職能與流程是組織設計的左右手，職能是能力導向的，流程是協(xié)同導向的。中培李老師指出，職能設計的思路是為了能夠實現(xiàn)專業(yè)化能力，提高管理的效率與效果，將工作性質相同及相似的工作集合在一起形成崗位，再將崗位集合成部門。這樣做的好處是非常明顯的，通過專業(yè)化分工與協(xié)作可以極大地提高運作效率，對于固定成熟的業(yè)務可以實現(xiàn)大規(guī)模運作，管控難度小。然而缺點也非常明顯，橫向協(xié)作能力差，缺乏客戶導向與目標導向。在企業(yè)工作的同事可能會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都會成立綜合管理部、調度協(xié)調部或者是總裁辦，這些部門有一項非常重要的職責就是協(xié)調跨各部門間的工作。

同樣，在企業(yè)里一旦出現(xiàn)跨部門問題，尤其是涉及職責變化、利益分配或者是策略決策的時候，解決的難度非常之大。找上一級老板，老板一則沒有時間，二則老板也沒有這個精力與足夠的背景知識去判斷，效率低下。所以，這一類問題不到火山爆發(fā)的那一天不會解決。這個時候流程協(xié)同導向的組織設計就顯得非常重要，流程是為客戶創(chuàng)造價值的跨崗位、跨部門作業(yè)活動過程，它追求的是整體最優(yōu)，追求的是目標導向，關注的是客戶的價值與滿意度，所以流程導向的組織架構設計彌補了職能制固有的不足，它把職能相對孤立與靜態(tài)的聯(lián)系打通了，要求組織能夠隨著市場、戰(zhàn)略變化而快速調整，支持企業(yè)跨部門團隊有效協(xié)作，可以有效構建基于流程的水平同級決策機制，提高了職能組織水平協(xié)作能力與整合效益。

很多人認為流程型組織應該全面替代職能型組織，這是一個非常不足取的想法。流程與職能不是對立的、水火不容的，相反是互補與協(xié)調的，兩者應當結合使用。企業(yè)應當構建一橫一縱的和諧組織架構，橫向以流程來打通與優(yōu)化各部門、各崗位之間的協(xié)同，縱向以職能來簡化管理復雜度，培育與提升各部門、各崗位的專業(yè)能力。如此，整個企業(yè)的團隊即有良好的專業(yè)能力，又能夠有優(yōu)質的團隊協(xié)作能力，整體的績效就非常有競爭力。

為什么這么說呢？道理其實很簡單：企業(yè)里大部分工作是相對長期穩(wěn)定的， 這些工作不論外部環(huán)境怎么變化，它們不會變化，如人力資源管理、財務管理等。 這樣的工作就非常適合按職能制去組織，因為相互之間的協(xié)作關系可以固定，不會輕易發(fā)生變化。就像自動流水生產(chǎn)線，只要每個人在不同的工位，按生產(chǎn)規(guī)程的要求把每道工序質量控制住，整個生產(chǎn)線就會很流暢而且高效。相反，會有20%的工作相對變化快，有的是策略調整的需要，有的是客戶需求變化，有的是市場競爭的要求等，例如客戶服務、采購、訂單處理等。這類工作按職能制只能夠提供一個基礎的框架，但職能調整的速度與成本都不能適應變化的需求，這時需要用流程導向的組織（如綜合問題處理崗位等）來解決，這是流程型組織擅長的。就像流水線，不適宜采取自動的，它經(jīng)常要根據(jù)不同客戶不同產(chǎn)品生產(chǎn)的需求調整生產(chǎn)線、人員、設備等資源及控制要求。如果大家還是各自為政，必然無法響應變化的生產(chǎn)需求。

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