不過話說回來，如果把不恰當(dāng)?shù)娜税才诺讲磺‘?dāng)?shù)慕巧?，有時候也會給項(xiàng)目帶來災(zāi)難性的后果。比如一般流程優(yōu)化項(xiàng)目都要求有一些必備的角色（詳見流程優(yōu)化項(xiàng)目的組織保障章節(jié)），而為了保障項(xiàng)目的決策質(zhì)量，對項(xiàng)目小組成員的人數(shù)一 般會有一定的限制，所以大部分小組成員都代表流程中的某個角色?？蓡栴}是，這些組員真的都能代表流程中各自的角色嗎？答案往往是否定的。各種原因都有， 畢竟項(xiàng)目小組成員的選擇有時候并不能很好的量化和評估，比如流程所有者推薦一個人選參加項(xiàng)目小組，那在未能正確評估前又怎能拒絕呢？而一旦（可悲的是往往多少都會存在）不恰當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)入項(xiàng)目不恰當(dāng)?shù)奈恢煤?，整個項(xiàng)目工作的噩夢就隨之而來。當(dāng)項(xiàng)目做現(xiàn)狀分析時，他三言兩語概括；當(dāng)需要深入挖掘流程問題時，他眼中卻只能看到流程的合理性；當(dāng)探討解決方案時，他只喜歡隨聲附和；當(dāng)你制訂操作方案時，他保持沉默。這樣當(dāng)新舊流程切換時，一切惡果馬上爆發(fā)：需求不全面、現(xiàn)狀描述不真實(shí)、問題沒有充分挖掘、解決方案可行性不夠、解決方案不完整也不充分，那么接踵而來的就只有補(bǔ)救，慘不忍睹的補(bǔ)救！整個項(xiàng)目組都要為此承擔(dān)連帶后果，但一切都為時已晚。當(dāng)然，這并不能完全把責(zé)任錯怪到他頭上，他能積極參與到流程項(xiàng)目工作中已經(jīng)是非常值得鼓勵的，再說，他也全力以赴地工作了，只是他亦不知道某些項(xiàng)目組角色他暫時還無法勝任而已，或者說流程管理人員沒有正確分配其任務(wù)和充分發(fā)揮其優(yōu)勢而已。