知程度仍然不夠，在企業(yè)中只有少數(shù)人能理解其內(nèi)涵，因此企業(yè)對于創(chuàng)新內(nèi)容的引入和消化有一個過程，推行效率上自然又減了一層。

3、結(jié)構(gòu)性問題

除了上述原因之外，還有一些結(jié)構(gòu)性的困局。業(yè)務(wù)最核心的載體是組織架構(gòu)，其中穿插著各種各樣的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)模式，需要根據(jù)戰(zhàn)略目標的調(diào)整和實際需要進行靈活變動。然而，在大型央企和國企，最難變動的就是組織結(jié)構(gòu)，比如：很多的企業(yè)在開展新業(yè)務(wù)的時候，一般就是直接下設(shè)一個機構(gòu)，而這個機構(gòu)一旦設(shè)置了，幾乎就不可能撤，也許就進一步造成了新的障礙，制約了企業(yè)的發(fā)展。

上述這些環(huán)節(jié)，都導致了傳統(tǒng)央企在進行創(chuàng)新發(fā)展時困難重重，除此之外，仍有很多因此制約著傳統(tǒng)央企的創(chuàng)新，在此不一一列舉。

三、如何破局——EDSA方法論

為打破以上種種困局，推動信息化變革與創(chuàng)新，中培提出了通用的方法論模型——EDSA的模型，即分布式微服務(wù)架構(gòu)模式，它是以企業(yè)架構(gòu)方法為基礎(chǔ)，結(jié)合大型國有企業(yè)的特征，以及國家“十三五”創(chuàng)新和“互聯(lián)網(wǎng)+”等各要素，構(gòu)建出來的模型。這種架構(gòu)在原有的框架式和層級式架構(gòu)基礎(chǔ)上，慢慢演化為一種骨干式的架構(gòu)。在骨干的基礎(chǔ)之上，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)優(yōu)先級和市場驅(qū)動要素，來進行骨干脈絡(luò)的逐步完善和優(yōu)化創(chuàng)新。

四、EDSA實施和演進路徑

對于上述案例公司這樣的傳統(tǒng)國有企業(yè)，頂層架構(gòu)規(guī)劃這個環(huán)節(jié)是必不可缺的。但經(jīng)過我們反復的研討和摸索，普遍認為在推行和落實頂層架構(gòu)的過程中，需要遵循一個循序漸進的過程。

第一步，根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求建立頂層架構(gòu)愿景。頂層架構(gòu)的目標是服務(wù)于企業(yè)的某一種核心業(yè)務(wù)或者核心市場，因此，應(yīng)從業(yè)務(wù)引領(lǐng)的角度出發(fā)，建立與之相關(guān)的愿景目標。第二步，建立企業(yè)在各個領(lǐng)域的最基礎(chǔ)“骨干式”的架構(gòu)模式，讓這個骨干架構(gòu)能夠支撐相當長一段時間的業(yè)務(wù)發(fā)展和變化。第三步，建立架構(gòu)規(guī)范。隨著對企業(yè)業(yè)務(wù)運營規(guī)則的梳理和優(yōu)化，其架構(gòu)服務(wù)的敏感度加強和逐步清晰化，會呈現(xiàn)出明顯的架構(gòu)框架和邊界，接著就會跳躍到架構(gòu)規(guī)范一級。第四步，基于相關(guān)的試點工作落實架構(gòu)標準。在信息化部署和應(yīng)用過程中，要建立明確的目標和操作方法，要基于相關(guān)的試點工作，進行架構(gòu)規(guī)范的孵化，而后在組織范圍內(nèi)最大化的去進行推廣架構(gòu)規(guī)范，落實架構(gòu)標準?？傮w上，這套方法也許對于某些企業(yè)來講是犧牲了效率，但是卻抓住了實效。

五、實施案例介紹

針對EDSA模型，經(jīng)過三年的錘煉，已成功地在建筑行業(yè)進行應(yīng)用。下面將以在某建筑企業(yè)實施的項目作為案例，分別呈現(xiàn)中培依據(jù)EDSA模型在業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)域的創(chuàng)新設(shè)計成果。

1、業(yè)務(wù)架構(gòu)

在傳統(tǒng)國有企業(yè)中，業(yè)務(wù)架構(gòu)的設(shè)計要基于組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和運營模式三個維度進行綜合考慮和設(shè)計。如之前所述，在多數(shù)場景下，國有企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)是以組織架構(gòu)為主線而構(gòu)建的?；诮M織架構(gòu)匹配市場服務(wù)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)運營模式，最終可形成各種容易被業(yè)務(wù)部門和管理層接受的業(yè)務(wù)架構(gòu)視圖。

2、應(yīng)用架構(gòu)

在本案例中，應(yīng)用架構(gòu)從服務(wù)的角度對巨無霸式應(yīng)用進行了劃分和分解，拋棄了過去的應(yīng)用模式，提煉成以業(yè)務(wù)單元為導向的微應(yīng)用，并借鑒了互聯(lián)網(wǎng)思想，掛靠了分布式治理的要素。在應(yīng)用架構(gòu)體系中，不再是商業(yè)性的套件，而是一個個微小的應(yīng)用，將各個環(huán)節(jié)中的業(yè)務(wù)層場景和事項，以碎片化的方式進行組織和集成，并通過分布式服務(wù)治理的方式，對他們進行了管理和調(diào)度，以信息化服務(wù)為載體反映出企業(yè)真實的業(yè)務(wù)運營狀態(tài)。

EDSA模型的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方案

3、數(shù)據(jù)架構(gòu)

在本案例中，數(shù)據(jù)架構(gòu)借鑒了很多以往比較典型化的數(shù)據(jù)運營架構(gòu)的模式，基本上是分層級的，我們從邏輯上進行數(shù)據(jù)的集中。在此不一一贅述。

4、技術(shù)架構(gòu)

本案例中，技術(shù)架構(gòu)是借鑒于互聯(lián)網(wǎng)的“平臺模式”而構(gòu)建的一種技術(shù)支撐模式，這種模式強調(diào)對服務(wù)消費側(cè)和服務(wù)供給側(cè)的整合管理，加上“去中心化“的連接特征，極大的壓縮了服務(wù)生產(chǎn)到消費的整個生命周期，提升了服務(wù)的響應(yīng)能力和敏捷度。而服務(wù)的消費者和提供者可能是各個業(yè)務(wù)部門，也有可能是信息化的開發(fā)者、運維者，以及合作伙伴?；谠撈脚_，可利用在服務(wù)注冊中心注冊的應(yīng)用進行彈性化的集成，并根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則開展靈活的服務(wù)配置和調(diào)度，讓我們能夠通過分布式服務(wù)治理機制，幫助企業(yè)快速的優(yōu)化其業(yè)務(wù)運營規(guī)則，并在最大范圍內(nèi)的推廣其最佳實踐，實現(xiàn)其制度上的“鏡像”。

正如兩化融合推進專家所提到的，很多國有企業(yè)的管理模式有時候并不太先進，而且體制化運行機制還會帶來各種詬病。然而，這是一個逃避不了的現(xiàn)實問題。基于這樣一個背景和困難，傳統(tǒng)應(yīng)用模式與“互聯(lián)網(wǎng)+“平臺模式進行匹配，按照去中心化的方式連接與共享、按照分布式服務(wù)的方式進行治理與調(diào)度，也不失為一個可以解決實際問題方案。

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