軟件項目延期應該是比較常見的事，本人有幸曾參與過一個比較大的信息系統建設項目-某市的勞動保障應用系統建設項目。該項目包括了社會保險、勞動就業、機關綜合管理等勞動保障業務的應用軟件開發;信息網絡系統建設及硬件平臺搭建;機房場地建設;社會保障卡的制作、管理和使用;橫向與其他政府部門、縱向與省、部級的數據交換平臺開發;呼叫中心建設;辦公自動化系統等分項工程，是一個一體化的龐大的綜合性的系統集成項目。
該項目有其自身的特點：
　　(1)統一規劃、分布實施的建設策略;
　　(2)系統的業務范圍比較廣，包括社會保險(養老、醫療、失業、工傷、生育)的登記、基金征繳、待遇核算、勞動力資源管理、勞動合同管理、就失業管理、人事代理、職業培訓、勞動信訪、勞動爭議仲裁等眾多業務，完全覆蓋了勞動保障所有的業務。
　　(3)項目的干系人比較多，包括了勞動保障局的所有部門和下屬機構。涉及到的承建單位和設備供貨商就多達二十幾家。
　　(4)該系統的起點高、管理思路超前，系統設計的目標比較高，沒有任何的成功經驗可以借鑒，更有許多問題需要在項目建設的過程中進行分析和研究，系統建設的難度比較大。這些特點決定了項目建設的難度大，這個建設的難度大，更多的體現在項目的管理上。我跟蹤了整個項目的全過程，親身經歷了項目建設過程的曲折，體會了其中的艱難與心酸，更見證了項目的一再的延期，現在再回頭去看這個問題，除了一些客觀原因之外，還是有很多值得總結的地方。本人認為在整個項目建設過程中，有如下幾個方面做的不夠好，直接影響了項目的進度：
一、項目的范圍界定不清
　　在項目啟動階段，對項目的范圍界定不清，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更，使項目各方都吃盡苦頭，項目的工作量一再增加，迫使項目一再延期。
二、項目的整體管理不到位
　　整個工程涉及的承建單位和供貨商較多，各個分項工程又互相聯系、互相制約，出現問題就容易互相推諉，溝通協調的難度也非常大。另外一個方面，多個分項工程，涉及多個知識領域，沒有人能夠總攬全局，各承建單位為了自身的利益，又往往不能很好的溝通協作。導致整個工程有脫鉤現象，嚴重影響了項目計劃的執行。
三、計劃的制定不合理、缺乏可行性
　　在計劃制定方面存在不合理現象，主要有如下原因：項目主要負責人員缺乏和上層領導的溝通，用戶方領導對承建單位信心不足，所以，不經過估算提出不切實際的總體時間要求;承建單位在制定具體實施計劃時，對項目的工作量的估算和技術難度估計不足;各分項工程只從自身的角度考慮了項目的計劃安排，對各分項工程之間的銜接考慮不夠。
四、對項目計劃的執行力不夠
　　承建單位往往因為資源不足，導致項目不能按期進行;承建單位采取離岸式的異地開發，雙方的交流溝通不暢，導致承建單位提交的階段成果與用戶的實際需求偏差較大，勢必要進行大的修改，這樣，無形之中增加了很多工作量;另外，項目遇到問題、需要決策或需要確認時，由于溝通渠道不暢，導致問題遲遲懸而不絕或得不到確認，從而影響后續工作的進行。
針對以上的問題，可以從以下幾個方面著手，促進項目的進展，保證項目按計劃實施。
五、做好全面的范圍管理
　　項目范圍管理是項目管理的基礎，也是項目管理工作的重點和難點。要作好軟件項目的范圍管理，必須要有一套有效的項目范圍管理的機制。在項目啟動階段，首先要明確項目的大致范圍和實施策略。其次，業務需求調研是明確項目范圍的基礎，技術人員要對用戶的業務需求進行認真細致的調研，引導用戶充分挖掘需求，從而明確定義系統范圍，并編制范圍說明書，在說明書中明確定義項目范圍以及各階段的交付物，并進行詳細描述，避免雙方理解上的差異，并一定要求客戶方簽字確認。這樣可以控制項目內容，避免項目越做越多，老是做不完。第三，項目實施過程中，嚴格按照項目范圍說明書進行相關的程序和簽字手續。第四，變更是項目范圍管理的重要組成之一，項目的范圍計劃不出現任何改變幾乎是不可能的。變更的原因是多方面的，因此，項目管理中必須要有一套嚴格、實用、高效的變更程序，并嚴格執行。對于變更申請的響應，視不同情況做出相應的處理，并根據變更的大小和風險考慮是否滿足用戶的要求。
六、合理估算工作量，制定切實可行的合理的工作計劃
　　整個項目實施必須要有如下的項目計劃：項目總體計劃、各分項工程工作計劃、階段工作計劃。并將工作細化到周，每周召開工程例會，檢查項目的進展情況，協調解決遇到的問題。
　　綜合性的系統工程涉及到多個知識領域，沒有人能總攬全局，所以制定總體項目計劃時，工程建設各方的關鍵人員都要到場，共同討論協商項目的總體工作計劃。要充分考慮各個系統之間的銜接和相互制約關系，確保工作任務順序的正確，明確界定各個分項工程之間的邊界，預防項目實施過程中出現扯皮現象。
　　制定詳細的軟件開發計劃時，面向對象系統的分析和設計，可逐個估算各功能點的工作量，將功能點進行逐步分解，直至基本模塊。這樣可以比較準確地進行工作量的估算，還可以參考一些成功案例的經驗值，從而將整個工作進行合理的量化。根據以上量化情況制定詳細的計劃表，并定義相應的里程碑。同時要考慮系統實現的技術復雜度，雙方之間的交流和溝通時間，階段性產品的確認時間，計劃制定時，時間上要留有一定的余量。并配備好充足的資源，以保證項目的實施。
　　軟件計劃表制定之后，要識別項目的關鍵任務，并作為項目進度控制的關鍵點加以重點控制。
七、做好項目的過程管理和控制，跟蹤項目的進展
　　制定詳細的階段工作計劃，并按周檢查項目進展情況。每周召開項目例會，由承建單位匯報本周工作完成情況和下周的工作計劃安排，并協調解決項目中遇到的問題。承建單位項目組匯報工作完成情況時，不能使用基本完成、大概、差不多等模糊的字眼，一定要用已全部完成、再過兩天全部完成等字眼。而且，匯報人必須對做出的這樣的結論負責。這樣可以更好地掌握項目的進展情況，為調整項目計劃提供最客觀的基礎。
　　在項目過程中，甲乙雙方要加強交互和溝通，避免最終交互的產品大幅度偏離用戶的需求，對項目的各個階段，一定要按范圍計劃的定義，提交各階段的可交付的產品，并進行簽字確認。
　　建立暢通高效的溝通機制，以加強各方，各個層面人員的溝通，使整個項目的過程透明化，以增加項目相關干系人的信心。在勞動就業軟件開發的過程中，用戶方局領導對整個項目的建設情況不夠關心和重視，各業務部門也不夠重視。項目組工作人員心有余而力不足，整個項目的推進一度陷入尷尬的境地。而局領導突然提出要將一部分的業務系統先上線試運行。而這樣以來，現在做的一些接口都要重新進行設計和開發，這樣一來不僅增加了工作量，同時也帶來了很大的風險，這對整個項目的推進和按期完成非常的不利。為此，大家想盡一切辦法，找問題的癥結，以扭轉局面，為此，我們請出了承建單位的上層領導到現場與用戶方的局領導進行私下交流和溝通，了解了局領導的真實想法：他覺得項目的開發是在乙方公司進行，對項目的進展看不著摸不到，對項目的按期進行抱很不樂觀的態度，所以想要先上一部分業務，一方面向承建單位施加壓力，另一方面也好向市領導交代。這使我們了解到并不是局領導不關心、不重視項目，而是缺乏信心，為此我們向其介紹了項目情況，并向局領導分析了提前上線厲害關系。最終局領導同意不提前上線，并覺得每周六參與項目周例會，并要求各業務部門的行政領導參與，共同推進項目的進展。這樣局領導了解整個項目的情況，也增加了對項目的信心。最后項目還是延期了一個月才上線，但是，局領導并沒有抱怨，因為整個項目的進展他都了如指掌，也了解了項目建設的困難和難度，最后對項目的延期也表示理解和認可。
　　項目的管理方式不是一成不變的，應該靈活地根據不同的項目、不同的人員情況做相應的調整。適合本項目的模式才是最好的模式，再好的管理方式針對不同的項目也會是不同的效果，所以，關鍵還是要在項目的過程中多溝通、多分析、多實踐、多總結。