IT 運維管理是確保信息化基礎設施正常運轉的保證，也決定互聯網建設能否為企業帶來實實在在的利益。中培偉業《華為--網絡設備管理及應用》培訓專家袁老師指出，我國企業的信息化運維管理存在以下問題：

當前企業信息化已經進入建設與運維并重和以運維為主要特征的階段，這也標志著延續多年的信息化推進方式要有根本性轉變；

國家和行業市層面信息化管理規范缺失，同時在市場經濟轉型期潛規則較多，甲方信息化全流程管理能力薄弱；

信息化部門年復一年給業務部門做信息化，這樣發展到當前階段，信息化部門演變成一個較大的部門，或有很多的對支撐業務至關重要的系統要運維，以及很高價值的信息化資產要動態管理，這時信息中心自身也需要進行規范管理，也需要搞信息化。信息化全流程管理規范，其實就是信息化部門的一套規則、方法、工具及實踐。

重建設，輕運維。建設階段就是“花錢”，信息化只能通過科學運維來交付投資的效益；

重運維技術，輕運維管理。越來越多的領導干部開始認識到運維管理工作的重視性，但由于缺乏“運維管理規范”和“運維管理知識體系”，他們還是不了解如何管理運維工作。

信息化部門外包管理和風險控制能力有待提高：

建設階段：突出特點是盲目追求建設的速度，以提前上線為業績，片面追求在功能上滿足業務的需要，忽視可用性互操作性、邏輯性等非功能需求，忽視控制和安全的需要；

建設轉運維階段：缺乏建設轉運維的可回溯性控制流程；信息系統、信息資產與核心業務要素間的關系缺乏映射關聯（決算報告）；驗收階段運維方案和維保方案不夠完善；工程建設項目檔案管理不健全；建設轉運維界限模糊等。

企業在信息化運維外包方面，還存在以下問題：

缺乏標準化、體系化、流程化的一體化運維管理體系。

運維人員和用戶權限管理存在極大風險，開發人員或用戶越權進入生產環境進行操作。

外包商準入資質和退出機制，特別是沒有統一的運維人員的資質要求。

受利潤少、開發商人員流動等因素影響，開發商無能力或不予支持系統后期的運行維護。

·“各自為政”式的建設導致信息化部門不得不面對多家外包商，但其管理協調較難。

缺少嚴格規范的外包合同，來明確雙方權責，且沒有相應的安全保障和重大事故處置機制，出現事故后的技術和管理責任判定沒有規范的機制，臨時被動應付。

缺少運維服務監控與績效評價機制，不能及時發現問題，并采取措施。

信息化運維外包規范化管理問題不解決，將制約應用系統績效的發揮，甚至會造成重大的損失。

IT運維管理體系包括以下三個層次：

組織模式層：確定和規范IT 服務管理體系運行的管理方式和與之相配套的機構設置、人員崗責安排，將IT 服務相關的全部活動進行統一決策與規劃，形成集中統一的IT 運維管理體制。

制度規范層：分別從管理與操作方面建立IT 服務管理過程中各個參與要素（人、流程、工具）的行為準則與工作程序，從IT 服務管理體系運行機制、流程執行和崗位職責三個層次建立考核評價體系，確定運維費用的構成與計算方式，實現IT 服務管理的量化管理。

技術支撐層：建立面向業務客戶的IT 服務請求響應窗口和面向技術支持人員的體系運行管理窗口，建立負責IT 服務管理流程運行的流程管理平臺和負責IT 基礎設施和業務應用系統運行監控的集中監控管理平臺，根據不同類型IT基礎設施和業務應用系統的管理職能，建立技術管理子系統，建立知識庫、配置庫、報表及日常操作等共享支持子系統和為業務管理提供服務的業務服務管理子系統。