201月，中培偉業《IT項目管理最佳實踐》專家組成員袁老師參與了某市移動公司專線建設管理系統的開發項目，作為建方項目經理的角色，全面主持項目工作。該項目的目標是通過系統實現公司的專線建設統一化管理，整合各部門的工作，并對專線建設有客戶下單到開通計費的整個過程進行監控。建成后的系統能大大提升工作效率并節省人力資源。

袁老師作為實踐專家實踐經驗，探討了應該如何在項目中更好地實施采購管理。首先，做好規劃，與相關干系人充分溝通，編制詳細的采購工作說明書；其次，通過公開招標、加權分析等方法選擇合格的供應商；再者，在項目開發全過程做好采購管理，嚴格監控項目進程。項目最終成功完成，為我公司帶來了良好的經濟效益，大大提升了專線建設管理水平，獲得了各部門領導的一致好評。

201月，袁老師所在的某市移動公司決定開發一全新的專線建設管理系統，以滿足新業務發展的需求。專線，指的是移動公司為企業客戶提供的電話及互連網接入業務，是移動公司實現全業務發展，增強競爭力，增加業務收入的重要手段。由于業務較新，在移動公司內尚未形成成熟的管理體系，尤其在系統支撐方面，更是無法形成統一化管理，使得工作效率低下且浪費人力資源。隨著新業務的不斷發展，形成統一化的管理已迫在眉睫。作為實現統一化管理的第一步，專線建設管理系統的重要性不言而喻，受到了移動公司領導的高度重視。該系統要求在各相關業務部門之間實現無縫連接，以系統工單流轉的形式代替人工的信息傳遞。經與開發商研究決定，系統采用成熟的SOA架構，基于J2EE平臺，引入AOP、IOC及可視化的工作流平臺，打造穩定的系統架構。將專線建設中的發起流程、專線管理、任務管理及號碼管理等功能集中到一個系統上。涉及的部門包括政企、網絡部、網服及各區分公司。新建成的系統能夠滿足業務發展的需要，大大提升工作效率并節約人力資源。

該項目投資520萬元，計劃于2019月底完工并全面投入使用。由于本人具有豐富的項目經驗，有幸擔任了項目經理，全面主持項目工作。

該項目時間緊，任務重，且根據移動公司的規定，信息系統項目的開發工作全都采用全外包方式執行，因此，采購管理在本項目中就顯得尤為重要。采購管理，是項目管理的重要組成部分，包括：采購規劃、計劃簽約、請求供方應答、供方選擇、合同管理及合同收尾六個過程。

本項目袁老師主要按照以下內容來做的，規劃階段應根據項目需求，編制出詳細的采購管理計劃及采購工作說明書，以做好與供應商的談判與簽約準備；然后，應根據采購計劃要求，發布招標信息并仔細評標，確定將與之合作的供應商；其次，在項目的整個過程中應做好嚴格的監控，督促供應商及時發現項目的問題并糾正；最后是做好采購收尾工作。下面，袁老師就以上提到的前面三點，詳細介紹在實踐中是如何運用的。

一、與干系人充分溝通，做好采購規劃

采購規劃是采購工作的第一步，是決定今后采購應該如何開展的重要步驟。該過程的輸出是采購管理計劃及采購工作說明書。對于采購管理計劃，袁老師團隊參閱了本公司之前相類似項目的資料，起草框架，然后再根據實際情況進行修改得出了初稿，并在日后的管理過程中不斷地改進。

而對于采購工作說明書，由于本項目采取的是全外包的方式，采購說明書已基本包含了項目需求說明書全部內容。因此在編制的時候袁老師團隊非常謹慎。袁老師團隊聯系了相關業務部門的負責人，進行了幾次會議討論各自的需求，在需求基本確定之后，袁老師團隊要求各部門將需求按照規定的格式在表中一一列出，再交予袁老師團隊匯總。根據項目的需要，袁老師團隊整理了相關的資料，并將需求歸入發起流程、專線管理、任務管理、號碼管理等10大模塊中，并寫明了每一模塊具體要完成的任務，及其所要達到的質量標準，供供應商日后參考。同時，們要求將每一模塊的完成時間設為一個里程碑點，以便實現全程監控及范圍確認。

二、采用公開招標方式，挑選優秀供應商

根據規定，國有企業超過５０萬的開發項目，就必須采用公開招標的方式選擇供應商，袁老師團隊也不例外。根據采購管理計劃的要求，袁老師團隊編寫了詳細的招標文件并發布，很快得到了供應商的響應。由于該項目非常重要，在招標大會上，袁老師團隊再次強調了采購工作說明書中的每一項內容及規定，望供應商根據自身實際情況謹慎投標，此舉獲得了良好效果，部分資質較差的供應商主動退出，為日后評標節省了時間。

經過資格預審等工作后，袁老師團隊篩選出了三家最符合條件的供應商。三家供應商各有特點，為了謹慎選擇，袁老師團隊采取了加權分析的方法。先將袁老師團隊對供應商的要求詳細列出，再根據每點的重要性分配權重并排序，然后再根據實際情況為供應商的每項進行打分，根據總得分進行參考。然而，評標過程中，相關干系人產生了沖突，財務部的人員要求選擇報價較低的一家，而網服和政企則要求選擇技術實力最強的一家，大家各持幾點相持不下。我在了解情況后與兩方做了充分的溝通，將袁老師團隊的想法告知了財務部人員，由于此項目非常重要，若選擇技術實力較弱的一家，會大大增加今后的運維費用，反而增加了成本開支。最終，財務部也接受了袁老師團隊的想法，大家一致決定選擇技術實力最強的A公司作為供應商。

三、跟蹤項目實施，做好合同管理

合同管理貫穿項目的全過程，要求對項目進行嚴格的監控，是確保項目在規定范圍內正常運行的重要手段。在該項目中，袁老師團隊要求供應商采用掙值管理的方法，隨時監控項目的SPI及CPI，并且按照袁老師團隊規定的格式，每周上報項目績效。一旦發現問題，要求立即查找出原因并糾正。而對于產生的變更，要先做好影響分析，嚴格按照整體變更控制流程進行。

在項目進行第九次測量的時候，供方發現關鍵模塊“發起流程”的CPI及SPI均小于1，立即上報我方并聲稱是因為該模塊算法過度復雜所致，要求增加成本并延長期限。對于供方的請求，我并沒有馬上答復，而是請監理方協助，要求供方進行詳細的原因調查。最終發現，是因為該模塊的開發人員中有兩名代碼工程師技術水平較低所致。于是，袁老師團隊拒絕了客戶的申請。并要求客戶立即調派一名高技術人員加入團隊以防類似情況再次發生。此舉雖然表面上增加了客戶的投入，但由于該模塊是關鍵模塊，對質量要求非常高，若不做此調整，日后測試及返工的成本將大大增加，這么做反而節省了日后的開支。最終供方接收了袁老師團隊的方案，而再日后的開發中，袁老師團隊也證明了此舉的正確性。

項目歷時近7個月，最終順利完工。在日后的使用過程中，運行穩定，效果良好，大大提升了專線建設的管理水平。袁老師部門也因此被該市移動公司評為了信息系統項目優秀開發部門。

回首項目的整個歷程，之所以能夠取得這樣的成績，與良好的采購管理是分不開的。首先，與相關干系人做了充分的溝通，制定了詳細的采購管理計劃及采購工作說明書，為日后的工作打下了堅實的基礎；其次，從全方位考慮，選擇正確的供應商；再者，對項目過程進行了嚴格的監控，做好了合同管理。然而，過程之中難免有些不足之處，在今后的項目中應注意改進，如：應加強風險識別，應組織好正式驗收。