溝通是人類在日常生活中的一種本能，而溝通能力也是一個人能力的重要組成部分。而在IT項目管理中，溝通管理同樣是其中的重要組成部分，關系著IT項目的成敗。相對于其他管理，溝通管理在項目實踐中隨意性更大也更復雜，需要通過長期實踐來不斷提升。那么如何在項目實踐中做好IT項目的溝通管理呢？中培偉業《PMP項目管理國際認證》培訓學員馬經理結合自己的項目實踐分享了自己對如何做好IT項目溝通管理的心得。

2014月，公司通過競標拿到了某跨國攝影器材公司中國區產品銷售輔助支持平臺項目，項目合同金額600萬元，工期12個月。我很榮幸能作為項目經理參與其中，全程主持項目的開發和管理工作

項目溝通管理涵蓋為確保項目信息及時且恰當的生成、收集、發布、存儲、調用并最終處置所需的各個過程，包括：制定溝通管理計劃、信息分發、績效報告、項目干系人管理等個方面。針對大型項目，項目經理的大多數時間都用在與團隊成員和其他干系人的溝通上。無論這些成員和干系人是來自組織內部還是組織外部，有效的溝通能在各種各樣的項目干系人之間架起一座橋梁，將具有不同文化和組織背景、不同技能水平，以及對項目執行或結果有不同觀點和利益的干系人聯系起來。面對大型項目周期長、規模大、團隊構成復雜等特點，項目溝通管理顯得尤為重要。

根據以往的項目經驗，大型項目的溝通管理經常出現的問題有以下幾點：溝通管理計劃制定得過于寬泛籠統，針對性不強，干系人滿意度較低；信息發布和績效報告工作流于形式，發揮不了有效溝通的作用；項目干系人各自站在自己角度考慮問題，溝通不暢導致沖突發生。針對以上現象，本人作為該項目的項目經理，重點加強了制定溝通管理計劃、信息分發與績效報告編制、項目干系人管理等方面的工作，下面分別論述一下。

一、細分干系人類型，編制有針對性的溝通管理計劃

由于這個項目中涉及到的干系人非常多，也比較復雜，他們對項目的期望和項目結果的

關注度不同，所以在編制項目溝通計劃時需要首先針對干系人進行分類。針對本項目，我將干系人分為五類：一類是甲方各大部門和各分支機構的主管領導，以及我們公司的上級主管領導，他們主要關注項目整體情況，跟他們的溝通以里程碑評審會和月度正式項目報告為主；二類是甲方IT管理部門人員和監理公司，他們除了一類干系人比較關注的內容外，也比較關注各方面的細節情況，因此給他們補充了詳細的項目周報告；三類是甲方的行政、銷售、采購、財務等部門的業務代表，以及甲方銷售系統開發維護團隊的代表，他們主要關注項目實際的業務情況，跟他們的溝通除了必要的文檔以外，還補充以原型或完成的產品進行演示說明；四類是各個子項目的負責人和公司內部質量控制人員、技術專家、PMO 人員，他們作為項目團隊執行層面的核心成員，我們采取周例會、專題會議、專題報告的方式，溝通各方面的信息，解決各種問題；五類是公司內部研發中心及工程實施部派出的普通項目團隊成員，因為項目規模比較大，所以他們只需要了解各自負責工作的相關信息及關聯性信息即可，主要由子項目負責人起到信息上傳、下達的作用。同時，在項目溝通管理計劃中，又進一步細致的描述了干系人溝通方式、所需信息內容、詳實程度、送達方式、保密要求等等規范，并經所有干系人一致認可后發布執行。

二、引入專門工具輔助管理，規范信息發布工作流程與標準，以求及時科學編制績效報告

績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、成本、質量、范圍等基準進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。為了及時科學的編制績效報告，在項目之初，項目組引入了項目管理的專門工具（JIRA & WIKI & GIT），并規范了信息發布的流程標準。標準中要求根據項目溝通管理計劃中區分的五類干系人，采用了不同的信息發布模式，WIKI中定義了不同類型的績效報告模板。對于一類干系人，在每個月末和里程碑處將項目的進度情況、周期內產生的各種會議評審報告，由我主要采用電視會議的方式進行發布，內容以“摘要”+“圖表”的報告模式。對于二類干系人，每月末和每周末將項目完成的功能、進度、質量情況等信息，以及各內部評審的會議報告進行匯總，內容以“圖表”+“祥表”的形式，采用當面集體會議的方式進行討論。

對于三類干系人，主要通過月度分享會議和專門的說明會議，內容多以PPT形式，配合原型演示和系統演示進行說明與確認；對于四類、五類干系人，因為身處項目團隊集中辦公環境中，所以將周例會報告、項目各技術評審報告、項目所有技術文檔、管理文檔等，由配置管理人員即時更新到團隊共享的項目管理系統WIKI&JIRA中，項目成員根據不同的權限和角色可以隨時進行檢索和查看。對于以上溝通過程，要求會前有準備、有分析，會中有議題，有結論，會后有跟蹤，有通報。所有溝通內容與結論全部記錄在WIKI中。除一類干系人，單獨進行郵件通知外，其他干系人均列入WIKI系統中，通過WIKI和JIRA的自帶通知功能，進行自動郵件通知與追蹤。

三、針對不同類型特點，有效做好干系人管理工作

需要針對項目中不同干系人對于項目的影響程度，以及干系人的不同類型特點進行管理。

對于一類干系人，他們的特點是工作繁忙，溝通中需要匯報其所關注的要點，如進度狀況、成本情況、質量問題等，力求簡明扼要，尤其是對他們所提出的意見和建議，認真記錄、及時反饋，以期望得到他們的認可與支持。對于二類干系人，因為他們對于項目實施中的細節比較了解，也能體會到工作的難度，所以需要跟他們建立親密的互信與伙伴關系，甚至有些時候面對一類干系人不合理的要求時，也需要二類干系人幫助做說服工作。

對于三類干系人，主要都是各個關聯業務的關聯接口人，是實際需求的提出人，需要我們主動開發他們的實際需求并加以正確的引導，確保開發出的需求是他們的真實意愿與訴求。對于四類干系人，主要都是各子系統項目負責人，對項目管理的業務流程方面有一定的權威，需要采用虛心的態度，遇到問題共同探討，建立團隊內部融洽的合作關系。對于第五類干系人，他們是實際執行工作的主體，也是各方面信息采集的源頭，因此采用嚴謹、規范的制度、寬松的工作氛圍和適當的獎勵方法，來提升他們的積極性。

由于措施得當，項目狀況透明，進度合理，購買審批子系統于201410月上線試運行，銷售監控和分析子系統與財務監控和分析子系統于11月份上線試運行，經過一段時間的運行，修復完善了項目收尾階段的BUG201412月終于完成項目驗收，2015年1月1日正式上線。回顧整個項目過程，引入工具，制定溝通過程規定要求，制定溝通計劃，區分干系人進行合理、規范、科學的項目溝通管理，是項目成功的基本保障。

在項目的進展過程中也出現了一些問題，例如，項目的初期，由于引入專門的管理工具，對工具使用的培訓不足，導致項目初期一些工作數據收集不全，溝通效果沒有達到預期。干系人方面在項目初期，雖然進行了識別，但沒有在干系人識別的同時，建立干系人工作的對接與督促機制，造成其工作不順暢。通過項目前期的各種會議，發現了這些問題，并提出了解決方案，后期均有明顯改善，作為經驗教訓，在以后的項目中一定要加以注意。