論IT項目的外包管理
項目管理，我們國內(nèi)的企業(yè)不乏豐富的經(jīng)驗，但是目前我們國內(nèi)的IT企業(yè)特別是軟件企業(yè)，在外包項目這類特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要體現(xiàn)在質(zhì)量控制、時間進度控制、成本控制等方面外包的軟件出口項目通常要配合國外的設(shè)計進行開發(fā)，但由于國內(nèi)外軟件企業(yè)在文化、管理上的差異較大，因此在管理方面，就不能完全采用一般項目管理的模式。
首先，在項目準(zhǔn)備階段，項目調(diào)研工作要盡可能地圈定責(zé)任，應(yīng)該在項目正式啟動前，盡可能多的了解、熟悉系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)構(gòu)架，然后簽訂一個比合同更加詳細的書面的和約，確定雙方在項目開發(fā)中所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，要讓國外發(fā)包方分析、設(shè)計人員將設(shè)計結(jié)果的各個子項目的定義、規(guī)則、意義進行詳盡的闡述，務(wù)必讓項目組人員對整個項目的概況及具體實現(xiàn)細節(jié)有一個清楚的認識，然后再進入具體的項目實施階段。否則，往往會由于發(fā)包方在項目過程中進行過多的需求變更而導(dǎo)致接包方工作量和費用的增加，從而極易導(dǎo)致糾紛，或者是國內(nèi)那些接包企業(yè)對固定費用合同項目的害怕，并且就認為這種外包項目還是以“包工制”形式比較可靠，利潤比較穩(wěn)定，從而形成目前國內(nèi)企業(yè)多數(shù)以“包工制”形式合作并且多數(shù)爭取建立長期合作關(guān)系。因此，對于外包項目的準(zhǔn)備工作要比一般的項目做的更詳細更全面更到位。
其次，應(yīng)該在項目早期和發(fā)包方協(xié)商項目的驗收方案，當(dāng)然，項目早期確定項目的驗收方案不是那么好確定，但至少應(yīng)該有個大概的且要雙方認可且達成一致的驗收約定。項目驗收的談判不能僅僅只是對項目交付期的談判，外包項目相比起一般項目來，更應(yīng)該注意具體驗收方案的談判。
第三，外包項目對語言培訓(xùn)比一般項目更加重要，在溝通管理中語言培訓(xùn)更應(yīng)該花大力氣。語言能力是影響軟件外包項目質(zhì)量的一大因素。由于語言障礙導(dǎo)致的理解錯誤從而導(dǎo)致返工、誤工的情況在外包項目中比比皆是，因此必須注重對員工語言方面的培訓(xùn)。
第四，外包項目比一般項目更應(yīng)該加強時間管理，對項目進度應(yīng)該嚴格控制，項目經(jīng)理更需要有效地監(jiān)控項目的進度和風(fēng)險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發(fā)費用。項目經(jīng)理拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細地進行審核并制定自己項目組的項目計劃，并且需要進一步比較和分析二者后不斷修改項目計劃，使之既不發(fā)包方的項目計劃沖突，又有利于自己的企業(yè)。通過這些活動和過程，項目經(jīng)理從而進一步了解外包商對整個項目的流程、內(nèi)容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監(jiān)控。還有一個好的辦法就是項目經(jīng)理在制定時間計劃時，除了要給項目留足緩沖時間外，最好是稍微讓項目往前趕，但是不要把項目往前提的太多。
第五，服務(wù)性質(zhì)強的外包項目，比如軟件測試服務(wù)，專家咨詢服務(wù)，這類外包項目的產(chǎn)品是“軟”產(chǎn)品，其項目輸出、項目的質(zhì)量等都是過程性為主的，而且工作量等也很不好量化，因此，對于這類項目的項目管理，而且是這類項目的外包管理，難度在很多方面更難。這種專業(yè)性很強但又是服務(wù)性很強的項目，首先要求這類公司有豐富的項目管理經(jīng)驗，而且要求這類公司在專業(yè)服務(wù)上對其提供的“子服務(wù)”進行分類，對每類“子服務(wù)”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務(wù)驗收方案的標(biāo)準(zhǔn)化，做到條塊分明，即市場與服務(wù)一致，“子服務(wù)”類型定義清晰。除此之外，對于流程建立等類型的“子服務(wù)”，因為完全是過程性質(zhì)的，因此必須有客戶代表（最好是由于代表性的領(lǐng)導(dǎo)）參與，與自己的項目組組成一個項目小組，這個客戶代表將來對整個項目過程都起非常關(guān)鍵的作用。