設(shè)定流程規(guī)劃的目標(biāo)，不是流程管理部門的想當(dāng)然。要考慮本組織的實(shí)際情況，比如目標(biāo)的急迫性、目標(biāo)實(shí)施的路線圖、目標(biāo)的可實(shí)施性、目標(biāo)實(shí)施的難度等各種因素。而且流程規(guī)劃的范圍也需要根據(jù)實(shí)際情況界定，比如你可以界定本次是做全公司范圍內(nèi)的流程規(guī)劃，還是僅僅完成某端到端流程的規(guī)劃，比如供應(yīng)鏈流程或客戶服務(wù)流程。我們就曾經(jīng)在一個(gè)企業(yè)先做了局部的流程規(guī)劃，然后其他流程所有者看到實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)出后，就主動(dòng)提出要做流程規(guī)劃。有時(shí)候采取“各個(gè)擊破”的策略未嘗不是件好事，這不但可以降低風(fēng)險(xiǎn)而且可以為后續(xù)工作積累必要的經(jīng)驗(yàn)和形成適宜的方法論。
　　有些公司制訂流程管理體系建設(shè)計(jì)劃時(shí)，內(nèi)容幾乎包羅萬象，好像要把公司整個(gè)底朝天，這是非常危險(xiǎn)的舉動(dòng)。如果你是一名流程管理專業(yè)人員更應(yīng)該留意自己的行為，不要忘記，如果目前的公司管理體系在你眼里是“漏洞百出”，甚至是“低級(jí)幼稚”的話，它仍然是諸多先輩努力多年的結(jié)果。不要高估了自己，更不要期望一個(gè)流程管理體系建設(shè)計(jì)劃，就可以讓公司從作坊式管理一步登天完成到現(xiàn)代管理模式的蛻變，更不要天真地設(shè)置一個(gè)“3個(gè)月完成從職能組織到流程組織轉(zhuǎn)變”的宏偉目標(biāo)。