項目管理溝通主要包括溝通規(guī)劃、信息發(fā)布、績效報告、干系人管理四部分內容，在項目整個生命周期里項目溝通管理占據(jù)了非常重要的地位，溝通是否有效，渠道是否順暢直接關系到項目的成敗。無論對外部客戶，還是內部團隊都得擁有良好的溝通技能，才能確保項目的順利進行。

本文以中培偉業(yè)《PMP項目管理國際認證》學員楊經理作為作為承建方項目經理負責建設實施的大數(shù)據(jù)資產運營管理系統(tǒng)項目為例，論述了項目溝通管理在信息系統(tǒng)項目建設過程中的重要性。項目溝通管理貫穿于項目建設的全生命周期，無論是與客戶還是內部團隊，溝通管理都非常重要，項目溝通管理主要包括溝通規(guī)劃、信息發(fā)布、績效報告、干系人管理四部分內容。本文中主要論述了項目溝通管理中溝通規(guī)劃，信息發(fā)布，績效報告三個方面的管理內容。在溝通規(guī)劃方面，本人根據(jù)項目團隊成員的實際情況制定了溝通方法，為引入外部技術人員降低了項目風險；在信息發(fā)布方面，通過引入敏捷開發(fā)管理與總結學習會形式，加強了信息溝通共享；在績效報告方面，對客戶制定匯報收反饋與聽取給回應策略，加強了客戶的參與度。由于措施應對得當，系統(tǒng)按時上線，客服滿意度很高。

某傳統(tǒng)運營商隨著大數(shù)據(jù)概念的發(fā)展，逐步開始重視內部多種多樣數(shù)據(jù)的整合，為解決日益龐大數(shù)據(jù)的運營，且為了響應集團制定的集約化管理，建立統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)運營管理系統(tǒng)已成為迫切需求。2015年4月，公司通過競標拿到該大數(shù)據(jù)資產運營管理系統(tǒng)項目，項目合同金額280萬，工期10個月，該大數(shù)據(jù)資產運營管理系統(tǒng)是基于大數(shù)據(jù)運營，作為為數(shù)據(jù)運營人員提供支撐，確保數(shù)據(jù)運營人員每日對大數(shù)據(jù)資產接入監(jiān)控，盤點數(shù)量，稽核質量，等情況可以可視化管理，以及對外展示、管控數(shù)據(jù)資產的系統(tǒng)。楊經理作為項目經理參與其中，全程負責了項目管理和部分的需求分析工作。

根據(jù)以往項目經驗，從項目溝通管理角度經常容易出現(xiàn)問題有以下幾點：對團隊的管理溝通方式單一，沒有好的溝通方法，致使團隊成員不能準確了解需求意圖；團隊內部成員之間信息不暢，溝通不充分，導致信息不一致，出現(xiàn)返工等情況；對項目當前進度、狀況等信息與干系人未及時充分溝通，致使產生誤解等；與客戶的溝通不到位，沒有切實了解客戶的意見，容易誤導客戶，致使項目受損等；本人作為該項目的項目經理，重點關注了溝通規(guī)劃、信息發(fā)布、績效報告三個方面，以下分別進行論述：

一、 溝通方法決定溝通效率

因該項目為大數(shù)據(jù)量運營，涉及數(shù)據(jù)非常龐大，每日接入全國數(shù)據(jù)量達60T，但對于接入監(jiān)控客戶提出的要求必須是準實時級，所以在設計之初通過的方案為采用流式處理storm技術作為監(jiān)控中間件開發(fā)，應本身團隊無這方面的技術人員，故公司協(xié)調從其他部門指派storm專家崔加入團隊完成此項開發(fā)工作。通過需求分析人員與之多次溝通，發(fā)現(xiàn)崔系純技術人員，性格較為靦腆，不擅表達，當需求分析人員與之溝通時，無法準確傳達實際需求，鑒于此情況，楊經理在參與了次需求傳達過程后，基本可以確定是崔對業(yè)務理解較為困難，此項涉及storm開發(fā)功能模塊又必須由崔進行開發(fā)情況下，楊經理判斷崔身為公司技術專家級人員必然有其過人之處，應該是需求分析人員過于從業(yè)務化角度描述需求功能，故協(xié)調需求分析人員一起盡可能的從技術角度轉換業(yè)務需求，用visio流程示意圖描述數(shù)據(jù)業(yè)務流轉過程，用技術角度語言描述業(yè)務需求實現(xiàn)的目標，果然與崔的溝通瞬間順暢了很多，最終此功能模塊按時研發(fā)完畢，滿足客戶需求，防止了此項任務進度的延誤。每個人都有自己擅長的溝通方式，所以根據(jù)溝通對象的實際情況，選定不同的溝通方式對于提高溝通效率是極為有效的。

二、 溝通機制決定信息共享程度

為了保證信息發(fā)布的一致性，在項目建設期間，楊經理通過jira軟件并采用了敏捷開發(fā)的形式進行項目管理，以每兩周為一個迭代周期，每個迭代周期初始以團隊成員都參于的啟動會的形式在jira上發(fā)布需求任務；給相關干系人都分配jira賬號，確定發(fā)布信息的一致性，全體參與性；由實際開發(fā)人員認領任務，分析分解任務，估算工作量，加強了開發(fā)人員的主觀能動性；通過每天早上進行站立會，以確保在收集項目進度及問題信息的同時，讓團隊成員都盡可能了解對方都在做什么，加強了團隊成員對任務認知的關聯(lián)性；通過團隊成員對jira上每個認領任務的狀態(tài)操作變化進行了同步的變更，加強了團隊成員之間的交互，確保了任務流程的流轉；以每個迭代周期結束團隊成員都參與的總結會做該迭代周期的民主績效評審，發(fā)現(xiàn)項目中的優(yōu)缺點，對團隊成員的協(xié)作性都有顯著提升。同時在此基礎上引入學習交流會機制，每個迭代周期，組織工作知識分享會，由項目組一名成員講解自己負責的部分工作，總結自己在工作中的好方法、心得體會、新知識等，加強團隊成員工作的互相了解，信息共享，對工作中遇到的問題能夠有所借鑒，取長補短，增進團隊“戰(zhàn)斗力”。

三、 溝通策略決定客戶滿意度

為了確保績效報告及時性，在本項目中本人采取對客戶制定匯報收反饋與聽取給回應策略，每天通過敏捷開發(fā)站立會形式對當前任務進度與問題進行收集，匯總、分析、整理后提取關鍵材料，每日盡可能用較短時間向客戶匯報重點信息，讓客戶明確項目的大體進展及當前問題、解決辦法、下階段計劃等，同時認真聽取并記錄客戶給出的反饋意見，做到不遺漏，不忽視，確保意見經過項目組成員充分分析，能夠根據(jù)反饋意見分析客戶對系統(tǒng)的潛在需求，及時回應客戶，做到提升客戶對系統(tǒng)的參與度，共同解決項目執(zhí)行中的問題，防止功能未能體現(xiàn)需求要點，把控項目進度計劃都起到了良好作用。

因人而異的溝通方法、較為有效的工具輔助及制度增進信息共享程序及較為密切，確實的績效報告，有助于項目經理控制項目進度和成本，保證項目成功。正是由于在該項目的建設中良好的溝通管理，才保證了項目如期于2016年2月完成。目前系統(tǒng)運行正常，受到了客戶和本公司領導的一致好評，對項目給予了較高的評價。

在項目的建設過程中也出現(xiàn)了一些小問題，例如，干系人識別不全面，對涉及使用人員評估不足，未考慮到產品部門人員，以及從產品人員角度查看資產的關注點不一致問題。通過對產品人員切實需求溝通及分析后，從資產結構上設計字段參數(shù)化，納入產品關注角度多維度展示，較為妥當解決了此問題，在以后的項目中一定加以改進，確保全面識別干系人。