學習目標
    1.理解項目采購管理的重要性，以及在IT項目中耳益增加的外包現象。
    2.描述與項目規劃采購相關的工作，包括使用合同的恰當類型決策、準備采購管理計劃、合同內容說明書、供方選擇標準以及自制或外購分析。
    3.討論在得到賣方回應、選定賣方和授予合同過程中實施采購和戰略時所涉及的內容。
    4.了解通過管理采購關系和監督合同績效進行的管理采購過程。
    5.描述合同的終止過程。
    6.討論幾種可輔助項目采購管理的應用軟件。
開篇案例
　　在一項非常重要的操作系統轉換的項目中，Marie McBride不知道她的公司應該付給外部咨詢公司多少協助費用。在咨詢公司的提案中，他們可以提供具備相關系統轉換經驗的專家，并且如果是全職工作，這項提案將會在6個月以內完成。但是，都過去9個月了，她的公司仍然在支付高額的咨詢費，項目的顧問團隊中有一半被替換成新的成員。這些新的顧問剛剛大學畢業兩個月。Marie的員工抱怨道：我們在浪費寶貴的時間來培訓這些所謂的經驗豐富的專家。Marie向公司的采購主管詢問了有關合同、費用以及特殊條款等與他們現在的經歷相關的內容。
　　Marie被難以理解的合同內容搞得暈頭轉向。這份合同很長，并且顯然是出自某些具有深厚法律背景的人之手。當她詢問采購部經理，在咨詢公司沒有按照預定計劃執行的情況下公司能夠采用什么措施的時候，采購部經理回答：提案并不是正式合同中的一部分。Marie的公司正在為時間、材料支付費用，而不是為特定的交付物。在合同中并沒有相應條款規定顧問的最低經驗水平，也沒有對項目逾期的處罰條款。但合同當中有終止合同的條款，這意味著公司可以終止合同。Marie不能理解，她的公司怎么會簽了一份這么糟糕的合同。那么，有沒有處理外購服務的更好的方法呢？
12.1 項目采購管理的重要性
　　采購（procurement）意味著從外界來源獲得商品或者服務。“采購”一詞廣泛用于政府；許多私人企業使用如下詞語“外購”和“外包”。那些提供采購服務的組織和個人通常被稱為供應商、供貨商、承包人、分包人或者銷售商，其中“供應商”是應用最多的一個詞語。許多IT項目往往涉及外部商品和服務的使用。
　　如同第2章里介紹的那樣，外包尤其是跨邊境外包（通常稱為離岸外包）已成為研究領域爭論的一個熱點話題。以下是一些有關外包的統計信息，這些信息選自由美國信息技術學會(In-formation Technology Association of America，ITAA)資助的報告。
      全球用于計算機軟件和服務的花費以每年20%的速度在增長，也就是由2005年約150億美元到2010年的380億美元。
　　在如上的時間段內，由離岸外包所產生的成本的節約大約是由87億美元到204億美元。成本節約和離岸外包抑制了通貨膨脹，提高了生產力并降低了利率。這些都能夠促進商業的發展和顧客的消費，進而促進經濟活動。
　　盡管全球外包導致一些IT工人失業，但在美國，總的就業率還是增長了，這些好處深刻地影響了美國經濟，這些結論都是來自ITAA的調查。“伴隨著離岸外包業務而來的經濟活動的增長，2005年已經創造了超過257 000個新的工作機會，并且預計在2010年能夠達到337 000個新的就業機會。”
　　政客對于離岸業務外包是否能夠有助于他們本國的經濟爭論不休。計算機網絡支持服務運營商的運營總監Andy Bork認為，外包是健康經濟的重要組成部分。他使用“膽固醇”來類比外包的利弊。他說大部分人都認為離岸外包沒有什么好處，因為它剝奪了境內工人的工作機會。然而，許多公司發現，他們可以使用境外的資源然后為本地創造新的工作機會。舉個例子來講，位于亞特蘭大的Delta航空公司2003年在印度創造了1 000個新的呼叫中心的工作，節省了2 500萬美元的開支，這就能夠使其在美國增加1 200個與預訂和銷售相關的工作機會。其他公司，比如沃爾瑪，可以自己處理內部的大部分IT項目，僅僅使用一點點商業軟件，根本不使用外包。
　　對于世界上很多公司來說，是否使用外包、什么樣的項目適合外包、怎樣使用外包都成為了重要的課題。一項2008年的調查顯示，在600個全球采購高管中有74%的人認為采購問題成為了他們所在公司需要高度優先考慮的問題。約50%的受訪者認為他們所在的公司過度關注于成本的降低，忽略了價值的創造。他們還認為因為沒有關注運用技術來改進采購過程，他們正在喪失機遇。例如，有72%的受訪者承認：“在他們總的采購渠道中，電子采購和電子購買(eSourcing)的應用小于10%。”
　　大部分公司使用外包來滿足對于信息技術的需求，但大多數資金都花在了本國。2008年的一份報告指出，在美國和加拿大，IT外包存在如下變化趨勢：
　　應用IT外包最普遍的形式是應用開發，在受訪的公司中，有53%的公司將應用開發進行外包。44 010的公司外包了應用維護，40%的公司外包了網站和電子商務系統，37%的公司外包了運作復原服務(disaster recovery services)。
　　在IT的功能外包服務中，運作復原服務的外包比重最大。占全部IT外包服務的50%。很多公司因采用外部團隊進行回收設備的外部存儲和維護，受益頗多。桌面支持在功能外包服務中排第二位（比重為48%），緊隨其后的是數據中心運行和幫助桌面(各占47%)，再后是網站和電子商務系統（比重為46%），IT安全排名最后，這項工作只有29%進行外包。
　　雖然應用開發和維護經常被外包，但是在全部的IT外包服務中，它們所占的比重并不大。因為大部分公司會選擇在機構內部做項目，所以應用開發和維護常常是有選擇性的進行外包。
　　因為外包屬于發展中的領域，因而對于項目經理而言，理解項目采購管理的重要性是十分重要的。許多組織通過外包以達到如下目的：
　　降低固定成本和經常性費用。外包服務提供商往往可以利用規模經濟，但這種優勢對于單個客戶而言往往無法獲得，特別是在硬件設備和軟件方面。同時，通過境內或者境外外包還可以降低人力成本。企業同樣可以在以下方面節約人力成本：雇用、解雇、派遣員工，或者當員工處于兩個項目的時候另付薪水。
　　可以使客戶公司能夠專心于其核心業務。大部分組織并沒有提供信息技術服務的業務，但是當企業專注于其核心競爭力，比如營銷、客戶服務、新產品設計的時候，他們需要花費金錢和精力來提升信息技術功能。通過將信息技術業務外包，員工就可以專注于自己擅長的工作，這對于企業的成功是至關重要的。
　　獲得技術和技能。通過外包，組織可以獲得所需的特殊的技能和技術。例如，某個項目需要某一領域專家的參與，并且在一定的時期內需要使用昂貴的硬件和軟件設備。計劃好這類外購可以保證為項目提供必需的技能和技術。
　　提供靈活性。外包可以在項目處于工作壓力高峰的時候提供額外的員工，相比之下，如果全部項目員工來源于內部就不那么經濟了。許多公司通過外包獲得更高的員工靈活性。
　　提升責任度。一份精心擬就的合同( contract)--由互相約束的條款規定供應商應提供的特定產品或者服務，采購商購買這些產品和服務--可以對項目的關鍵交付物確定責任、明確重點。因為合同屬于法律條款，所以有責任按照合同說明的內容交付工作。
　　組織同時還必須考慮一些可能使他們不想外包業務的因素。當一個組織外包其工作，供應商的項目工作往往得不到自身的控制。另外，一個組織不能夠過分依賴于某一個特定的供應商。如果這些供應商的業務受阻或者損失了核心的成員，這將對于正在執行的項目產生嚴重的沖擊。
　　組織還要注意保護自己的戰略性信息，這些敏感的信息在供應商那里往往并不十分安全。根據斯科特 麥克尼利（太陽微系統前首席執行官）的說法：“你需要在內部處理的那些事，那些在競爭中給你力量的能力，我將它們稱為 秘密調味汁。如果你正走在一條商業街上，你正在執行一項市場跟蹤和分析工作，那么你應仔細收集這些信息。在太陽微系統公司，我們正在執行一項復雜的用來測試微處理器設計的工作，我們必須保密。”項目團隊必須慎重地思考有關采購的事項，并且以此為基礎做出項目和組織必須做出的明智決定。他們當然可以在業務狀況發生變化的情況下改變外包的想法。
錯在哪里
　　2002年12月，金融服務公司摩根大通宣布了一項價值50億美元的外包合作項目，它將7年的數據處理業務外包絡了IBM。雙方都宣稱這項合同是此類合同中最大的一個。這看起來正處于雙贏的境地，IBM可以降低成本獲取利潤，摩根大通可以推行新的改革。然而，在2004年9月，摩根大通還不到兩年就撤回了合同，因為這項合作對于它們新的業務戰略而言不適合了。根據Austin Adams（摩根大通首席信息官）的說法，“我們相信自己管理公司的技術架構對于公司的長期成功和股東的長遠利益都是最好的選擇。”但是，IBM有不同的看法：合同撤銷僅僅是由它與第一銀行的合并而導致的。它們正在努力扭轉丟掉大業務所造成的損失。公司的合并導致了信息技術資源的過剩。IBM的發言人James Sciales說：“這個決定和其他的決定一樣，是由于企業的合并。”  
　　對于公司，以及對于整個國家作為一個整體，外包同樣能夠在其他若干方面帶來一些問題。例如：許多澳大利亞人關心軟件開發工作的外包。“澳大利亞計算機協會說，將這類業務外包到國外將導致投身信息技術學習的學生下降，耗盡相關專家的數量，削弱國家的戰略性技術能力。另外、一個問題就是安全，這涉及知識產權的保護、數據的完整以及海外技術基礎架構的可靠性。”
　　那些成功使用外部資源的IT項目往往得益于良好的項目采購管理。項目采購管理(projectprocurement management)包括為項目從項目執行組織的外部獲取貨物或者服務的過程。在某種合同條件下，某個組織既可以是某項產品或者服務的買方，也可以是賣方。
　　對于項目的采購管理，有4項主要的過程：
　　規劃采購，包括決定購買什么、什么時候和怎樣購買。在采購計劃中，決策者需要明確什么地方采取外包的方式，決定合同的種類，并且向潛在賣方描述工作的內容。這些賣方(seller)包括：承包商、供應商，或者那些為其他組織和個人提供產品或服務的組織。這一過程的輸出包括采購管理計劃、工作內容說明、自制或外購決策、采購文件、供方選擇標準以及變更請求。
　　實施采購，包括獲取賣方回應、選定賣方、授予合同。輸出包括選定的賣方、采購合同授予、資源日歷、變更請求、項目管理計劃（更新）、其他項目文件（更新）。
　　管理采購，涉及與已選賣方的關系管理，合同績效的監督和所需變更的次定。這一過程的主要輸出有采購文檔、組織過程生產（更新）、變更請求、項目管理計劃（更新）。
　　結束采購，涉及每個合同的完成和處置，包括未清條款的解庚。這一階段的輸出包括采購終止和組織過程資產（更新）。
　　圖12-1總結了這些過程和產出，揭示了它們在一個特定項目中發生的時間。

12.2 規劃采購
    規劃采購涉及分析哪些項目最好是通過使用外部的產品或者服務來滿足需求。其主要內容包括：決定是否要采購以及采購的方式、內容、數量以及時間等。這一階段的一項重要輸出就是做出自制或外購的決策。自制或外購決策（make-or-buy decision）就是組織需要決定生產某個產品或者提供某種服務的最好方式是什么，是從組織內部自行生產或提供還是從外部組織購買這些產品或服務，哪一種更好一些。如果沒有必要從外部組織購買產品或者服務，那么執行任何其他的采購管理程序也就沒有必要。
　　對于很多項目來說，恰當地外購某項信息技術功能會是一筆很大的投資，就像下面“對在哪里”欄目中給出的例子。
對在哪里
　　Boots Company PLC是一家位于英國諾丁漢的從事醫藥和健康護理業務的公司。2002年他們將信息技術系統外包給了IBM。雙方簽署了一個為期10年的合同，價值大約11億美元。相對于自己開發并運行這個系統，公司預期將會節約2.039億美元的成本。IBM管理并且開發了Boots公司的基礎框架，發言人Francis Thomas宣稱：“從中心服務區到1 400個銷貨店，直達工作者的辦公桌。”Boots的400多名員工雖仍然在公司總部工作，但是已經納入了IBM的薪酬體系，當然也引入了所需的IBM的員工。Thomas說：“一項至關重要的事情就是，如果IBM在新加坡有一位專家，并且如果我們需要某項專業技術，我們可以進行為期3個月的合作。這樣就可以保證我們的成本曲線處于平滑狀態。”對于長期合作，重新談判也不是少見的事情，既可以延長合作，也可以縮短合作。2006年5月，由于Boots信息基礎構架的更新工作已基本完成（包括一個新的制藥系統以及SAP的首次演示），Boots和IBM開始商洽合同的修訂。Boots的一個發言人稱：公司項目的進度比預計的要快得多。與之相反，2005年Boots就一個在2002年簦下的7年期、價值9 000萬法郎的1T合同與Xansa進行了重新談判，該合同將再延期兩年，有效期至2011年，新增價值2 600萬法郎。在大型采購中，利用市場的激烈競爭和諸多變化進行優勢采購的做法也是司空見慣。2008年，Boots宣布將把該公司的供應商名單增至6家，讓供應商競爭供應該會司下一年的IT產品和服務。“該公司始終將業務系統管理團隊和服務管理納入會司內部架構，包括幫助桌面和項目管理。”
　　適當地計劃好采購及獲取，精心擬就合同可以為組織節省成千上萬的成本。有些公司集中采辦產品，比如個人電腦、軟件、打印機等，以獲得特別的折扣。例如，在20世紀80年代中期，美國空軍簽署了一份5年期、價值數百萬荑元的合同來實施空軍系統指揮部的自動化。項目經理和合同主管決定，可以在合同中就某些需要的條目采取單位定價的戰略，比如工作站和打印機。通過避免在一開始就將各個產品的價格敲定，中標的供應商可以降低其投標額超過4 000萬美元。
　　計劃采購及獲取所需要的輸入包括：范圍基準、需求文件、合作協議、風險登記冊、與風險相關的合同決策、活動資源需求、項目進度計劃、活動成本估算、成本績效基準、企業環境因素、組織過程生產。例如，一個大型制衣公司可能會考慮將遞送業務外包出去，將維修和維護業務外包出去，以及將對同際銷售和市場營銷人員的筆記本使用培訓和支持外包出去。如果存在某些供應商，他們能夠以一個合理的價格提供服務，那么就有理由進行外包，因為這可以削減制衣公司的固定成本及經常費用，并使公司能專注于銷售衣服的核心業務。
　　理解為什么企業要購買商品和服務，以及了解進行汁劃采購和獲取所必需的輸入是很重要的。在本章的“開篇案例”中，Marie的公司雇用了外部顧問來幫助他們完成操作系統的轉換項目，因為他們在一段時間內需要一些具有專業技術的專家。這在許多IT項目中是常見的。臨時雇用那些資深顧問來完成特定的工作比招聘全職員工會更有效。
　　因而，應盡早明確項目的范圍、項目的產出、服務，以及要求的結果、市場條件、責任和假定。在Marie的案例中，項目的范圍和所要求的服務相對來說比較清晰，但是她的公司在雇用外部顧問的時候卻沒有足夠的有關市場條件以及責任和假定等的討論和文件說明。是否還有某些公司也可以為她的公司提供類似的系統轉換服務？項目管理團隊有沒有對這家公司的背景進行調查？有沒有就使用顧問而列出重要的責任和假定條件？比如限定系統轉換的期限，以及限定派遣顧問的最低的經驗水平。在簽署外包合同以前，回答好這類問題是非常重要的。
12.2.1  規劃采購的工具和技巧
　　在規劃采購中，有很多工具和技巧可以幫助項目經理及其團隊，包括自制或外購分析、專家判斷及合同類型。
　　1.自制或外購分析
　　作為一種通用的管理技術，自制或外購分析用來決定一個組織應該自己生產某個產品、提供某項服務，還是應該從外部組織購買這些物品。這一類的分析包括估計自己生產某個產品、提供某項服務所產生的成本，并且將其與外包給其他組織所產生的成本相比較。假設某個公司擁有1 000名配有筆記本電腦的國際銷售人員。使用自制或外購分析，公司將自己生產某個產品、提供某項服務所產生的成本與外包給其他組織所產生的成本進行比較。如果供應商的價格比自制的成本估計還要低，公司無疑應該將培訓和使用支持服務外包出去。另外一類常見的自制或外購分析有些復雜，就是公司是否應該自己開發一套應用程序，或者購買相應的軟件，并做些改動來滿足公司的需要。
　　許多組織使用自制或外購分析來決定是否應為某一項目購買或者租賃某個特定產品。例如：假定在某個項目中你需要一個設備，它的采購價格12 000美元，而這個設備每天還要產生400美元的運行成本。假如你可以以每天800美元的價格租賃同樣的設備，當然這些錢中包含了運行成本。你可以建立一個等式，在這個等式中采購成本和租賃成本相同，進而通過財務分析來決定購買或者租賃。在這個例子中，參數d表示你需要這個設備的時間。那么這個等式可以表示為
　　 　　 　　 　　 800d =12 000 +400d
　　 　　 　　   等式兩邊同時減去400d美元，得到
　　 　　 　　 　　    400d= 12 000
　　 　　 　　 等式兩邊同時除以400美元，可以得到
　　 　　 　　 　　       d=30
　　這就意味著在30天的時間段中，采購成本和租賃成本是一樣的。所以，如果你需要這個設備的時間少于30天，那么租賃這個設備將會更加合算一些。如果你需要這個設備超過30天，那么就應該購買這個設備。 搬來說，對于短期而言，租賃成本更低一些；而對于長期而言，租賃成本就相對較高了。
　　2.專家判斷
　　企業內部和企業外部的專家都可以劃某項采購和獲取計劃提供出色的建議。項目團隊往往需要咨詢組織內部的專家，并且應該將其作為一項重要的經營傳統。在上面的例子當中，內部專家可能會指出公司內部不能給那1 000名筆記本電腦用戶提供合格的培訓和支持，因為這些服務涉及眾多有著不同知識背景和技能水平并身處各地的人。公司的專家還可能知道，他們的競爭對手大部分采用外包的形式，并且還可以指出哪些是資深的供應商。與此同時，咨詢法律專家也是很重要的，因為外包合同屬于一種法律合同。
　　公司外部的專家，包括潛在的供應商他們自身，電可以提供專家評判。例如：供應商可以對銷售人員提供一種選擇建議，由他們自己以一個折扣價格購買筆記本電腦。這個選擇可以解決人員更替所產生的問題--現有的員下可以使用他們的筆記本電腦，新來的員工也可以通過這個項目購買筆記本電腦。一位內部專家可能建議，員丁通過削減任何他們認為是不必要的成本來獲得技術獎勵。專家評判，無論是內部的還是外部的，都可以作為采購決策的資源。
　　3.合同類型
　　合同類型是一個重要的要考慮的方面。不同種類的合同應用于不同的環境之中。3個主要的類別是：固定價格或者叫一次性付款的；成本補償性質的；時間與材料統籌的。在滿足特定的采購需求的情況下，一份單獨的合同可以同時包含上述3類內容。例如，在同一個合同之中可以包括從某個供應商那里以特定的價格（一次付款價格）購買特定的硬件，某個以成本補償為基礎的服務，以及其他以時間和材料為基礎的服務。項目經理和其團隊必須理解并且決定使用上述哪一種來滿足某個特定項目的需要。同時，理解在什么時候、怎樣才能夠獲得單位定價的優勢也是十分重要的。
　　固定價格（fixed-price）或者一次性付款合同(lump-sum contracts)是指對一個界定清晰的產品或者有一個確定了的總額。在這種情況下，由于價格已經事先商定好了，購買者的風險比較低。供應商通常在定價中加入了自己對風險的估計，但同時他們的出價也必須是有競爭力的。例如：一個公司簽署了一份定價合同，購買100臺有特定打印分辨率和速度的打印機，并且在兩個月的時間內遞送到某個特定的地點。在這個例子中，產品的生產和遞送日期都是非常明確的。幾家不同的供應商可以根據該項工作確定一個固定的價格。一份固定價格合同也可能包含滿足或者超過項目某個特定需求的激勵。例如，某份合同可以包含這樣的激勵條款：如果打印機在一個月內就能遞送到位的話，可以獲得額外的獎勵。固定價格合同(FFP)對于購買者而言風險是最小的，其次是固定價格激勵合同(FPI)。
　　合同中同樣也可以包含降低費用、避免超出預算的激勵。例如，根據美國聯邦收購管理條例(FAR)，固定價格加激勵費用合同可以包含合約總價（point of total assumption，PTA），是指承包商承諾對超過合同成本1美元都要承擔完全責任的成本點。承包商都不想達到合約總價，因為這對他們而言會造成財務損失，所以對他們有防止超支的激勵。PTA可以通過以下公式計算：
　　 　　 　　PTA=（封頂價格一目標價格）／政府份額+目標成本
　　 　　 　　例如，給出以下信息，假定所有的單位是百萬美元
　　 　　 　　 　　     封頂價格=1 250美元
　　 　　 　　 　　     目標價格=1 100美元
　　 　　 　　 　　     目標成本=1 000美元
　　     份額：75%
　　     PTA=(1 250 -1100)  10.75 +1 000 =1 200美元12
　　費用補償合同(cost-reimbursable contracts)涉及向供應商支付直接的和間接的實際成本。在第7章中，直接成本是指那些項目中直接與生產產品或者提供服務相關的實際成本。在項目中，一般而言，可以對成本進行經濟、有效的追溯。間接成本是指那些在項目中與生產產品或者提供服務不直接相關的實際成本。一般而言，沒有太經濟、有效的追溯方式。例如，付給直接為項目工作的員工的工資，或者為某個項目購買的硬件和軟件成本是直接成本；而那些用來提供電力供應的場所、自助餐廳等都是間接成本。間接成本常常用直接成本的一個百分比來表示。費用補償合同常常包含如下費用：如利潤率，達到或者超過項目某項特定目標的激勵。這種合同一般應用于那些提供涉及新技術的產品和服務的項目。在費用補償合同中，相比固定費用合同而言，買家承擔了更多的風險。根據風險由低到高排列的幾種費用補償合同是：成本加激勵費用、成本加固定費用、成本加獎勵費用和成本加成。
　　在成本加激勵費用合同(cost plus incentive fee contract，CPIF contract)中，買方將根據事先約定向供應商支付允諾的費用以及激勵補償金。為了降低合同成本，采購方常常支付激勵費用給供應商。如果最后的成本比預期的要低，那么買方和供應商根據事先商榷的比例公式，都可以從成本的節約中獲利。例如，某個項目的預期成本是100 000美元，給供應商的激勵費用是10 000美元，并且分成公式為85/15，意味著買方承擔85%的不確定性，而供應商承擔15%的不確定性。如果最后的造價是80 000美元，那么成本節約就是20 000美元。為此買家將會支付項目的成本80 000美元和激勵補償金3 000美元( 20 000的15%)，總計償付93 000美元。
　　成本加固定費用合同（cost plus fixed fee contract，CPFF，contract）是指買方除了支付給供應商許諾的執行成本以外，還要支付一個根據估計成本百分比得到的固定費用。只要項目的范圍不改變，這個費用就不會改變。例如，假設一個項目的預期成本100 000美元，固定的費用是10 000美元。如果實際的成本上升到了120 000美元并且項目保持原有的范圍，承包商就仍然只能收到10 000美元的費用。
　　成本加獎勵費用合同(cost plus award fee contract，CPAF contract)，是指買方除了支付給供應商許諾的執行成本以外，還要在賣方滿足了客觀執行標準的基礎上支付獎勵費用。例如，在飯店里你考慮給服務生多少小費就是一個簡單的例子。你仍然需要為你的美餐付費，這是固定的，但是你可以根據你對所提供的食物、飲品和服務的滿意程度來決定小費的支付金額。這種類型的合同很少使用。
　　成本加成合同(cost plus percentage oi costs contract，CPPC contract)是指買方除了支付給供應商許諾的執行成本以外，同時支付一項事先確定的、按總成本的某個百分比計算得到的費用。從買方的角度看，這個是最不理想的合同，因為對供應商沒有減少成本的激勵。實際上，因為是根據成本的百分比，增加成本可以提升他們的利潤水平，所以他們反而有增加成本的傾向。美國聯邦政府內禁止實行這一類的合同，但實際上在某些私人產業，特別是建筑行業中，它仍在使用。買方這時承擔了所有的風險。
　　時間和材料合同（time and material contracts）是固定價格以及費用補償合同的混合體。例如，某個計算機顧問可能與一家公司簽訂了一份80美元／小時的費率另加10 000美元支付那些為項目提供的特定材料的合同。在10 000美元的限額內，材料費用可以是根據認可的收據來支付。顧問可以每周或者每月將發票寄送給買方，同時列明材料費用、所使用的工時并描述工作的產出。這一類合同通常使用在這樣的場合：所需要的服務不能夠明確地界定哪些工作要做，以及總成本無法確切估計。正如在“開篇案例”中介紹的，許多程序員和顧問，如Marie公司所雇用的，更喜歡時間和材料合同。
　　單位定價(unit pricing)可以剛在不同種類的合同之中，它通常要求供應者事先確定每一單位產品或者服務的價格。總的合同價值是完成丁作所需的單位的數量的函數。假設有一個信息技術部門，簽訂了一個購買計算機硬件的單位定價的合同。如果他們僅僅購買一個單位，那么成本可能是1 000美元。如果他們購買10個單位，成本就會是10 000美元。這一類的定價策略通常涉及數量折扣。例如，這家公司購買的數量在10 - 50單位之間，那么合同價格可能是900美元／單位。如果購買超過了50單位，那么合同成本可能會繼續下降到800美元／單位。這種彈性的定價策略對于買家和賣家來說都是有利的（參考我們本章前面的“對在哪里”中第2個例子）。
　　任何類型的合同都應該包含因這個項目所要考慮的特定條款。例如，某個公司使用時間和材料合同來購買顧問服務，在合同中應該規定根據每個顧問的經驗水平所確定的小時費率。一名沒有碩士學位、經驗小于3年的初級顧問可能被定價為40美元／小時；與此同時，一個具備碩士學位并有超過10年工作經驗的高級顧問可能給予80美元／小時的報酬。
　　圖12-2總結了這幾類合同各自對于買家和賣家而言不同的風險程度。在固定價格合同之下，購買者承擔了最小的風險，因為他們確切地知道自己應該給供應商支付什么。在成本加成合同(CPPC)中，購買者有最大的風險，因為他們通常事先不知道該花費多少，并且供應商有提高成本的傾向。從供應者的角度而言，在CPPC中承擔的風險最小，而在固定價格合同中承擔的風險最大。

時間和材料合同，以及單位價格合同，可能是高風險的也可能是低風險的，這要根據項目的性質和其他的合同條款而定。例如，如果一個組織不知道需要完成什么工作，那么就不要指望供應商會簽署一個固定價格合同。然而，購買者可以以一定的事先確定的小時費率找到顧問或者一組顧問來完成特定的任務。買方應該每天或者每個星期對其工作進行衡量，來決定是否繼續使用這些顧問。在這樣的情況之下，在合同中就應該包含終止條款( termination clause)--允許供應商或者買方終止合同的條款。在某些合同之中，甚至允許買方單方面以任何理由終止合同，并且只要求給供應商24小時的通知時限。但是對于供應商而言，最少要提前一周告知買方要終止合同，并且需要充足的理由。在合同之中同樣可以允許買方根據顧問的學歷和經驗而確定小時費率。這些條款降低了買方的風險，同時為完成工作提供了相應的靈活性。
　　除了購買或者自制決策，以及根據項目的采購決策而產生的變更請求，規劃采購其他的重要輸出是采購管理計劃、工作說明、采購文件（例如為提議和報價而提出的請求）以及供方選擇標準。
12.2.2采購管理計劃
　　正如前面所述的，每一個項目管理知識領域都涉及計劃。采購管理計劃是一份用來描述如何管理采購過程的文件，從為外部采購和獲取制定文檔到終結合同。像其他的項目計劃一樣，根據項目的不同，項目管理計劃的內容也有所不同。
　　下面是一些采購管理計劃所包含的內容：
　　-在不同的一睛況之下使用不同種類的合同的指南。
　　-如果適用，可以采用的標準采購文件或者模板。
　　-創建工作結構分解、工作說明以及其他采購文件的指南。
　　-項目團隊以及相關部門的角色和責任，例如采購部和法律部。
　　-對供應者進行獨立評估的指導方針。
　　-管理多個供應商的建議。
　　-將采購決策（如采購或者自制；失策）與其他項目領域（如進度安排和績效報告）相協調的過程。
　　-與采購和獲取相關的約束和假設。
　　-采購和獲取的提前期。
　　-采購和獲取的風險緩解策略，比如保險合同和債券(bond)。
　　-辨識預審合格的賣方或者組織偏愛的賣方的指導方針。
　　-用來幫助衡量供應商和管理合同的采購矩陣。
12.2.3工作說明
　　工作說明(statement of work，SOW)是對采購所需的工作的描述。某些組織同樣使用工作說明(SOW)來形容一份描述內部工作的文件。如果將SOW視為合同的一部分，用來描述某個特定合同所要求的工作，那么就稱為合同工作說明。合同SOW是一類范圍說明，以充足的細節來描述工作，從而使未來的供應商預期他們是否具有提供這些商品或服務的資質，并且確定一個合適的價格。一份SOW應該是清晰、準確的，并且應該盡量的完整。在其中，應該描述所有要求的服務以及績效報告。在一份合同SOW中，使用適當的詞匯也是十分重要的，比如用“必須”代替“可能”。例如：“必須-是指某些工作應當被完成，但是-可能”就存在著完成某件事情或者不完成某件事情兩種選擇。合同SOW應該明確項目所需要的產品或者服務，使用行業術語，并引用行業標準。
　　許多組織還使用樣本或者模板來生成SOW。圖12-3描述的是，當Marie的組織雇用外部顧問或者購買其他服務和產品的時候，她可以使用的合同SOW的大綱或者模板。例如，對于操作系統轉換項目而言，Marie的公司應該明確所涉及的硬件、舊的操作系統和新的操作系統的制造商和型號，每一類硬件所需要到的數量（大型機、中型機、個人電腦），等等。合同SOW同時也應該明確工作執行的地點、期望的執行期限、特定的交付物，以及它們的完成期限、適用的標準、接收標準及其他特殊要求。好的合同SOW應該能夠讓投標者更好地理解買方的期望。合同SOW應該成為正式合同的一部分，來保證買方能從供應商那里得到他們想獲得的東西。

12.2.4 采購文件
　　采購文件涉及為潛在的供應商準備他們所需要的文件以幫助他們做出回應，以及確定授予合同的評價標準。項目團隊經常使用標準的形式和專家評判作為工具，來幫助他們創建相關的采購文件和評價標準。
　　兩個常見的采購文件的例子是需求建議書或建議請求書(RFP)和報價請求書(RFQ)。一份建議請求書(request for proposal，RFP)是一份用來請求未來的供應商提交提案的文件。一份提案(proposal)是由供應商準備的用來滿足買方要求的不同的解決方案。例如，如果一個組織打算實現工作自動化，或者打算為他們的業務問題尋找解決方案，那么組織就可以發布一份RFP，這樣供應商將以提案來做出回應。供應商們對于滿足該組織的需要可能提出了各種各樣的硬件、軟件以及網絡解決方案。選定中標的供應商可能要根據種種判定標準，而不僅僅是依據最低的價格。策劃一份RFP通常是非常耗時的過程。組織必須做出適當的計劃，以確保能充分描述他們想要的產品、供應商應該在提案中包含的東西以及他們如何衡量這些提案。
　　一份報價請求書（request for quote，RFQ）是請求期望的供應商報價（投標）的文件。標書(bid)，有時也稱為投標或者報價，是由供應商準備的一份文件，提供了針對購買者明確要求的標準物品的價格。組織經常使用RFQ來處理那些涉及特定物品的報價請求。例如，如果某個公司想要購買具備某些特定性能的100臺計算機，那么它可以向潛在的供應者發布RFQ。對于RFQ來說，不像RFP的準備時間那么長，也不需要做出回應。其選擇通常是根據最低的價格。
　　對于項目采購管理來說，撰寫一份良好的RFP是至關重要的一部分。許多人從未撰寫過RFP或者對其做出回應。要制作一份好的RFP，專業性具有不可估量的價值。從潛在的承包商以及政府部門、不同的公司那里可以獲得很多RFP的例子。在發布RFP以及審核提案時，通常會涉及法律要求，特別是對于政府的項目。對于某個特定的組織，咨詢一下熟悉籌劃招標過程的專家也十分重要。如果想要確保在RFP中包含了足夠的信息來幫助供應商提交好的提案，那么買方組織應該把自己放在供應商的角度進行思考。例如，根據RFP中提供的信息，是否能充分策劃一份好的提案？根據RFP中提供的信息，是否能夠確定細目的價格以及進度安排？正如撰寫一份好的提案一樣，策劃一份好的RFP也是較困難的。
　　圖12-4描述了一份RFP的大綱或者模板。RFP的主要部分通常包含RFP目的的說明（陳述），發布該RFP的組織的背景信息，對于所要求的產品或者服務的基本要求，硬件以及軟件環境（一般是對于信息技術相關的提案而言比較重要的信息），RFP的過程說明、工作說明和進度安排信息，以及其他可能的附件。一般的RFP大概有3-5頁的篇幅，但有的用于大型、復雜的采購的RFP町能會有數百頁的篇幅。
　　在RFP和RFQ中使用的其他短語，包括投標邀請、談判邀請、初步的承辦商回應。不管怎么稱呼這些內容，所有的采購文件都應該有利于預期的供應商做出準確的和完整的回應。其中應該包含組織和項目的背景信息、相關T作的說明、一個進度安排、對于回應形式的要求、評價標準、報價格式以及任何所需的合同內容。它們必須嚴格到足以保證準確性、可比性。但是同時還要具備一定的靈活性，以使供應商能夠考慮其他更好地滿足要求的建議。

12.2.5供方選擇標準
  對于組織而言，準備一些評價標準十分重要，最好在發布正式的RFP之前就到位。組織使用評價標準來評估或者給提案打分，并且可對每個評價點賦以不同的權重，來表明它們的重要程度。一些評價標準的例子，包括技術方面（30%的權重）、管理方面（30%的權重）、價格（20%的權重）以及以往績效（20%的權重）。評價要點必須是明確的、客觀的。例如，如果買方要求供應商的項目經理必須是認證的項目管理專業人員( PMP)，采購文件必須明確說明這項要求并且在簽訂合同的過程中貫徹這一點。如果買方在評價的過程中沒有堅持平等和一致的原則，落選的供應商可能會采取法律手段。
　　組織應廢重視這句話：“讓買方注意到。”衡量提案時不僅僅是依據所提交的文檔的表象，這是十分關鍵的。衡量標書的一個關鍵方面是授標者以往的業績，特別是對于那些涉及信息技術的項目。在RFP中應該要求投標者列明他們以前所從事的類似的項目的記錄，并且提供那些項目的相關用戶信息作參考。評審績效記錄及參考信息，可以幫助買方降低選擇一個業績很差的公司的風險。供應商也應該描述他們對于買方需求的理解、他們的技術和財務能力、他們對于項目管理擬采用的方法，以及他們提供的所要求產品或者服務的價格。通過合同來保護買方的利益，這也是十分重要的。
　　有些IT項目也會要求潛在的供應商進行一下技術演示，并作為提案的一部分。負責提案的項目經理應該領導潛在供應者的演示團隊。當外部的項目經理領導提案演示的時候，買方組織就從一開始與潛在的供應商建立了一種關系。參觀承包商的所在地也可以幫助買方對于承包商的能力及管理風格獲得更加確切的感受。
12.3 實施采購
　　在簽約計劃之后，下一個采購管理過程涉及讓誰去完成這些工作、給潛在的供應商寄送適當的文件、獲得提案或者標書、選定合適的賣方以及授予合同。未來的供應商會完成這個過程的大部分工作，而對于供應商和項目而言，這不能算作成本。買方組織負責廣告這項工作，并且對于大型的采購來說，經常還需要召開協商會，并回答有關這項工作的問題。該過程的兩個主要輸出是選定賣方和采購合同授予。
　　組織可以通過各種方式來對購買外部的商品或服務進行廣告宣傳。有的時候對買方而言，某個供應商可能是他們的第一選擇。在這樣的情況下，買方僅僅將采購信息通知這個供應商。如果這個供應商有興趣的話，那么他們就開始合作了。許多組織都與特定的供應商建立了良好的合作關系，所以他們想繼續與其合作。
　　在許多情況之下，具備提供相應產品或服務資質的供應商不止一家。通過各種渠道提供信息和獲得標書常常可以利用一下競爭性的商業環境。如我們前面提到的，隨著各個組織在全球范圍內找到了合適的供應商，離岸外包獲得了極大的增長。作為采用競爭性投標策略的結果，買方能夠以比預期更低的價格獲得更好的產品和服務。
　　投標人會議，也可以稱為供應商會議或者投標準備會議，是一個在準備提案或者標書以前買方與期望的供應商一起召開的會議。這些會議幫助確保每一個人都能夠對買方所要求的產品或者服務有一個清晰的、共同的理解。在某些情況下，這些投標者會議可以通過網絡廣播來進行，或者采用其他的通信手段。買方也會將采購信息公布在網絡上，并且對常問到的問題進行網上回答。在投標者會議召開之前、之中和之后，買方可能將對問題的回饋作為補充內容而編入采購文檔。
　　當買方收到提案或者標書的時候，他們可以選擇某一個供應商或者放棄此次采購。選擇供應商或者賣家，經常被稱為資源選擇，包括評價賣家的提案或者標書，選擇最好的一個，并就合同進行談判，然后簽訂合同。這經常是一個耗時的、枯燥的過程，特別是對于那些大型的采購項目。某些利益相關者應該參與到為采購項目選擇供應商的過程中來，經常每個團隊承擔起評價提案某一個章節的責任。可以有一個技術團隊、一個管理團隊以及一個成本團隊，他們各自關注各自負責的主要領域。一般地，買家會將列表中的供應商數量縮減至3-5家，以此來降低選擇的工作量。該過程的主要產出是：被選定的供應商、一份合同、一個合同管理計劃、資源可得性信息、根據所選的供應商而對項目要求的變更、對采購管理計劃的更新。
　　資源選擇方面的專家強烈建議，買家在資源選擇的過程中應使用正式的提案評價表。圖12-5提供了一個提案評價表的例子，項目團隊可以使用它來創建一個3-5個最佳提案的列表。注意，這個是在第4章中提到的加權評分模型的一種形式。某一個評判標準的分數通過將其權重與其得分相乘而得到。每一個提案的總的加權分可以通過加總所有的分數而得到。具備最高加權分數的供應商應該列入可能人選的供應商的清單。專家同時建議，技術所占的權重不應該超過管理或者成本標準。許多組織由于過分看重提案的技術方面而陷入水深火熱之中。例如，由于資源選擇團隊僅僅重視提案的技術方面而導致項目高額超出預算或者拖延工期。在IT項目中很容易發生過分重視技術方面的傾向。然而，促進采購成功的經常是供應商的管理團隊而不是技術團隊。

自確立了一份可選供應商的簡短名單后，組織通常要經歷一個更加詳細的提案評價過程。例如，他們可以為重要的類別提供更加詳細的評價列表，如管理方面。他們可能為潛在的項目經理的教育背景以及PMP認證，他的陳述（意味著該供應商在評價過程中給予了非常正式的演示），高層管理對項目的支持，以及該組織的項目管理方法而加分。如果評價標準和評價過程都做得非常好的話，根據所有的評價標準而獲得最高分數的供應商就應該是簽署合同的對象了。
　　在資源選擇的過程中，進行合同談判是很平常的。在篩選名單上的供應商通常被要求準備一份最好的最終報價(best and final offer, BAFO)。那些專職合同談判的人經常處理那些涉及高額資金的合同的談判。另外，在作最后的決定以前，雙方（買方和賣方）的高層管理人員通常會見面。選擇賣家的過程的最后的產出是一份合同，它要求供應商提供特定的產品或者服務，以及要求買方為其支付成本。對于某些項目而言，準備一份合同管理計劃來詳盡描述如何管理合同也是比較適當的做法。
12.4管理采購
　　管理采購是保證供應商的執行結果滿足合同的要求。契約（合同）關系屬于法律關系，并且應該服從于國家和聯邦的合同法規。適當地讓法律和合同專家參與撰寫和管理合同電是十分重要的。
　　在最理想的情況下，項目經理、一位項目成員或者一名積極的用戶都應該充分參與到撰寫和管理合同中來，這樣才能保證每一個人理解合理的采購管理的重要性。在合同條款上，項目團隊也應該咨詢專家的意見。項目團隊成員必須明白：如果他們不理解合同，那會產生潛在的法律問題。例如，大部分項日都涉及變更，并且這些變更必須在合同約束下得到正確的處理。不理解合同的條款，一名項目經理就可能沒有意識到自己在讓對方以額外的成本做額外的事情。因此，變更控制是合同管理過程的一部分。
　　關鍵的是，項目經理和團隊成員要注意建設性的變更要求。建設性變更指令(constructive change orders)是由具有真正有權的或明顯得到授權的人做出的口頭或書面的修改指示，可以被認為和書面變更要求具有相同的效力。例如，如果一位買方的項目團隊成員在3個月里每周與承包商見一次面，對工作進行指導，那他就被認為得到了明顯的授權。如果他告訴承包商，對于已經被項目經理接受的報告，要重新做其中的一部分，這一行為可以被看做是建設性的變更要求，而且承包商可以合法地向買方開出額外工作的賬單。同樣地，如果這一明顯有權威的人通知承包商，可以跳過時間進度方面關鍵的評審回顧會議的某個部分，那么信息的遺漏就不是承包商的責任了。
　　下面這些建議對確保足夠的變更控制和良好的合同管理會有所幫助。
　　-對項目任何部分的變更，都需要由相同的人用和批準該部分的最初計劃時相同的方式進行評審、批準和驗證。
　　-對任何變更的評估都應當包括一項影響分析。變更將怎樣影響所提供的商品或服務的范圍、時間、成本和質量？同樣必須有理解和分析變更的基線。
　　-變更必須以書面的形式記錄下來。項目團隊成員應當記錄所有重要的會議和電話信息。
　　-當購買復雜的信息系統時，項目經理及其團隊必須保持密切參與，以確保新的系統能滿足商業需求并在業務環境中能夠運作。不要因為你聘請了一位守信用的供應商就假定每件事都會順利進行下去。買方組織也需要提供專業技術。
　　-制定備選計劃，以防新系統投入運行時沒能按照計劃工作。
　　-一些工具和技巧會對合同管理有所幫助，例如，正式的合同變更控制系統、買方主導的績效評審、檢查和審計、績效報告、支付系統、索賠管理和記錄管理系統等，都可用來支持合同管理。
12.5結束合同
　　項目采購管理的最終過程是結束合同，或稱合同終止。合同終止包括合同的完成和安排，以及任何遺留問題的處置。項目團隊應當確保每個合同中要求的所有工作是否都正確并滿意地完成了。他們也應當更新記錄以反映最終的結果，并為保存好信息以備將來使用。
　　合同終止需要的兩種方法是：采購審計和一個記錄管理系統。采購審計在合同終止時經常被用來識別整個采購過程中學到的經驗教訓。組織應當努力改進所有的業務過程，包括采購管理。在理想的情況下，所有的采購工作都可以通過買方和賣方的協商終止。如果協商不能夠解決，還可使用其他可供選擇的爭議解決方式，如調解和仲裁。如果所有的方法都不起作用，可向法庭起訴解決爭議。記錄管理系統能讓組織、尋找以及保存采購相關文件變得簡單容易起來。它經常是一個自動化的系統，或者至少是部分自動化的，因此，能包含大量與項目采購相關的信息。
　　合同終止的輸出包括終結的合同和組織過程資產的更新。買方組織經常為賣方提供合同完成的正式書面通知。合同本身應當包括正式接受和終止的要求。
12.6使用軟件輔助進行項目采購管理
　　近些年來，組織使用了不同種類的生產力軟件來幫助做好項目采購管理。例如，多數組織使用文字處理軟件編寫建議書或合同，使用表格處理軟件生成提案評估工作表、供應商追蹤數據庫，以及使用演示軟件展示與采購相關的信息。
　　許多公司正在使用更加先進的軟件來幫助進行采購管理。事實上，“e-procurement”這個詞描述的通常是用電子形式完成不同的采購功能。2008年，維基百科對電子采購的介紹描述了7種不同的類型：
　　-網絡ERP（網絡電子資源規劃）：使用IT軟件系統創建和核實采購申請，落實采購訂單，接受貨品和服務。
　　-E-MRO（電子維護、修理及檢修）內容同網絡ERP，但訂購的商品和服務是MRO供應而非實體商品。
　　-電子采購：使用網絡技術為特定種類的購買要求識別供應商。
　　-電子發標：使用網絡技術向潛在的供應商發送信息要求（例如價格），并使用網絡技術接受回復。
　　-電子逆向拍賣：使用網絡技術從許多已知或未知的供應商那里購買商品或服務。
　　-電子商務通知：利用網絡技術從（向）內外部收集并分發購買信息。
　　-電子市場：面向不同渠道開發的擴大化的網絡ERP。通過整合供應商的供應渠道和買方的財務系統，購買團體不僅可以瀏覽喜歡的供應商提供的商品和服務，還可以將其放入購物車，建立購買申請、尋求購買建議、開采購訂單收據和處理電子發票。
　　現在有各類網站和軟件工具可用來幫助完成不同的采購職能。例如，多數商業旅行者使用網絡購買機票，并為旅行預訂出租車和賓館房間。隨著智能手機如蘋果的iPhone和T-mobile的Gl使用者數量的不斷增加，購物者可以給所有類型商品上的條形碼拍照，并與這一區域的其他競爭商店同類商品的價格進行比較，這樣他們就能夠知道他們正在達成的交易是否劃算。同樣地，許多組織可以在線購買許多的物品，或者購買專門的軟件來使他們的采購活動流線化。許多公司，如Commerce One、Ariba等已開始在網上提供聯合采購服務。其他公司，例如Oracle、SAS和Baan等已經開發了新的軟件產品來幫助做好采購管理。傳統的采購方法效率很低，而且成本很高。電子采購服務已經被證明在降低成本和間接采購的負擔方面非常有效。
　　組織還能充分利用網上的信息，在行業出版物里的信息，或者在提供選擇供應商的不同討論小組里發出的信息。例如，許多組織投資了數百萬美元用在企業的項目管理軟件巾。在決定使用哪個賣家的軟件之前，組織使用互聯網去搜集信息，這些信息描述了不同的供應商提供的特定產品、價格、案例研究以及當前的顧客，以幫助制定采購決策。在本章之前曾提到過，買方也可以通過互聯網舉辦投標大會，或者傳達與采購相關的信息。
　　對任何信息或軟件工具而言，組織必須注意使用這些信息和工具以滿足項目和組織的需要。許多非技術的問題經常包含在從新技術中獲取最大價值的過程之中，尤其是新的電子采購方面的軟件。例如，組織必須經常和其他組織發展合作關系和戰略聯盟，以充分利用潛在成本節約帶來的好處。在選擇新的軟件工具，以及管理與所選擇的供應商之間的關系時，組織應當實踐良好的采購管理。
　　項目采購管理過程有一個清晰的、合理的順序。然而，許多項目經理對從其他組織采購商品和服務中涉及的許多問題還不清楚。如果項目想從采購商品或服務中得益，那么項目經理及其團隊就必須遵循好的項目采購管理做法。隨著IT項目外包的增加，對于所有的項目經理來說，對這一知識領域的基本理解還是很重要的。