風(fēng)險(xiǎn)管理一直是IT項(xiàng)目管理尤其是大型IT項(xiàng)目管理非常重要的組成部分。中培偉業(yè)在這里分享了《PMP項(xiàng)目管理國際認(rèn)證》學(xué)員喬經(jīng)理在大型IT項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的成功案例。

喬經(jīng)理作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施的某大型企業(yè)人力資源整合的信息管理系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目，他在這里探討了信息系統(tǒng)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理在項(xiàng)目是實(shí)施過程中的重要性。風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)有效的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)過程改進(jìn)有助于做好風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)，是保證項(xiàng)目順利進(jìn)展的前提條件。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容，包括：制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)定性分析、風(fēng)險(xiǎn)定量分析、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)策略和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等活動(dòng)。本文主要從控制進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、控制技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和控制團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面進(jìn)行闡述。

該系統(tǒng)包括：員工檔案管理、員工招聘、員工培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、獎(jiǎng)懲管理、合同管理、考勤管理等十大模塊。系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃投資：00萬元。

系統(tǒng)要求一次性上線成功基于這些原因把風(fēng)險(xiǎn)管理作為項(xiàng)目管理的重點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理同時(shí)、加之進(jìn)行了良好的進(jìn)度管理和嚴(yán)格遵循正式的變更流程，按時(shí)完成交付，得到使用單位的認(rèn)可。

項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是不可避免的，如何有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，就需要及時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)、識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)、采取應(yīng)對(duì)措施及時(shí)減輕和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目能夠按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容，包括：制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)定性分析、風(fēng)險(xiǎn)定量分析、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)策略和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等活動(dòng)。

某大型企業(yè)人力資源整合的信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)涉及到六個(gè)科技示范園及50多家子公司、分公司，子公司、分公司分布在不同省份的科技示范園區(qū)，在職員工3萬多人的基本信息管理。根據(jù)企業(yè)的要求，項(xiàng)目建設(shè)必須考慮到企業(yè)未來的發(fā)展，職工信息的唯一性，必須取值同一來源。

系統(tǒng)的建設(shè)牽涉的人員多單位多接口多。按要求完成本項(xiàng)目的建設(shè)，控制各種可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)是必要的為此項(xiàng)目初期喬經(jīng)理組織召開計(jì)劃編制會(huì)議來制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人組織中任何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃編制和應(yīng)對(duì)措施有管理職責(zé)的人員關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人以及其他使用風(fēng)險(xiǎn)管理模板和其他適用的輸入的必要人員必須參加此次會(huì)議

在會(huì)議過程中喬經(jīng)理使用了風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表法，按照風(fēng)險(xiǎn)來源，把風(fēng)險(xiǎn)事件及其來源羅列起來，讓項(xiàng)目干系人開闊思路，容易想到本項(xiàng)目會(huì)有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，集思廣益，為本項(xiàng)目的計(jì)劃編制提供有價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)信息。喬經(jīng)理利用信息收集技術(shù)、檢查表等方法，最后確定控制進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、控制技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和控制團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)作為本次管理的重點(diǎn)。

1、控制進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

由于系統(tǒng)建設(shè)接口多，接口建設(shè)屬于不同的建設(shè)單位，又要保證項(xiàng)目的上線時(shí)間。所以能否按期完成項(xiàng)目進(jìn)度本身就存在一定風(fēng)險(xiǎn)性，如果不能如期上線，將會(huì)給公司帶來巨大的損失。為此，在項(xiàng)目啟動(dòng)后，喬經(jīng)理召集了項(xiàng)目小組召開關(guān)于制定進(jìn)度計(jì)劃的會(huì)議，采用甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖等方法，制定了項(xiàng)目總體計(jì)劃，在各個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)設(shè)置了里程碑事件。

由于接口方面的風(fēng)險(xiǎn)較大，所以針對(duì)接口部分做了更詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃。例如：什么時(shí)候完成接口程序的前期準(zhǔn)備，什么時(shí)候完成接口方案的設(shè)計(jì)，什么時(shí)候?qū)嵤┙涌诜桨福裁磿r(shí)候接口設(shè)計(jì)完成等等。也是因?yàn)橄到y(tǒng)接口多，每個(gè)接口程序?qū)υ撓到y(tǒng)都可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。所以，為了降低進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，必須嚴(yán)把測試關(guān)。喬經(jīng)理把單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試作為對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)控制的主要手段。

為了保證項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行，項(xiàng)目還制定的周例會(huì)制。在例會(huì)上，項(xiàng)目組成員需要匯報(bào)，當(dāng)前的工作進(jìn)度、下周工作安排以及存在的問題。對(duì)于沒有按期完成的任務(wù)，分析原因，找出相應(yīng)的解決辦法，同時(shí)派專門的人員跟蹤該任務(wù)，直到任務(wù)圓滿完成。

在進(jìn)度控制方面，還要應(yīng)付突發(fā)的事件造成的影響。在項(xiàng)目的開發(fā)過程中，由于開發(fā)商整體平臺(tái)軟件程序設(shè)計(jì)工作展開5周之后的一次項(xiàng)目例會(huì)上匯報(bào)說：沒有完成本周的開發(fā)工作，部分開發(fā)工作需要返工。針對(duì)該情況，喬經(jīng)理立即調(diào)查原因：由于開發(fā)商的原開發(fā)人員在執(zhí)行其他重要的開發(fā)，沒被派到喬經(jīng)理們這個(gè)項(xiàng)目上，而派來的技術(shù)人員多為新人，他們帶來的原程序不是最新版本。

針對(duì)這種情況，喬經(jīng)理開發(fā)商公司取得了聯(lián)系，闡明了該接口對(duì)項(xiàng)目的重要性，同時(shí)也說明接口開發(fā)延期對(duì)喬經(jīng)理們整個(gè)項(xiàng)目的影響，經(jīng)過溝通后，開發(fā)商同意派上次那批有經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)人員過來。同時(shí)對(duì)于落下的進(jìn)度，喬經(jīng)理們采用了趕工、并行開發(fā)等措施，讓該接口誠信的開發(fā)工作的進(jìn)度按期完成。

2、控制技術(shù)

談到項(xiàng)目就會(huì)想到技術(shù)，有沒有技術(shù)力量或者現(xiàn)有的技術(shù)力量能不能完成項(xiàng)目的建設(shè)也是項(xiàng)目管理中常見的風(fēng)險(xiǎn)某大型企業(yè)人力資源整合的信息管理系統(tǒng)喬經(jīng)理們選擇了國內(nèi)一家知名企業(yè)（用開發(fā)商稱呼），選擇開發(fā)商的原因有：一、人力資源整合的信息管理系統(tǒng)是開發(fā)商開發(fā)的；二、開發(fā)商有不少類似成功的案例。雖然重要的技術(shù)能力已經(jīng)考慮，但在項(xiàng)目中還有許多其他的技術(shù)。例如：數(shù)據(jù)庫的不統(tǒng)一。針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，喬經(jīng)理利用風(fēng)險(xiǎn)概率及影響評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)種類、風(fēng)險(xiǎn)緊急度評(píng)估、專家判斷和定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)的方法，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，然后找出相應(yīng)的對(duì)策。

3、控制團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)

為什么在該項(xiàng)目中喬經(jīng)理把控制團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)作為關(guān)注點(diǎn)之一這個(gè)還得從企業(yè)內(nèi)部說起。這個(gè)項(xiàng)目的牽頭部門是企業(yè)的技術(shù)工程部，而業(yè)務(wù)主管部門是企業(yè)的人力資源部。在項(xiàng)目的啟動(dòng)過程中，企業(yè)對(duì)工程技術(shù)部和人力資源部進(jìn)行了組織上的調(diào)整。在調(diào)整過程中，導(dǎo)致部分員工的不滿，在項(xiàng)目的日常管理中，他們把這種不滿情緒帶入到工作中。針對(duì)這種情況，喬經(jīng)理采用了溝通的方式，和他們交流。例如：有幾個(gè)成員愛好足球，利用周末喬經(jīng)理就組織一些足球比賽，在比賽中讓他們感受團(tuán)隊(duì)的力量。比賽之余大家在一起聚餐，在輕松的環(huán)境談?wù)劰ぷ鳌ｋS后成員的工作態(tài)度也逐漸改善，達(dá)到了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定期，化解了團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)。

通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理加之進(jìn)行了良好的配置管理整個(gè)項(xiàng)目也嚴(yán)格遵循變更控制流程使得項(xiàng)目如期上線雖然項(xiàng)目的上線得到了使用單位的肯定但是喬經(jīng)理覺得在該項(xiàng)目中還存在以下不足之處，例如：對(duì)開發(fā)商管理考慮不周，人力資源整合系統(tǒng)中通過IC卡讀取信息。喬經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)和開發(fā)商約定第一次企業(yè)3萬多職工信息，由卡商統(tǒng)一寫入。

在實(shí)際操作過程中，卡商信息寫入完成后，沒有按達(dá)單位、地區(qū)分類。經(jīng)過交涉后，他們進(jìn)行人工分類，當(dāng)卡發(fā)給喬經(jīng)理后，喬經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)為了保證準(zhǔn)確率，再次進(jìn)行用手工的方式按單位、地區(qū)進(jìn)行分類，復(fù)查出了約有1%（300張左右）的錯(cuò)誤卡分類，這個(gè)工作是通過加班實(shí)現(xiàn)的。通過該項(xiàng)目的建設(shè)，喬經(jīng)理將認(rèn)真總結(jié)該項(xiàng)目的成功之處和不足之處，提高自己的項(xiàng)目管理能力。