本文以中培偉業《IT項目管理最佳實踐》學員張經理擔任項目經理的“作戰效能仿真系統”項目為例，探討了項目組在項目溝通管理方面的一些經驗和方法。該項目為基于HLA/RTI新一代分布式仿真系統，對X軍的多種類型兵力及武器裝備進行了全軟件數字仿真，仿真過程以軟件自動運行為主，人工干預為輔，推演紅藍兵力對抗過程，進而研究武器裝備的性能及戰術戰法應用。

對于這樣一個專業性強、涉及專業領域廣、算法復雜、周期較長、客戶質量要求高、并且與客戶密合度高的項目，項目組按照溝通計劃制定、信息發布、績效報告、項目干系人管理四個過程來進行項目的溝通管理，在完成項目的過程中雖然也遇到了一些溝通方面的問題，但整體上還是順利的度過和解決了問題，從而保質保量的按時完成了項目開發。

一、項目概述

2015月，張經理擔任項目經理，帶領項目團隊奔赴用戶單位，為中國人民解放軍總裝備部某研究所開發“作戰效能仿真系統”，以實現對數字化戰場的仿真模擬，至2014年4月底順利完成了項目的開發。該系統為基于HLA/RTI新一代分布式仿真系統，分為試驗管理、虛擬兵力、戰場環境、數據采集四個子系統，對X軍的多種類型兵力及武器裝備進行了全軟件數字仿真，仿真過程以軟件自動運行為主，人工干預為輔，推演紅藍兵力對抗過程，進而研究武器裝備的性能及戰術戰法應用。

項目基于EBI（EBI：Entity，Behavior，Interaction）建模框架及方法、C/S模式、.Net多層次編程架構，采用IBM Rational建模分析設計工具、VC++6.0編程語言、Oracle11g數據庫、VSS配置管理工具，并大量使用標準C++庫、標準模板庫和成熟的HLA/RTI開發包。

項目的生命期模型在瀑布模型的基礎上，加入了增量式模型的一些特點，分為方案論證、需求分析與設計、初樣編碼、初樣集成測試、正樣編碼、正樣集成測試、驗收交付七個階段。整個規模超過3000功能點30萬代碼行，總價值1000萬元。項目是集中封閉式開發，組織方式采用項目型。項目組分為軟件和硬件兩個組。軟件開發組由1名項目軟件經理、1名架構師（兼任配置管理工作）、16名開發人員（包括需求分析、設計、編碼）、1名測試人員、1名質量保證人員共計20人組成。硬件開發組由4名設計和施工人員組成。加上項目經理共計25人。

對于這樣一個專業性強、涉及的專業領域廣、算法復雜、周期較長、客戶質量要求高、并且與客戶密合度高的項目，由于需求獲取涉及的客戶人數較多，要使項目最后能夠按時順利完成，實行科學高效溝通管理就顯得至關重要。許多專家分析認為IT項目失敗的重要原因是溝通的失敗。項目溝通管理是確保及時、正確地生產、收集、分發、存儲和最終處理項目信息所需的過程。項目組根據項目整體管理的要求和過程活動規定，主要進行了溝通計劃制定、信息發布、績效報告、項目干系人管理四個方面的管理活動。

二、溝通管理活動

1、溝通計劃制定

溝通計劃包括確定項目關系人的信息和溝通需求。其關鍵部分就是項目干系人分析。項目干系人是指那些積極參與項目，或利益可能會受到項目執行結果或項目完成的正面或負面影響的個體、工作組和組織。根據在項目中的角色以及以往的開發經驗和組織過程資產，識別出了項目組公司高層領導、部門主管領導、項目團隊成員，以及某研究所項目主管領導、項目負責人、模型組成員（對應每一類需求建立作戰模型，項目組有專人與每一塊對接）等十多類干系人，并將其分為三個大類：一類為公司高層領導、部門主管領導、某研究所項目主管領導；二類為部門主管領導、某研究所項目負責人；三類干系人為模型組成員、項目團隊成員。同相關人員多次分析討論，對三類干系人進行溝通需求分析，運用溝通技術，確定他們不同的溝通方式和管理策略。一類干系人只關注整體項目進度，所以只需要定期參加各里程碑評審會議，評審上一里程碑的成果，以及決定是否可以開展下一階段的工作；二類干系人關心的是項目的具體功能是否符合要求，需要在不同的階段，參加項目階段性評審；三類干系人關心的是項目的質量，需要參加例會等常規性交流活動，以確保項目按進度保質保量正常進行，定時進行技術評審會議，還可采取即時通信系統進行非正式溝通。將上述溝通需求和方式記錄到《溝通管理計劃》的“溝通需求列表”中，便于溝通管理工作的開展。同時，《溝通管理計劃》在評審時邀請主要干系人參加，得到相應的認可。在項目實施的過程中，周期性的識別并管理干系人需求，如遇到干系人調整等問題，則及時調整《溝通管理計劃》。

2、信息發布

信息發布主要針對項目溝通管理中涉及到的干系人，定時進行項目信息分發的過程。按照《溝通管理計劃》，對不同的干系人采用不同的方式進行信息發布。大致歸納為對一類干系人，在每個里程碑前將項目的進度情況、里程碑內產生的各會議評審報告，由項目經理提交紙質文件的方式發布；對二類干系人，每個階段末將項目完成的功能、質量情況和各評審報告，由項目經理進行分發；對三類干系人，因為身處項目團隊集中辦公環境中，所以將雙周例會紀要、項目各評審報告、項目各技術評審報告，由配置管理人員每周更新到開發庫等相關數據庫中，具有相應權限的人員可以隨時進行檢索和查看。

3、績效報告

績效報告主要為了定時進行工作的匯報，與指定的進度、質量、范圍等基準進行比較，找出實際與計劃之間的偏差。績效報告主要包括狀態報告、進展報告和項目預測三類信息。對不同的干系人采用不同的方式報告。對第一類干系人，在里程碑會議上進行績效匯報，由項目經理根據項目情況整理提供相關資料和分析結果，并記錄評審情況和結果，形成會議評審報告，在會后進行分發和跟蹤反饋；對第二類干系人，采用階段性的評審會議，由項目經理或項目管理部門負責召開，評審會后進行會議報告分發和變更改進問題的反饋結果。對于第三類干系人，需要每個團隊成員每天記錄自己的工作日志，每雙周進行總結并提交項目經理，項目經理進行匯總分析后，將于例會上對整個項目組的問題進行梳理和通報，對下一任務周期的工作進行安排。

4、項目干系人管理

項目干系人管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求并解決項目關系人之間的問題。需要針對項目中不同干系人對于項目的影響程度進行不同管理。對一類干系人，多采用正式的方式，匯報中注意他們所關注的點，如進度問題、成本使用情況，以及協助單位對于項目的反饋情況，以延續項目重要干系人給予項目經理的最大信任；對二類干系人，因他們對項目的業務流程、管理等方面都有一定的權威，需要采用虛心的態度，達到雙方融洽的合作關系。對三類項目干系人，采用嚴謹的制度、寬松的工作氛圍和適當的獎勵方法，來提升隊員的積極性。對于溝通中遇到的問題記錄在“問題日志”中，將干系人參與活動情況記錄在“干系人參與項目活動跟蹤表”中。

三、結束語

由于在項目執行過程中按照如上的四個方面做到了有效的溝通管理，項目成員對客戶需求理解透徹，項目產品順利的通過了第三方測評以及驗收。值得一提的是與客戶的溝通，因為是在客戶處集中開發，項目經理做了很多工作，除了正式溝通還采用了許多非正式的溝通，最終建立了與客戶方的全方位多維度的溝通渠道，不僅充分的理解了客戶需求，還維持好了良好的客戶合作關系。事實表明，公司實施項目管理的投入都會得到豐厚的回報，使得項目成本得以控制，項目投資效益得以提高，客戶滿意度較之以前的項目提高了10個百分點，達到最終提高企業綜合經濟效益的目的，取得良好的社會形象。

該作戰效能仿真系統正式上線運行已有一年多的時間了，為某研究所的數個裝備研究提供了穩定可靠的仿真環境，張經理總結了與客戶溝通的幾條工作經驗：

1、建立通暢快捷的溝通渠道和全方位多維度的溝通體系，讓溝通的方式和手段更加豐富、立體以及有效；

2、在不違背公司制度以及利益的前提下，盡量采用客戶以及其他干系人所期望的方式與之溝通；

3、與客戶溝通時一定要換位思考，抱著溝通促發展，合作共贏的思想去解決遇到的問題。

當然在實施的過程中還是遇到了一些關于溝通管理方面有待提高的問題：

1、由于開發人員與客戶方人員的配合密切度太高，項目對外的出口控制應進一步加強，以增強項目經理對范圍控制等的力度；(外部問題)

2、項目組織由公司不同部門的人員組成，人員的性格、愛好各異，項目經理應該據此將人員進行溝通習慣分類，并根據每類具體的特點有針對性的制定更加翔實的計劃，以提升在項目中溝通的有效性，起到事半功倍的作用。(內部問題)

如果能夠針對以上問題采取更多有效的辦法，項目的溝通管理會得到進一步提高，投入的人力成本還可能縮減，從而提高項目經理的溝通水平、提高企業的管理水平，以在今后的項目管理中“百尺竿頭，更進一步”。

項目一路走來，在與客戶的溝通方面有兩個事例張經理至今還記憶猶新。一個是與客戶方模型組商定的某個模塊的功能細節，客戶方主管領導突然有不同意見，客戶的行業決定了下級對上級絕對服從的原則，但項目組討論一致認為，之前的方案更合理。這個時候張經理采用的是溝通級別升級原則，與張經理公司的主管領導溝通匯報后，由他去跟客戶方領導溝通，最后順利的解決了該問題。這個事例讓張經理更加深刻地感受了溝通對等的原則，明白了建立全方位多維度的溝通體系的重要性。還有一個事例是，項目團隊內兩個設計人員之間，因為一個模塊的技術問題產生了比較嚴重的分歧。張經理了解情況并仔細思考后，決定結合他們兩個的想法，各自采納一部分。但在跟他們倆溝通分析的時候，由于前期的不愉快，一開始雙方都拒不接受對方的意見。后來，張經理根據他們不同的性格特點，一個采用面對面溝通分析。另一個采用先發信息交流，緩和后再當面分析的方法。最后達成了比較一致的意見。通過這個事例讓張經理更加明白了以人為本的管理原則，盡量采用當事人喜歡的溝通方式與之溝通。

大項目的特點：

1、項目周期較長，不可控因素多；

2、項目規模大、功能復雜程度高，需要多方面技能的工程技術人員共同參與；

3、項目干系人多，協調難度大；

4、項目團隊人數多，管理難度大。