▌企業IT投資的常見問題和風險

企業每年都在各自信息化領域投入了大量的資金，用以采購和優化各種軟硬件服務，為了支撐企業更長期的業務協同發展和規模化運營。我國一般性國有企業的信息化投資在總體營收的0.1%~1%之間，而一些高科技的民營企業這個投資比例應該會更高，甚至達到總營收的10%左右。這樣的開銷占比，足以讓企業主引起相當的重視，錢是一定要花的，但也要花的有據有理，并且確實是要看到回報的。因此，從早期IT戰略投資的角度，就需要找準定位，找對方案！

我們結合諸多的調研發現，企業在從事IT戰略投資時，經常會出現如下的問題和風險：

隨著信息科技的快速發展，各種IT服務場景中所運用的技術分工越來越細，在缺乏一個完整技術服務視圖導引的情況下，很多的CIO只能依賴于同行業的成功經驗開展軟硬件和基礎設施的選型，IT投資的完備性、適應性和有效性無法衡量；

更多企業的信息技術管理者，都是在依賴于少數的綜合服務性廠商進行IT服務方案的規劃，綜合服務性廠商在自身專屬領域之外，將大量的服務外包給了專業化廠商，這就導致了IT服務產業鏈條的隱性延伸，產生了大量的中間商服務成本；

各家服務商所推薦IT服務組合方案，盡可能從自身的利益最大化的角度進行設計，這樣就出現了多家廠商復雜重疊的IT服務和應用程序建設（他們都存在有合理化及簡化的空間）；

多數的IT從業者更加偏重于信息技術相關的研究和服務支撐工作，對于企業運營管理的一般規律缺乏認知，無法從發展和戰略的角度理解企業的重心所在，IT投資極少從IT服務的企業價值角度進行規劃，導致了IT投資與企業利益的一致性無法衡量；

近年來，敏捷和彈性交付理念的強化，導致了諸多浮躁的IT投資心態，習慣了臨時性和非計劃性舉措來支撐業務，缺乏定期性的、系統化的規劃和布局，短期看似敏捷，但長期確因缺乏全局性而增加了戰略協同失敗的可性能；

創新動力不足和管理素質的缺失，導致長期依賴過時技術，或者不斷對傳統應用程序進行升級，使得科技債務不斷增加，使得IT投資與企業發展需求不相匹配；

…….

上述風險和問題，都或多或少的歸因于業務需求的占位層級較低原因所致，過多的受限于技術領域或者面向既得利益，都會讓信息化脫離戰略支撐需求，早期貌似一片繁榮的投資景象，經歷了時間的考驗終將呈現出與最初服務定位所匹配的價值回報。

然而，企業的發展始終處于一個適應市場和應對競爭的開放環境之中，當信息技術日漸成為現代企業賴以生存的運營基礎設施之時，其戰略偏離和滯后都會對企業的綜合競爭力造成影響。企業的確應以發展的眼光審視信息化戰略投資，避免因為早期缺失大局觀而導致的信息化解決方案投資失敗。

▌企業IT投資的保障要素

為了讓企業信息化投資更為有效，我們應從如下幾個方面實現信息化投資的保障機制。

雙輪驅動。為保障集團企業信息化戰略規劃的有效落地，需要基于端到端的信息化價值流全生命周期，面向全集團構建信息化能力體系，壯大隊伍、苦練內功，提升集團“建好信息化”、“用好信息化”和“管好信息化”的專業能力。對于信息化團隊來說，亟需提升“建好信息化”和“管好信息化”的能力；對于業務部門來說，亟需提升“用好信息化”的能力，先通過信息化提升業務運營效率，再逐步能利用信息化推動業務創新。

頂層設計。IT的投資組合是基于企業總體IT戰略目標和頂層設計范圍拆分而來。IT投資組合的范圍和實施路徑，短期內會對IT建設和外包選型方案產生影響，長期則會影響到最終的IT價值呈現。對于集團化企業來說，基于企業架構方法開展頂層架構規劃工作。從業務架構角度出發，梳理企業的業務分類和運營結構，再考慮總部對于人、財、物資源集約化管控要求。信息化架構首先從大面上要考慮業務運營支撐、管理運營支撐、以及綜合服務支撐各個領域；其次要考慮不同領域服務的場景多樣性和服務能力側重性；最后還要綜合考慮IT服務總體的實施難度、能力要求、交付效率和資源約束。

滾動更新。集團企業的信息化預算資金采用長線規劃、逐年滾動的方式應用。面向戰略愿景和企業架構規劃方案，開展每個戰略實施周期的總體投資預算編制。集團化企業應建立每個五年計劃的預算基準，并在期末進行預算偏差分析和預算基準調整。各下屬單位應建立五年期預算的年度基準，并在期末進行預算偏差分析和預算基準調整。

價值導向。信息化戰略投資機會是基于企業在當前時期的戰略目標差距，而構建能力提升結構識別出來的，表現為面向創新變革、效率提升、風險控制、精益運營等目標的各種投資項目組合。這些投資機會被識別出來后，需要進一步匹配到適當的IT解決方案和IT投資預算上，并通過選取適當的內外部供應商和項目排期來實現。

變革規劃。企業信息化投資遷移規劃基于IT投資組合方案, 幫按照戰略規劃所要求的時間節奏而有序開展，最終的交付成果將是基于能力建設和變革創新的輸出。也就是意味著每一個建設方案的落實都會推動企業的業務優化與變革，而從促進企業的戰略一致性。這樣一來，對企業信息化建設成果的部署和推廣，也是企業推動業務變革的重要組成部分，所以需要對戰略投資機會進行前期的變革管理，促進組織能夠基于新發布的信息化服務來實現新一輪的變革協同。

為更好地適應集團戰略布局與業務發展，信息化管理部門應將信息化當作集團的一種業務來看待，通過合理的信息化投資帶動企業朝著更為先進生產方式變革，促進企業的業務能力提升。企業也需要面向問題和目標，建立合理的信息化投資方案，為各種投資機會的識別和推進把好關，讓最終的投資成果產生有效的匯集效應，成為企業發展所需的IT能力支撐基礎。

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