本文以中培偉業(yè)《軟考項目經(jīng)理中高級考前培訓(xùn)》學(xué)員潘經(jīng)理作為項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施集團公司多項目管理信息平臺建設(shè)項目的為例，探討了信息系統(tǒng)項目的風(fēng)險管理在項目實施過程中的重要性。風(fēng)險管理、持續(xù)過程改進，及時有效識別主要風(fēng)險有助于做好風(fēng)險的應(yīng)對，促進項目健康發(fā)展。本文主要討論了該項目中的成本風(fēng)險、時間風(fēng)險和需求范圍風(fēng)險等方面的問題。針對上述問題，案例中分析了采取嚴(yán)格控制費用、追加人力資源投入、統(tǒng)一雙方的需求認(rèn)識等方法來化解問題；通過采取上述措施，達到了節(jié)省費用，按時完成上線目標(biāo)，確認(rèn)并完成項目的主要開發(fā)需求等效果。

案例項目為集團公司的多項目管理信息平臺建設(shè)，主要用于建設(shè)該集團公司的多項目管理信息平臺系統(tǒng)，以便集團公司能夠?qū)崟r有效的了解各個分公司不同項目現(xiàn)場實際的狀態(tài)、進展和費用的支付情況、風(fēng)險控制的效果及質(zhì)量管理方面的信息。在本項目中，潘經(jīng)理所在分公司是集團公司下屬企業(yè)中設(shè)計、勘察、EPC管理經(jīng)驗豐富的單位，有多位設(shè)計大師并獲得國內(nèi)外多項建設(shè)工程大獎，所以集團公司進過篩選和比較在眾多分公司中選擇潘經(jīng)理分公司承攬該項目，建成后在應(yīng)用到集團公司和各個分公司。潘經(jīng)理分公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視，立即成立項目管理部。潘經(jīng)理作為項目管理，負(fù)責(zé)項目的各項風(fēng)險管理、對內(nèi)外溝通等工作，在工作中實際確立定期項目例會，雙方唯一接口負(fù)責(zé)人制度。該項目總投入400萬元，起始日期為2015年1月1日，建設(shè)周期為1年。

風(fēng)險在一個實際項目中的發(fā)生是避免不了的，項目組要通過編制風(fēng)險計劃等手段，來預(yù)期在什么樣的情況下會產(chǎn)生那些風(fēng)險。同時，在項目執(zhí)行過程中，項目組要正確的對待風(fēng)險的發(fā)生，主動去觀察，以便發(fā)現(xiàn)可以的風(fēng)險，即風(fēng)險的識別。對于已經(jīng)認(rèn)識到的風(fēng)險，項目組接下來要做的就是進行定量和定性分析，通過分析找出原因，并進一步找出應(yīng)方案和計劃的建議。然后通過項目例會[多寫一些技術(shù)]等手段，確認(rèn)最佳的解決方案，并實際落實到具體的負(fù)責(zé)人來解決問題。最后項目組通過對此項目的風(fēng)險化解提煉出一些對今后工作有意義的借鑒之處。

在該項目中本人曾提到成本、時間、需求范圍等方面的風(fēng)險。成本風(fēng)險常來來源于前期成本估算不準(zhǔn)，實際發(fā)生成本嚴(yán)重超出原有預(yù)算；時間風(fēng)險，多受到后期需求變更、項目進度計劃不合理、關(guān)鍵人員流失等因素影響；需求在系統(tǒng)集成項目中具有漸進明細(xì)的特征，應(yīng)做好用戶的全程參與、加強需求的前期溝通工作。下面吻別結(jié)合這三個論點來逐一論述。

1、關(guān)于成本風(fēng)險

IT項目成本管理是為了保證完成IT項目所花費的實際成本不超過其預(yù)算成本而展開的一系列管理活動，它主要包括：成本估算，編制完成IT項目各項活動所需資源的大致費用；成本預(yù)算，將中的成本估算分配到各項活動或工作包上，來建立一個成本基線；成本控制，分析造成成本偏差的因素，控制IT項目的預(yù)算的變更。在項目進行中本人發(fā)現(xiàn)由于本項目中各分公司及項目現(xiàn)場的工作時間不同：現(xiàn)場是7天工作制，公司部門為5天工作制。因此建議，對于規(guī)模大的分公司和現(xiàn)場項目部指定專職團隊人員，規(guī)模小的分公司和現(xiàn)場項目部指定兼職人員，使用平衡矩陣項目組織，實行5+2天工作制模式。該建議在項目視頻例會上討論后通過并形成會議紀(jì)要，這樣解決了項目有專職信息系統(tǒng)的人員避免與原部門的工作產(chǎn)生沖突，同時不必增加新人，可以有效解決人力投入的成本過度增加問題。

2、時間問題帶來的風(fēng)險管控

IT項目進度控制是依據(jù)該項目進度基準(zhǔn)對IT項目的實際進展情況進行控制，是項目能夠按時完成。進度控制包括定期收集項目完成情況的數(shù)據(jù)，將實際完成情況與計劃進行比較。在制定計劃是，資源平衡很重要。初始計劃所需的資源往往超過實際可利用的資源，嘗試在項目進度計劃和實際可用資源之間進行平衡和優(yōu)化。進度計劃在項目管理團隊認(rèn)可和批準(zhǔn)后，作為進度基準(zhǔn)使用，表明IT項目中各個活動的基準(zhǔn)開始時間和基準(zhǔn)完成時間。指明在制定進度計劃時，采用一些適用的方法，以確保進度合理可行。由于該項目是集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)安排的，只是給了大概的要求，比如工期，投資規(guī)模，優(yōu)先使用集團內(nèi)的資源，通過這平臺要達到什么效果，并沒有明確一些具體的事項，因此在編制計劃時需要明確工作包的內(nèi)容及活動項，同時，公司部門和項目現(xiàn)場的工作時間有差異，因此需要在例會上討論確定，實行5+2天工作制后，需要分公司信息系統(tǒng)人員與現(xiàn)場項目部配合的工作在2天內(nèi)完成，需要現(xiàn)場項目部信息系統(tǒng)人員完成的事情在5內(nèi)完成。這樣既能保證工期不拖延，可以避免部門工作和項目工作的沖突。

3、需要范圍帶來的風(fēng)險

需求工程是指應(yīng)用已證實有效的技術(shù)、方法進行需求分析，確定用戶需求，幫助分析人員理解問題并定義目標(biāo)系統(tǒng)的所有外部特征的一門學(xué)科。它通過合適的工具和技術(shù)系統(tǒng)地描述了待開發(fā)的系統(tǒng)及其行為特征和相關(guān)約束，形成需求文檔，并對用戶不斷發(fā)生編制的需求演進予以支持。由于軟件系統(tǒng)的復(fù)雜性，在需求分析階段可能存在開發(fā)方對委托方的業(yè)務(wù)需求理解不全面、不準(zhǔn)確的情況。在這種情況下，如果不通過需求評審進行相關(guān)的質(zhì)量控制，往往造成開發(fā)結(jié)果與用戶需求不一致的情況。

在項目進行中本人發(fā)現(xiàn)，前期一些需求也存在不合理之處，其范圍定義過大，使得大范圍的需求與集團公司內(nèi)部及各分公司其他系統(tǒng)存在沖突，比如，有些分公司有自己項目信息系統(tǒng)管理平臺，但是部分功能與高層領(lǐng)導(dǎo)要求不符或者缺少。為此，潘經(jīng)理組織團隊成員包括虛擬團隊的成員先了解清楚各個分公司及現(xiàn)場項目部現(xiàn)有信息系統(tǒng)的架構(gòu)和運行情況，包括有哪些功能，有多少人在使用，以什么語言開發(fā)的，目前運維的情況如何，服務(wù)器架設(shè)在哪里，無未后期預(yù)留的接口，能否與其他系統(tǒng)兼容或嵌套以及即將結(jié)束的項目設(shè)備和人員的安置。確定這些信息后，潘經(jīng)理將現(xiàn)在實際情況，分成三類，無自有項目信息系統(tǒng)管理平臺的，需要開發(fā)；有項目信息系統(tǒng)管理平臺的但不能兼容或嵌套的情況，根據(jù)需要進行部分開發(fā)；有項目信息系統(tǒng)管理平臺的但能能兼容或嵌套的情況，進行部分調(diào)整修改。對于項目現(xiàn)場的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及服務(wù)器，根據(jù)使用年限和型號，為后期項目多備用。在高層例會上將該方案提交后，獲得高層和各個分公司的認(rèn)可，并形成會議紀(jì)要。隨后修改了需求說明書，調(diào)整了產(chǎn)品規(guī)劃，制定了一個較為可行的可以實際操作的需求列表，并按照執(zhí)行，最終保證了產(chǎn)品與項目真實需求的一致性。在隨后的執(zhí)行中不斷跟蹤這些需求變化，及時加以調(diào)整，來達到正式的產(chǎn)品需求。由于明確了需求，人力和開發(fā)成本及設(shè)備購置成本得以降低，現(xiàn)有資源得以重復(fù)利用，為集團公司及各分公司降低了成本，提高了資源的利用效率。

綜上所述，通過以上案例的介紹，本人總結(jié)一下該項目在風(fēng)險管理方面的經(jīng)驗，首先任何項目都會遇到人力等因素造成的成本問題，因此在適當(dāng)追加成本的情況下，合理選擇多種解決方案中最優(yōu)者，以便達到最節(jié)省成本的目標(biāo)；其次，項目由于需求不明確等問題會帶來趕進度的問題，要在雙方溝通的情況下，找出主要的需完成的任務(wù)，完成它就保證了整體的時間進度；最后，在需求風(fēng)險管理方面，在項目立項階段制定的范圍需求，都會存在一定的欠缺，要根據(jù)實際的項目情況加以改進，并在多方都認(rèn)可的提前下，加以實施，同時，跟蹤其執(zhí)行情況，不斷修正需求，達到正式產(chǎn)品需求。

該項目歷時1年，最終順利，如期地完成了目標(biāo)任務(wù)，潘經(jīng)理項目部也被集團公司評為優(yōu)秀項目部，潘經(jīng)理個人被評為集團公司年度先進個人。能夠取得這樣的成績，很大程度得益于良好的項目風(fēng)險管理工作，合理的制定進度計劃，合理的進行成本控制，不斷完善明確范圍需求。通過本項目的經(jīng)驗總結(jié)，本人為今后執(zhí)行類似的項目的風(fēng)險管理帶來了一些可供借鑒的經(jīng)驗：首先，及時注意風(fēng)險的發(fā)生，識別風(fēng)險，然后分析這些風(fēng)險的產(chǎn)生的原因，制定有針對性的解決計劃，并且跟蹤風(fēng)險的處理，并不斷的進行修正，最后及時完善到項目進度計劃中；同時，良好的溝通是解決風(fēng)險的重要手段，因為只有在多方認(rèn)可的情況下采取有效地措施，才能化解一系列的風(fēng)險，達到有效風(fēng)險管理無論任何的能力，手段都要進行有效的內(nèi)外部溝通才會被他人獲知并認(rèn)可，落實。同時，對于此類項目建議今后仍需改進一些問題，諸如：加強范圍管理，做好溝通管理等工作。