成本管理項目管理的重要組成部分，成本管理包括成本估算成本預(yù)算、成本控制。本文中培偉業(yè)《軟考項目經(jīng)理中高級考前培訓(xùn)》學(xué)員作為項目經(jīng)理主持的某石化企業(yè)的瓦斯管網(wǎng)監(jiān)控項目為實例，論述了大型復(fù)雜項目信息系統(tǒng)項目成本管理在項目實施過程中的重要性

本文分別論述了在計劃階段做好工作量估算和預(yù)算、有效管理和控制風(fēng)險因素、在實施階段進行成本跟蹤和控制等成本管理方法的應(yīng)用，列舉了一些有效的工具和技術(shù)的使用；最后，談一些自己的體會和經(jīng)驗總結(jié)。在該項目本人擔(dān)任開發(fā)公司的項目經(jīng)理，負責(zé)項目的成本管理計劃、組織實施和管理控制。科學(xué)運用信息系統(tǒng)項目成本管理的一般理論知識及其指導(dǎo)方法，有效地保障了項目的順利實施，保證了項目的質(zhì)量，實現(xiàn)了瓦斯管網(wǎng)的智能化管理，為保障企業(yè)各生產(chǎn)裝置平穩(wěn)運行提供信息化監(jiān)控手段，滿足了企業(yè)生產(chǎn)管理的需求和系統(tǒng)建設(shè)的預(yù)期在項目匯報會上得到了建設(shè)方董事長和各相關(guān)使用單位領(lǐng)導(dǎo)的一好評。

2015年9月汪經(jīng)理公司承接了某石化企業(yè)瓦斯管網(wǎng)監(jiān)控項目，項目合同金額0萬元，工期4該項目一個石化企業(yè)使用的信息系統(tǒng)軟件，主體功能為四部分，一是對煉油化工所有裝置及公用工程單位瓦斯投入、消耗數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控異常工況的預(yù)警；二是通過質(zhì)量和體積兩方面實時計算煉油瓦斯管網(wǎng)和化工瓦斯管網(wǎng)的平衡情況對瓦斯相關(guān)的流量、壓力、溫度密度組成組分熱值進行實時計算和監(jiān)控四是根據(jù)生產(chǎn)實際情況并與MES系統(tǒng)收付關(guān)系相結(jié)合實時動態(tài)展示瓦斯流向本項目系統(tǒng)的安全性、實時性準確性及可靠性等方面有著很高的要主要采用三層架構(gòu)模式的NET環(huán)境作為運行環(huán)境數(shù)據(jù)實時傳輸采用ebService技術(shù)因此，這是一個復(fù)雜程度較高、涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。

由于本人具有豐富的石化企業(yè)信息系統(tǒng)開發(fā)和管理的經(jīng)驗，有幸公司委托擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理，面對這樣一個項目，汪經(jīng)理意識到成本管理在項目管理過程中的重要性，科學(xué)地運用相關(guān)理論知識及其指導(dǎo)方法，做好項目的成本管理工作，提高項目質(zhì)量保證項目進度方面都起到重要的作用下面分別項目成本估算、項目成本預(yù)算項目成本的控制等方面對項目的成本管理過程加以簡要論述。

一、成本估算

鑒于門診實時結(jié)算項目周期較長，項目干系人眾多，項目采購的設(shè)備與貨物種類繁多，因而汪經(jīng)理在該項目前期就組織了人員制訂了項目成本管理計劃，并根據(jù)成本管理計劃對該項目的成本進行了詳細的估算。因為項目估算應(yīng)該考慮到項目所使用的所有資源的成本，所以在該項目中主要對于項目所涉及設(shè)備、場地租用、人員費用、設(shè)備折舊與分攤費用等費用科目進行了估算。汪經(jīng)理根據(jù)之前公司同類項目成本發(fā)生情況，作為該項目成本估計的重要參考，采用類比估算法，估算門診實時結(jié)算項目的所有資源科目。在此基礎(chǔ)上還根據(jù)該項目范圍說明書的要求，對于硬件設(shè)備的采購采用了資源單價的估算方法。以現(xiàn)場信號采集配套設(shè)備模數(shù)轉(zhuǎn)換器為例，每個轉(zhuǎn)換器單價為5000元，需要采購的總數(shù)量為20，因而對應(yīng)的總成本為10萬元。考慮到項目計劃中對于進度和人員的要求，根據(jù)項目的WBS結(jié)構(gòu)采用了自底向上的成本估算方法，估算總的工作量。成本估算是門診實時結(jié)算項目成本管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)，正是因為在項目前期對可能發(fā)生的成本類型進行了詳細的估算，所以項目最終實際發(fā)生的成本與前期成本估算偏差較小，控制在10%以內(nèi)。成本估算工作為后面的成本預(yù)算提供了一個完整的框架和堅實的基礎(chǔ)。只有成本估算工作做得全面，成本預(yù)算才能更準確。

二、成本預(yù)算

根據(jù)成本管理計劃，汪經(jīng)理結(jié)合門診實時結(jié)算項目特點，以及汪經(jīng)理公司對項目的要求，制訂了切實可行的項目預(yù)算。汪經(jīng)理將得到批準的項目估算總成本，逐項分攤到每一個工作包中，為每一個工作包制訂具體的項目預(yù)算，并且對于相對比較復(fù)雜的工作包還制訂了成本控制的標準，確保項目所有的工作包預(yù)算累加不超過項目總體預(yù)算。在此基礎(chǔ)上將每一個工作包的預(yù)算再次分攤到每一個項目活動中，以確定項目的每一項預(yù)算的支出時間，最終形成項目時間點對應(yīng)的項目預(yù)算累計支出，并形成項目預(yù)算支出計劃。在項目預(yù)算過程中汪經(jīng)理使用了成本總計方法，將WBS每一個工作包的預(yù)算累計成為WBS上一級的預(yù)算金額，最終累計成為整個項目總體預(yù)算。在進行成本預(yù)算時，考慮到了項目管理上的儲備，尤其對于比較復(fù)雜的工作包，按照5%-10%的額度設(shè)定了管理儲備。成本預(yù)算既是將成本估算進行細化，結(jié)合項目具體活動將項目成本進行預(yù)先的演練；同時又要考慮成本控制的標準，在項目的各個里程碑確立成本控制的指標。因此說，成本預(yù)算是成本控制的基礎(chǔ)。

三、成本控制

成本控制的目的就是使項目活動按照成本管理計劃完成，對項目實施過程中項目活動所發(fā)生的項目實際成本與項目預(yù)算進行對比、檢查、糾正，盡量使項目的實際成本控制在成本計劃和成本預(yù)算之內(nèi)的管理過程。

為了確保項目執(zhí)行過程的成本控制，每周做一次的績效測量，每兩周做一次整體項目的績效測量，通過計算項目掙值，與成本管理計劃和成本預(yù)算進行比對，找出與項目成本管理計劃和預(yù)算的差距。在項目實施過程中，汪經(jīng)理制訂了公司級與項目級的兩級成本控制體系，根據(jù)項目實施過程的績效測量，當(dāng)與預(yù)算出現(xiàn)3%以內(nèi)的偏差時，在項目組內(nèi)部解決，出現(xiàn)3%以上的偏差，報公司解決。當(dāng)出現(xiàn)項目成本偏差時，通過成本變更申請、成本變更審批以及成本變更執(zhí)行，最終完成成本變更。在項目執(zhí)行過程中也出現(xiàn)重大工作方式的變更，在工程監(jiān)理公司主持下經(jīng)過與用戶方進行溝通和研討，其中涉及到的成本變更最終可以修改成本基線計劃，并將修改的成本基線計劃報送項目各方。

通過以上個方面項目進行成本管理使該項目順利成功的實施，并提前半個月正式上線運行運行穩(wěn)定對企業(yè)實際生產(chǎn)與異常工況下的應(yīng)急指揮提供及時準確的信息化監(jiān)控手段。回顧整個項目過程，正是由于良好成本估算和成本控制管理，保證項目在成本控制計劃和預(yù)算范圍內(nèi)環(huán)境下進行。在本次項目實施過程中，本人認為對項目各方干系人的識別也是非常重要的，在溝通方式有效性上還需要加強