企業架構是一個能夠使組織標準化并組織IT基礎架構來與業務目標保持一致的過程。以下的這些戰略可用于支持企業的數字化轉型，IT發展以及IT部門的現代化。

什么是企業架構?企業架構(EA)是一個分析、設計、規劃和實施企業分析以成功執行業務戰略的實踐。EA用于幫助企業構建IT項目和策略，以實現期望的業務結果，并使用體系結構原則和實踐來掌握行業趨勢和中斷的風險，這個過程也稱為企業體系結構規劃(enterprise architecture planning, EAP)。EA始于20世紀60年代，根據《企業架構知識手冊》(EABOK)的說法，它誕生于“Dewey Walker教授撰寫的關于業務系統規劃的各種體系結構手稿”。Walker的學生之一John Zachmann幫助將這些文檔制作成了更加結構化的EA格式。在此期間，兩人都曾在IBM工作過，Zachman于1987年在IBM系統雜志上發表了這個框架。

通過尋根溯源，可以發現，即便從TOGAF算起，業務架構這個詞也有20多年的歷史了，但是在開發人員中，業務架構顯然沒有需求分析的概念明確，業務架構師也遠不如產品經理常見。作者所在單位曾經實施了一個長達數年的企業級轉型項目，其中有明確的業務架構組織，但是，每每與技術人員討論，他們也常覺得業務架構有點兒“虛”。細究其原因，可能有如下幾點：

用得少。原有的單體式或者豎井式開發依然是大家更經常采用的項目構建方法，而這種開發基本上沒有橫向視角，所以無需強調業務架構，通常的產品分析或者需求分析足以滿足開發需要；

難設計。業務架構，特別是大型企業這種錯綜復雜的業務架構，說起來容易做起來難，業務架構對戰略的分解、業務架構自身的整合與標準化、到IT設計的過渡都有不少坑，業務越復雜越寬泛就越難駕馭，因此，即便做過業務架構設計的企業，也有不少將業務架構設計保持在高階狀態，有點兒“虛”；

易跑偏。施工期間由于客觀因素可能導致實施對業務架構的偏離，這種偏離如果沒有及時糾正或者調整架構，累積久了會造成業務架構的失真，會變“虛”；

難維護。少數扛過了業務架構落地困難期的企業，也會由于感受到維護架構的難度而心生放棄，從而降低了對業務架構的評價。

其實，業務架構從誕生之初就很清楚地定義了自己的使命：面向復雜系統構建。也就是說，業務架構同其他架構一樣，目的也是要降低復雜度，更好地規劃系統，因此TOGAF是將業務架構歸屬于IT戰略部分。但是從本人的實踐經驗看，業務架構不僅具有上述作用，其更突出的影響是對參加過業務架構設計工作的業務人員的影響，他們的邏輯思維能力、結構化能力、企業級觀念和意識都有明顯的改變，所以，應當將業務架構從IT戰略中獨立出來，更多面向業務人員，以充當業務與技術之間的橋梁。當然，業務架構真正要承擔起這一職責，還需要改進、簡化業務架構設計方法，對業務人員更友好，并且堅持使用業務架構方法做企業級需求管控，否則，熵增一定會將已經建好架構秩序回歸混沌狀態。

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