本文以中培偉業《IT項目管理最佳實踐》學員李經理作為承建方項目經理負責實施國內某電力股份有限公司電力生產信息管理系統項目的實例，探討了大型信息系統項目的范圍管理在項目實施過程中的重要性。

該系統是某公司電力生產、技術管理的重要信息平臺，項目涉及20多個應用單位和大量終端用戶，合同額為850萬元，開發時間歷時一年半。系統結合某公司區域電力生產創新管理模式，采用Portal開發與實施，在主流ERP最新版本應用軟件產品上進行二次開發，建成分域多組織電站和調度集中管理的生產管理系統。本文主要論述了大型項目整體管理中各階段加強干系人的參與，保持有效溝通，科學的制定項目管理計劃、加強監督和控制項目執行和注重整體變更控制三個方面的管理過程。

李經理科學運用了大型信息系統整體管理的一般知識及指導方法，結合多年項目實踐經驗，針對該項目規模大，功能復雜，涉及干系人多的實際情況，采用多種方式控制范圍，保證項目進度，最終依照目標順利完成了項目。最后總結了該項目在整體管理上的一些有待改進之處。

2014年3月，李經理所在的單位承接了某電力股份有限公司電力生產信息管理項目的建設工作。作為流域梯級多電站集中管理與調度的重要組成部分，電力生產管理信息系統能有效的支撐電站的發電運營管理，提供良好的管理和技術平臺。該系統基于ERP應用軟件平臺，在IFFS EE最新的IFS 7.5應用版本及IFS EE軟件框架下二次開發而成，實現了廣域網條件下在同一套應用系統里對分域多組織電站電力生產和調度集中管理。應用系統基于B/S體系架構，采用IBM的Power系列小機，AIX操作系統，數據庫為ORACLE 11G R2商用數據庫。開發了適用于各電站與梯調協同工作的八大業務模塊，包含：設備維護管理，電站及調度運行管理，安全可靠性管理，計劃合同管理，物資管理，財務管理，人力資源管理，文檔管理。同時還通過與某公司其他管理信息系統的外部接口，實現與外圍系統管理數據的流轉與生產數據的流轉交互。該電力生產管理系統充分考慮各業務模板間的集成性能，達到了在數據流、物流、資金流的協調統一。

該項目得到了某電力股份公司領導的高度重視，公司領導親自帶隊各下屬單位形成項目指導委員會進行指導。由公司信息部牽頭，公司各電站和梯調用戶及技術專家組成聯合工作組進行統一管理和協調。由于本人具有豐富的電力生產信息系統開發和管理經驗，又是單位項目部的負責人，因此有幸被指定為該項目的項目經理，負責該項目的組織規劃實施開發和管理。在項目組各干系人的通力配合與支持下，李經理與項目組全體成員一起并肩作戰，通過近一年半的努力，終于在2015年8月全面通過系統驗收，并正式投入運營。

該項目的成功與整體管理以及項目干系人的大力支持是密不可分的，通過項目資源的整合，將項目所有組成的要素在恰當的時間、正確的地點，與合適的人物相結合在一起，以成功地完成項目。下面分別就項目計劃的制定、項目的監督與控制和整體變更控制三個方面的重點內容加以簡要論述。

一、用科學的方法制定項目管理計劃

項目計劃是整個項目的成功的基礎，因此編制項目計劃一定要科學，合理。根據以往的項目經驗，開始該信息系統項目之后，李經理首先分析了該項目的特點，主要包括以下幾個方面：

1、項目干系人眾多。該系統面向用戶多，涉及面廣，包括運行人員，調度人員，維護人員及信息部人員等，在項目管理中李經理們必須收集廣大用戶意見，獲得項目干系人的大力支持，加強溝通交流，才能為項目的順利實施打下基礎。

2、項目涉及模塊多。由于該項目涉及8大業務模塊，考慮各模塊開發實施的難易程度不同，李經理們制定相應的過程計劃，對各模塊的優先級進行排序，進行資源的合理分配，將用戶使用頻率高，技術難度大的模塊比如：運行模塊和設備模塊，召集開發實力強的團隊集中優先開發。

針對以上項目特點，李經理在制定項目管理計劃時遵循四個原則，其一是定義項目初步范圍，通過與用戶溝通調研的結果，明確了初步范圍，得到用戶的認可，有了做好項目計劃的基礎。其二是要遵循階段化的原則，按照需求的優先級將整個項目劃分為幾個階段，明確階段目標，設立每個階段的里程碑節點。其三是持續交付的原則，項目計劃有遠期和近期之分，對于遠期計劃可以制定的概要一些，對于近期計劃，可以制定的詳細一些。并且在項目進展過程中，不斷完善細化項目計劃。其四是整體優先的原則，項目整體計劃要優于子項目計劃，先有整體計劃，再在整體計劃約束的范圍內制定各子項目計劃。

二、加強項目執行過程中監督和控制的力度

有了科學，合理的項目計劃，是否能按計劃執行就是個關鍵。首先是時刻關注項目績效，利用掙值計算的方法評估當前項目績效，并與項目計劃進行比較，以調整整體項目的進度。其次是對于風險的控制盡量提前，例如本項目中財務模塊，用到了很多如時間序列分析、馬爾可夫鏈等的統計學的知識，李經理提前組織人員組成攻關小組，重點研究這些統計分析的算法，攻克算法難關，保證項目計劃的順利進行。此外對運行模塊項目組采取原型法進行開發，從用戶界面，到功能需求直至業務流程，全方位的讓干系人盡早識別出需求和設計的偏差，以便項目團隊進行分析及糾偏。

三、整體變更控制走流程化協商決策的道路

有了合理的計劃，并按計劃執行，那么另一個關鍵點就是要控制用戶需求范圍的變更。李經理認為，項目的整體變更控制有以下幾個原則，其一是要與用戶明確項目范圍基線，哪些功能是項目范圍內的，哪些是項目范圍之外的，一定要與用戶達成共識，因此，在完成需求說明書后，又制作了項目原型，并給用戶做了講解，讓用戶直觀地了解項目完成后的功能是什么樣子，并請用戶簽字確認，從而達成了共識。

其二是要有一個變更控制委員會，在項目啟動之初，就與用戶協商共同建立了雙周會制度，某公司信息部及關鍵用戶、項目需求負責人，各子項目負責人共同參加，會上除了匯報項目進展之外，就是解決用戶提出的一些新需求，新想法，共同協商解決。

其三是要流程化處理，各業務人員提出的新需求，新想法，首先要通過部門領導的審核，然后再到雙周會上協商解決，確認是有效需求后，再交給項目組實施修改。其四是加強干系人的參與，成立項目組時，每個業務部門都最少有一個人被確定為關鍵用戶，這些關鍵用戶同時也是項目組需求小組的成員，使用戶也參與到項目中來，項目組與用戶不再完全是甲乙方的關系，而是大家在共同做一件事，分工不同。

該項目歷時近一年半，最終順利完成了當初制定的目標任務，李經理項目部也被業主單位評為優秀項目部。能夠取得這樣的成績，得益于整體管理中各階段加強干系人的參與，保持有效溝通，科學的制定項目管理計劃、加強監督和控制項目執行和注重整體變更控制流程的正確實施！

本項目具有規模大，功能復雜，涉及干系人多等大型信息系統項目的典型特征。針對此類項目，科學地運用了大型信息系統項目整體管理的一般知識及其指導方法，通過整體管理策略能夠有效地制定過程計劃并保障其順利實施，控制了項目范圍，保證項目進度，順利地完成項目。結合李經理經驗，對于此類項目建議今后仍需改進一些問題，諸如：注意考慮項目外部因素的影響、組織好正式驗收等工作。