學習目標
1.理解項目中良好溝通的重要性。
2.討論識別利益相關者的過程以及如何創建利益相關者登記冊和利益相關者管理策略。
3.能夠解釋項目溝通管理中的組成部分，包括如何創建一個溝通管理計劃，以及進行項目利益相關者溝通分析。
4.描述發布項目信息的種種方式及其優缺點，討論注重個人溝通需求的重要性，計算在一個項目中溝通渠道的數量。
5.了解績效報告的主要輸出如何有助于項目利益相關者了解項目的資源狀況。
6.認識到良好的溝通管理對項目利益相關者的關系管理和解決問題的重要性。
7.列出若干可以改進項目溝通的方法，如管理沖突、召開有效的會議、使用郵件及其他有效的技術、模板等。
8.描述軟件如何能加強項目的溝通管理。
開篇案例
　　彼得甘波特曾在一家大型遠程通信電信公司順利地步步高升。他才華橫溢、精明能干,又有很強的領導才能。然而，他新接手的這項海底光釬遠程通訊項目，規模之大，技術之復雜，他從未遇到過，更別提管理過這樣的項目了。這個項目是由一些單獨的西澳項目組成，而彼得是統領這些項目的總負責人。因為海底遠程通信系統的市場環境瞬息萬變，加之這個項目的工程數量龐大，因此人員溝通能力和靈活應變能力成為彼得最為關心的問題。因為錯失任何一個具有里程碑意義的重要時刻或延誤完工日期，他的公司都將遭受巨大的經濟罰則，小至小工程上每天數千美元，大至大工程上每天超過25萬美元。許多項目的開展都是建立在其他工程成功完成的基礎上，因此彼得必須理解并有效管理那些關鍵接口。
　　彼得和其他項目管理者進行了許多正式和正式的討論，得到了工程的相關報告，并與包括他的項目高級助理克里斯汀布勞恩在內的同事們一起為項目開發了一個溝通計劃。但彼得仍不能確定，發布信息和管理所有不可避免的變更的最好方法在哪里。他還希望為所有項目管理者開發出一致的方法，在不限制其創造力和自由的前提下，去制定計劃和追蹤績效。克里斯汀建議他們考慮使用一些新的溝通技術，來保持重要項目信息的同步更新。盡管彼得對電信和鋪設光纖線路有些了解，但他在使用信息技術來改善溝通過程方面并不是專家。事實上，這也是他讓克里斯汀擔任自己助手的部分原因。他們真的毹為溝通開發出一個靈活并易于使用的過程嗎？隨著每周都有越來越多的項目添加到這一海底電信工程里，時間便戒了根本性的問題。
10.1  項目溝通管理的重要性
　　許多專家都認為，對任何項目，尤其是IT項目的成功來說，最大的威脅就是溝通失敗。類似不確定的范圍或不切實際的時間計劃等出現在其他知識領域的問題，均是由溝通引起的。項目經理們及他們的團隊，要像高層管理那樣，優先考慮如何進行良好的溝通，特別是與關鍵的項目利益相關者。
　　IT領域在持續地改變著，這些改變給人們帶來了許多技術術語。大多數業務專家和初級管理者劉計算機技術都不是很精通，當他們被迫要和計算機專家溝通時，事情常常被技術術語弄得更為復雜而讓人困惑。盡管現如今大部分人都在使用電腦，但使用者和開發者之間的差距隨著技術的進步而變得越來越大。當然不能說，每位電腦專家都不善于溝通，不過任何領域中的大多數人都還是需要提高白身的溝通技巧的。
　　另外，大部分IT研究生的教育系統普遍更重視提高學生們的技術能力，而非溝通和社交能力。大多數IT相關的課程都有許多技術要求，而很少在溝通（包括聽、說、寫）、心理、社交、人性等方面有所要求。人們總是覺得上述這些軟技能是很容易自己學會的，但實際上這些都是需要去學習和開發的重要技能。
　　許多研究都已表明，IT專家對這些軟技能的需要程度有時甚至更甚于其他技術。在從事IT項目時，一個人是不能將信息技能和軟技能完全分開的。為了讓項目順利進行，項目團隊的每名成員都需要這兩方面的技能，并在正式學習和工作實踐中不斷地進行技能開發。
　　在-信息系統教育期刊 信中有一篇關于溝通技術對于信息技術專家重要性的文章，文章中闡述了以下內容：
　　基于這次研究的結果，我們可得出一些大概的結論。首先很明顯的是，信息系統專家要進行許多口頭交流活動，非正式、簡短，一次面對一小部分人。其次我們可以推測，這些交流中大部分確實是口頭交流，但有時還需要用到黑板、講義或電腦輸出的筆記、圖表。第三，人們顯然都希望對方能在對話中仔細傾聽，并對談到的問題給出恰當的反應。第四，所有信息系統專家都必須要清楚地了解到，他們也會進行某些非正式的公開講話。第五，信息系統專家必須具有有效溝通的能力，不僅是為了在現有位置上取得成功，還是為了能適應更高的職位。一般來說，隨著我們的受訪者在信息系統職業生涯中職位的升遷，他們都認為職位越高，口頭表達能力就越重要，甚至可以說是職場提升的關鍵因素。
　　在最近的研究中，受訪者再次表示非技術技能是IT專業人士最重要的技能，甚至對剛入門的工作人員也是如此：
　　這項調查肯定了之前得到的結論--非技術技能是最重要的技能，尤其是與個人特性和業務專長相關的非技術技能。這些軟技能對于所有IT職位而言都是基礎性的重要技能，擁有這些技能，IT專業人士會在未來的職業生涯中不斷提高學習能力和工作效率。話雖如此，盡管公司在某種程度上是獨立的（不同的崗位和機構需要工作人員具備不同的技術能力），技術技能仍是非常重要的。新雇員如果具備技術技能，那么所需培訓量就會減少，具備技術技能的初級工作人員能夠馬上投入到生產當中。
　　本章內容將會強調項目溝通管理的關鍵方而，針對溝通改進提出建議，并描述軟件是如何有助于項目溝通管理的。
　　項目溝通管理的主要目標是確保適時而恰當地產生、收集、發布、儲存和處置項目信息。在項目溝通管理中有5個主要過程：
　　(1)識別利益相關者。識別所有項目所涉及和影響的人并且確定管理與他們之間的關系的最好方法。這個過程的主要輸出是利益相關者登記冊和利益相關者管理策略。
　　(2)規劃溝通。確定利益相關者所需的信息及溝通：誰需要信息，需要什么樣的信息，在何時需要，怎樣傳送信息。該過程的輸出包括溝通管理計劃和項目文件更新。
　　(3)發布信息。使工程利益相關者及時獲得所需信息。該過程的主要輸出是組織過程資產更新。回顧第4章的內容，組織過程資產是在特定的組織中幫助人們理解、學習和提高業務處理能力的一系列正式和非正式的計劃、政策、程序、指導方針、信息系統、財務系統、管理系統、習得經驗和歷史信息。
　　(4)管理利益相關者期望。管理溝通來滿足工程利益相關者的需求和期望并解決問題。該過程的輸出是組織過程資產更新、變更申請、項目管理計劃更新及工程文件更新。
　　(5)報告績效。收集并發布績效信息，包括：狀況報告、進度測量和預測。該過程的輸出是績效報告、組織過程資產更新和變更申請。
　　圖10-1總結了這些過程和輸出，展示了在一個典型項目中產生的時間。

10.2 識別利益相關者
　　回顧第1章，利益相關者就是項目活動涉及或影響的人員，包括項目發起人、項目團隊、客服人員、客戶、用戶、供應商，甚至是項目的反對者。同樣，回顧一下項目管理的最終目標是滿足或超越利益相關者從項目中獲得的需求和期望。為了達到這一目的，你必須首先確定誰是你特定項目的利益相關者。有些利益相關者十分明顯，易被確認，但是其他的利益相關者可能較難確認。例如，組織外的一些競爭者，甚至組織內沒有項目管理知識，反對項目開展的競爭者也可能是利益相關者。在項目進行過程中，由于人員流動、合作關系的變化等原因，利益相關者也可能發生變化。應用正式和非正式的聯絡網來確保所有關鍵的利益關系者都得到確認是很重要的。
　　記錄利益相關者基本信息的簡單方法是創建一個利益相關者登記冊(stakeholder register)，即包含已被確認的項曰利益相關者詳情的公共文件。這些詳情包括項目干系人名字、職位、是否是組織成員、其在項目中的角色和聯系方法。記錄單可能還包括項目干系人的要求和期望。表3-4就是利益相關者記錄單的樣例。由于該文件是向公眾或項目團隊之外的人公開的，因此項目經理要注意文件內不能包含任何敏感信息，例如利益相關者對項目的支持程度。敏感信息通常用來發展建立利益相關者管理策略。
　　利益相關者管理策略(stakeholder manager strategy)是一直在整個項目過程中加強利益相關者對項目支持度的方法。它包括基本信息，例如利益相關者的名字、他們在項目中的角色、他們在項目中的利益水平、他們在項目中的影響力和為獲取一個特定利益相關者的支持或降低其阻礙的潛在管理策略。因為這類信息很敏感，所以應保持機密。有些項目經理甚至不會將這樣的信息寫入管理策略，但是由于利益相關者的管理是其工作的重要組成部分，因此他們一定會對敏感信息加以考慮。
　　例如，開篇案例中提到的項目經理彼得·甘波特與幾個重要的同事共同開發建立了利益相關者管理策略。由于彼得負責幾個項目，不同的項目相關者也不同，因此對他而言，搞清楚誰是他最重要的利益相關者并且分析如何與他們合作是非常重要的。表10-1是彼得為海底光纖遠程通訊項目建立的利益相關者管理策略的部分樣例。該樣例也包含利益相關者記錄單的條款，諸如利益相關者職務、是否是組織成員。請注意利益相關者管理策略也將彼得管理的分項目經理納入其中。
　　在項目啟動過程組階段，開展利益相關者分析，并且在整個項目過程中，保持利益相關者登記冊和管理策略實時更新是非常重要的。根據利益相關者及其他信息的變化來更新這些文件非常重要。應用利益相關者分析信息來規劃溝通也很重要。

10.3溝通規劃
　　由于溝通對項目來說非常重要，所以每一個項目都應包括一份溝通管理計劃(communications management plan)一份能指導項目溝通的文檔。這份計劃應該成為整個項目管理計劃（見第4章）的一部分。這份溝通管理計劃應隨項目的需求而變化，但有些書面類型的計劃應該總是準備好的。例如，對于小型工程，比如像第3章所描述的內聯網網站工程管理項目，溝通管理計劃是剛體合同的部分。而對于大型工程來說，溝通管理計劃應該是一個獨立的文件。溝通管理計劃應該解決如下問題：
　　(1)項目利益相關者的溝通需求。
　　(2)需要溝通的信息，包括格式、內容、細致的程度。
　　(3)誰會收到這些信息，以及誰會產生這些信息。
　　(4)傳達信息的推薦方式或技術。
　　(5)溝通頻率。
　　(6)為解決問題所需的向上提報程序。
　　(7)更新溝通管理計劃的再版程序。
　　(8)常用術語表。
　　了解哪些信息將分配給哪些項目利益相關者是至關重要的。通過分析利益相關者的溝通問題，你可以避免在生成或分發不必要的信息時造成的時間或金錢的浪費。項目的組織結構圖是確認內部利益相關者的起點。你還必須把組織外部的關鍵利益相關者也包括進來，例如顧客、顧客的高層主管和子承包商。
　　表10-2提供了一個項目利益相關者溝通分析的局部示例，它展示了針對哪些利益相關者應該進行哪些形式的書面溝通。值得注意的是，這些利益相關者溝通分析中應包括以下信息：信息相關人、信息產生時間、信息的最佳形式。你可以構建一個簡單的表格，來表示哪些利益相關者應參與哪些項目會議。還應將注釋部分包含存這些類型的表格中，來記錄與每個利益相關者、文檔、會議等相關的特殊因素或細節，這是一個很好的方式。讓項目利益相關者評審并改進所有的利益相關者溝通分析，將有助于保證信息的正確性和有用性。

很多項目都沒有溝通方面的初步信息。假設項目管理者、高層主管和項目團隊成員，使用現有的溝通渠道來回復項目信息就足夠了。而使用現有溝通渠道產牛的問題是，不同的利益相關者群體（和其他利益相關者一樣）有著不同的溝通需要。制定某種形式的溝通管理計劃并與項目的利益相關者盡早對其進行評審，能幫助預防和減少之后可能會產生的溝通問題。如果組織要同時開展多個項目，那么在項目溝通中保持一致陛可使組織運行更為順利。
　　一致的溝通會有助于組織改善項目溝通情況，尤其是對于由多個項目組成的項目群。例如“開篇案例”中所說的，彼得甘波特這位海底電信項目管理者，就可通過與所有向他匯報的經理們一起開發執行溝通管理計劃而獲得益處。鑒于很多項目都會有相同的利益相關者，制定一份協調的溝通管理計劃就變得更為重要。舉例來說，如果顧客從彼得的公司收到了狀況報告，而報告格式完全不同且相關項目的信息不協調，那人家就一定會質疑彼得的公司是否擁有管理大項目群的能力。
　　必不可少的項目溝通的內容可從工作分解結構( WBS)中找到。事實上，許多工作分解結構都包括了項目溝通的部分，以確保關鍵的報告信息能成為項目的可交付物。假如報告精華信息是一項在工作分解機構中定義過的活動，那么劃于清晰理解要報告的是什么項目信息、什么時候報告、如何報告、誰負責報告等就都變得更為重要了。
10.4信息發布
　　讓正確的人在正確的時間得到形式正確的項目信息，與生成信息是一樣重要的。項目利益相關者的溝通分析為信息發布提供了良好的起點。項目經理和其團隊除了必須決定誰接收什么信息外，還要決定分發信息的最佳方式。提供書面的項目信息報告是否已足夠了？單獨會面在分發項目信息中是否有效？會議和書面溝通對于得到項目信息是否都是必要的？向虛擬的團隊成員分發信息的最佳方式是什么？
　　在項目的執行過程中，項目團隊必須對信息發布進行重點考慮，人們經常通過改進溝通來提升業務過程。例如，他們可能修改政策和程序、信息系統或應用新技術，改善信息的發布。比如，在開篇案例中提到的項目經理彼得甘波特電許就會決定給項目中的關鍵人物提供無線手持設備，如蘋果手機或黑莓手機來加強溝通。他也許還會申請更多的資金來提供這些設備和進行使用培訓。
　　在回答了與項目溝通相關的關鍵問題之后，項目經理必須與其團隊一起決定分發信息的最佳方式。在信息發送方面，需要著重考慮的因素包括技術的使用、正式和非正式的溝通和溝通的復雜度。
10.4.1  使用技術來強化信息發布
　　合理地使用技術能使信息的分發過程變得容易一些。大多數人和商務都依賴于電子郵件、即時聊天、網站、電話、手機和其他技術來進行溝通。通過使用內部項目管理信息系統，你可以編制項目文檔、會議備忘錄和客戶需求等，讓這些信息變成電子的形式。你還可以在本地軟件中存儲這些信息，或把它們發布到內聯網、外聯網或互聯網上，當然前提是這些信息不是敏感信息。存儲電子化的項日文檔模板和樣本能更容易地實現標準化，從而使信息發布過程更為容易。制定備份程序同樣重要，以防正常溝通技術出現問題，正如下面“錯在哪里”中所說的一樣。稍后，你將在本章學到更多的使用軟件來協助項目溝通管理的內容。
錯在哪里
　　2006年12月26日，中國臺灣地區大地震毀壞了海底電纜，嚴重干擾了整個亞洲的電信情況，還減慢了互聯網服務、阻礙了財務交易，特別是在現金市場上。雖然財產損失被控制在了最小的范圍內，但原本覆蓋了附近地域90%電信容量的7個海底線纜系統中，有6個都在地震和余震中一個接一個地壞掉了。國際電話通信量在一些國家受到了限制，使得互聯網連接緩慢而擁擠。美國地理協會測出初始地震為里氏7.l級。菲律賓長逢電話公司聲稱其互聯網服務曾出現間歇，國際長途電話也曾受到影響。全球電信聲明，“所有國家與美國的電信服務都曾發生中斷。”
　　電訊盈科這個中國香港最大的電話公司在12月27日聲稱，會司由于壞掉的電纜已損失了它一半的互聯網容量。電訊盈科在12月29日報告，聲音服務“正常”。12月30日新加坡電信這家東南亞最大的電話運營商量布聲音和互聯網連接都已“恢復正常”。“中華電信”別稱，相對于震后即刻毀壞的30%的主要國內客戶聯網，截止到12月30日則僅剩1%毀壞。運營商們已將電信業務轉接到其他線路和衛星上。通過“中華電信”打往美國、加拿大、日本、歐洲和中國內地的超過80%的電話都會在12月31日重新連通，而不只是震詹不到30%的比率。然而彭博資訊卻在12月31日報告說，大部分互聯網使用者還要繼續承受緩慢的網速，并建議客戶盡量減少不重要的活動，它會占用大量的國際寬帶連接。   
　　韓國最大的電話網絡公司“韓國電信”的發言人金承基說：“可蹦預見的是，在新的一年里，電話和互聯網的使用將會越來越多。”碰巧的是，很多管理者和商人還在其他地方度假，而使事故造成的財物影響很有限。很幸運，市場依舊平靜，交易依舊明朗。
10.4.2分發信息的正式與非正式方法
　　項目團隊成員向團隊主管和其他項目利益相關者上交狀態報告，并以為需要這些信息的人真的得到了這些報告，這實際上是很不夠的！一些技術專家可能會覺得上交合適的狀態報告就足夠了，這是因為他們都比較內向，因而更喜歡這種交流方式。此種方式偶爾也能成功，但多數人還是更習慣非正式的溝通。第9章中曾說，75%的人都是屬于外向型的，都是很喜歡與別人交談的，包括員工和管理者在內的很多非技術類的人員，在交流項目信息時常常都是更喜歡雙管齊下，而不僅僅是靠閱讀詳細的報告、電子郵件或網頁來獲得信息。
　　很多員工和管理者都不看重通過閱讀技術文檔來得到信息，而是想要去了解和在其項目里一起工作的人們，并與這些人們建立互相信任的關系。人們通過對項目進行非正式的討論來發展這種關系。因此，項目主管必須善于通過良好的溝通來培育人際關系。很多專家確信，好的項目主管和杰出的項目主管之間的差別就在于他們培養人際關系和傾聽別人的能力，正如書中第9章中所描述的那樣。
　　有效的信息發布決定于項目經理和項目團隊成員是否擁有很好的溝通技巧。所謂溝通，包括了寫、說、聽等很多不同的方面，而項目人員需要在自己的日常工作中用到所有這些方面。同時還要注意的是，不同的人對不同程度或類型的溝通所產生的反應是不一樣的。例如，有的項目發起人可能更喜歡邊喝著咖啡邊進行一周一次的非正式討論，來保持對項目的了解。這時項目經理就必須要了解這種情況，并好好利用這種特殊的溝通需求。這類項目發起人在這些非正式談話中所給出的反饋會比在其他正式溝通中給出的反饋更好。非正式的談話可讓這些項目發起人體驗到自己在領導過程中扮演的角色，并為項曰或組織作為一個整體取得成功提供遠見和信息。簡短的面談通常來說都比電子交流更為有效，特別是對于那些敏感的信息。
10.4.3用有效、適時的方式發布重要信息
　　很多書面報告忽視了提供一些重要信息，而那些優秀的管理者和技術人員可通過巧妙詢問而獲得。例如，有些產品和服務是作為公司項目的一部分而生產的，包含將會影響這些產品和服務的關鍵績效特征的詳細技術信息是十分重要的。把可能影響產品性能的技術規格變化記錄到文檔中是更為重要的事情。比如說，如果前面提到的海底電信T程包括了一個采購和提供潛水用具的項目，而提供氧氣泵的供應商改進了氧氣泵使潛水員能在水下待得更久，那么讓其他人了解到這一新特性是非常重要的。這條信息絕不能由于不熟悉供應商的新產品手冊而被埋沒。
　　人們還有一個報喜不報憂的習慣。假如說那筆氧氣泵的生意落在了生產之后還沒搞定，負責采購氧氣泵項目的人很有可能要等到最后一分鐘才向上面匯報這一關鍵信息。會議和非正式談話中的口頭交流都能幫助人們提取出重要信息，無論正面還是負面的。
　　口頭交流還能幫助項目員工和其他干系人（利益相關者）建立更牢固的人際關系。在項目里人們來來往往，都樂于與他人互動，以獲得一種有關項目在如何進行的真實感覺。人們經常提到的一項研究中說，58%的交流都是通過肢體語言進行的，35%是通過談話的內容，僅僅7%是通過陳述進行的。得出這條結論的人（見《沉默的信息》，艾伯特麥赫拉伯）是根據一系列具體的變量而得出的具體結論，并作了仔細的記錄。盡管如今口頭交流在項目交流中的實際比率可能有所不同，但我們還是可以放心地說，僅關心某人所講出的話語是遠遠不夠的。一個人的聲調和肢體語言表達出的信息會更有助于你了解其真實想法。
　　現在的IT項目經常需要很多的協調工作，而經常進行一些簡短的會面是很好的辦法。舉例來說，有些IT項目經理會根據項目需要要求所有項目工作人員每周，甚至每個早晨都召開一個站立會議。站立會議是不用椅子的，這會迫使人們將注意力完全集中到他們真正需要交流的內容上。如果人們不能做到面對面交流的話，就會通過使用手機、電子郵件、即時通訊或其他技術來進行交流。
　　為了鼓勵面對面的非正式交流，有的公司規定，員工在工作日的特定時間段，甚至一整周都不許使用電子郵件。例如，在2004年的夏天，硅谷一家大公司的市場部代理長官杰里米伯頓曾在他的部門里宣布，只有每周五可以使用電子郵件。于是他手下的240名員工都只能使用電話或面對面的交談方式，使用電子郵件溝通的員工將被處以罰款。一些公司也利用社交網絡軟件來加強信息溝通。現已成為了Secero軟件公司CEO的杰里米伯頓，2008年在公司安裝了Face-book Friday。“我告訴所有的雇員，在周五不認真工作花一兩個小時在Facebook上聊天是可以的。我對他們說盡情聊吧，你們絕對會樂在其中，你們會從公司其他人那里發現之前從未曾發現過的新內容。伯頓希望他的員工能夠更好地了解彼此，但是他也希望他的員工能夠跟得上日新月異的科技變化，這樣他們就能夠開發出有用的軟件產品。伯頓說：顛覆的精髓就是伙計們，這個世界競爭激烈，要么我們原地不動，落后挨打，要么我們激流勇進、勇往直前。
10.4.4選擇適當的交流媒介
　　表10-3是“實用通信”這家通信咨詢公司提供的信息，介紹了一些不同類型的溝通媒介是如何適應不同類型的溝通需要的。這些媒介包括硬拷貝、電話、語音信箱、電子郵件、會議、網站等。舉例來說，如果你在嘗試獲取項日利益相關者的承諾，開會就是最合適的方式了。電話尚能勉強，但其他方式就可以說是不合適的了（一般會選擇面對面的會議，但網絡會議也尚佳，因為與會人員可以看見彼此面容，聽見彼此說話）。在決定何時使用何種交流方式方面，項目經理必須滿足組織、項目和個人的需要。正如“對在哪里”中所說的，他們還必須要了解新技術是如何有助于加強交流與合作的。

對在哪里
 2006年，一項由沃日宗商業( Verizon Busi-ness)公司和微軟共同贊助、福奧斯特和沙利文(Frost＆Sullivan)公司開展的名為環球會面：協作對業務績效的影響力的研究發現，協作是全世界各公司整體績效的關鍵驅動力。協作的影響力是公司努力爭取到的新市場機會之影響力的2倍，是外部市場環境的5倍。該項研究將協作定義為文化與技術間的互動，后者包括音頻網絡會議、電子郵件、即時通訊等技術。研究者們還創造了一種可以具體衡量協作是如何影響經營績效的方法。
　　在所有研究過的協作技術中，有3種技術在高績效公司中比在低績效公司中更常出現：網絡會議、音頻會議和會議日程安排技術。這項研究表明，一名新體制下的強有力的商業管理者可以更成功地管理自己的會司并創造競爭優勢。福奧斯特和沙利文公司的代理總裁布賴恩。考特恩說，“在一個指定組織中衡量協作的質量和能力，為管理者提供了一個好機會，來優化技術投資，鼓勵采用新技術，并為改善協作情況而開放交流方式。”
　　研究還表明，在不同國家，人們的溝通偏好存在著地區性差異。這些差異顯示，更好的文化理解能為改進世界范圍內的協作效果提供機會。例如：
　　-美國專家們更喜歡單獨工作，并且他們偏愛發電子郵件而非打電話或語音留言。在面對音頻、視頻或網絡會議技術時，美國人會比其他地方的人更加舒適。還有，在電話會議中他們最傾向于多安排任務。
　　-歐洲人比其他地方的人更善于團隊合作，更喜歡實時與他人互動。他們認為，不接電話是不負責任的表現，且他們更希望人們把電話打回來、而非只留一通語音留言。
　　-亞太地區的專家們比任何其他地區的人都更希望在工作日保持直接聯系。于是他們發現，電話成了不趕可靠的工具，因而更傾向于即時聊天而非電子郵件。
10.4.5理解小組和個人的溝通需求
　　很多高層管理者都認為，對于落后于時間進度的項目，他們能做的電就是增加項目人數。不幸的是，這種嘗試由于增加了溝通的復雜性而經常遇到更多的挫折。弗雷德里克布魯克斯在他自己的暢銷書The mythical man-month中清楚地闡述了這一觀點。人是不可轉換的，你不能假設一項原計劃由一個人用兩個月時間完成的任務，會在一個月內由兩個人完成。一個形象的例子就是你不能讓9名婦女在一個月內生出一個孩子！
　　如果想要進一步理解人是不可互換的，就一定要了解個體的溝通偏好。如書中第9章所說的，人都有不同的個人特質，而這會影響他們的溝通偏好。例如，你想表揚一名項目團隊成員做得不錯，一個內向的人會更習慣私下的表揚，而外向的人則希望每個人都能聽到對他的表揚。一個直覺型的人會想弄清某些東西是如何適應一個大的背景的，而一個感覺型的人則偏向于掌握更集中的、循序漸進的細節。一個強大的思維者會想要了解知識后面的邏輯，而一個注重情感的人則希望了解信息是如何影響自己和他人的。一個判斷型的人在即使沒有人提醒的情況下電會按時完成任務，而一個直覺型的人在開發和執行計劃時則需要得到更多的幫助。
　　很少有信息接收方能夠完全理解信息發送方的原意。因此，提供多種溝通方式和一個能激發開放的對話環境是很重要的。項目管理者和他們的剛隊要明確自己和其他項目利益相關者的溝通風格、偏好。如上一章所述的，很多IT專家都有各式各樣不同于一般人的個人特質，可能會更內向、更相信直覺或更適應思考（與感覺相反）。這些個人特質區別會導致外向、聽信感知、相信感覺等類型的人們的誤解。舉例來說，由信息技術專家所寫的用戶指南可能不會提供多數使用者都需要的步驟。很多使用者都更傾向面對面的會談來了解如何使用一個新系統，而非努力去弄明白一份晦澀的使用手冊。
　　地理位置和文化背景同樣電會影響項日交流的復雜度。如果項日利益相關者處于不同的國家，通常都很難或根本不可能在正常的工作時間里為雙方的溝通定好時間表。語言障礙也會引發溝通問題。同一個詞匯在不同的語言里可能會有不同的含義。時間、日期和其他衡量單位都在昭示著不同之處。處于某些文化背景下的人偏愛的溝通方式可能會引起其他人的不適。例如，有些國家的管理者還不允許低等級的人或婦女進行公開演講。有些文化還會保留手寫文檔來約束承諾。
10.4.6為交流壞消息搭建舞臺
　　提供信息的語境是很重要的，尤其對壞消息而言。下面一位大學生寫給她父母的一封信，就是一個提前透露壞消息的很有意思的例子。很多網站上都能見到這封信。
　　親愛的爸爸媽媽，你們也要習慣被人叫爺爺奶奶了：
　　是的，我懷孕了。由于我男朋友拉里失業了，我們就沒結成婚。拉里的原老板好像就是不能欣賞他高中退學后學到的技能。拉里看起來比爸爸年輕得多，盡管他比您還要老3歲。我從大學退學去工作了，這樣一來我們才能在孩子出生前搞到一間公寓。我在一家24小時汽車修理車間的樓上找到一間漂亮的公寓，公寓的封閉性很好，那些討厭的油煙和噪音都不會打擾我們。
　　我現在非常開心，希望你們也是。 　　 　　 　　 　　 　　 　　   
10.4.7確定溝通渠道的數量
　　信息發布的另一重要部分就是項目涉及的人數。隨著項目人數的增加，產生了更多的交流渠道或途徑，而使溝通的復雜性也在增加。有一個用來確定隨項目人數增加的溝通渠道數量的簡單公式，你可按如下方法計算溝通渠道數量：

n表示相關人員數量。
　　舉例來說，2個人有一條溝通渠道：(2(2 -1）） /2 =1。3個人有3條：(3(3-1））/2=3。4個人有6條，5個人有10條，等等，依此類推。圖10-2闡明了這個道理。你會看到，當溝通人數超過3人時，溝通渠道就會迅速增加。項目管理者應該試著將團隊或小組的規模最小化，以避免使溝通變得太困難。例如，一個3個人的團隊在一起為一個特定任務工作，他們有3條溝通渠道。如果你往他們的團隊里增加2個人，你就會有10條溝通渠道，多了7條。如果加了3個人，就會增加12條渠道。你應該可以理解溝通是如何隨著團隊變大而迅速變得復雜起來的。
　　擅長溝通者在決定如何分發信息前要考慮很多因素，包括組織大小、信息類型和適合使用的溝通媒介。人們有過度使用電子郵件的趨勢，因為它是向很多人發送消息的簡單而便宜的方式。當一名首席信息官被問到為什么你不能總向一個百人團隊發郵件，而可以發給一個5人團隊時，他叫答說：“當小組規模變大時，你會面對很多管理上的挑戰。糟糕的溝通會讓發生致命錯誤的可能性呈指數形式上升。一項大規模的丁程包括許多變更的部分，都會輕易造成工程失敗。溝通是讓每件事情都良好運轉的潤滑劑。消除一個5人團隊間的不信任比消除500人團隊間的不信任要容易得多。”
　　然而在有的情況下，你無法采用面對面會談的方式，而必須向一大群人發郵件。許多信息技術專家都在一些虛擬項目里工作，在這種項目里他們從來也見不到項目發起人、其他團隊成員和其他項目利益相關者。在這種虛擬環境下，項目經理要創建出清晰的溝通過程是非常關鍵的。他們可以且必須使用電子郵件、即時通訊、議題討論、項目網站和其他技術來溝通大部分信息，或許偶爾還能使用電話或其他工具，但一般來說，他們都必須要依賴良好的手寫溝通方式。

正如你所發現的，信息發布包含著遠比創造和發送狀態報告或舉行定期會議多得多的內容。許多優秀的項目經理都知道他們個人在這些領域的優勢弱勢，以及在其周圍的人中誰能彌補這些弱勢，正如 開篇案例 中的彼得甘波特就讓克里斯汀擔任他的助手一樣。與整個項目團隊一起責任共享是項目溝通管理的一個很好的習慣。
10.5項目利益相關者管理
　　項目經理必須理解其他的利益相關者并與他們共事。因此，項目經理特別需要了解他們怎樣通過各種溝通方法、人際交往技巧和管理技巧來滿足項目利益相關者的需要和期望。項目的成功常常從各種角度衡量。很多研究把項目的成功定義為滿足了項目規定的范圍、時間和成本目標。然而，許多項目參與人卻將項目的成功定義為使項目的客戶／發起人感到滿意，因為他們知道如果不對至少一個目標進行調整的話，是很難滿足項目的范圍、時間和成本目標的。另外，項目經理需要設計出定義和解決問題的方法。在這些領域有兩項重要的工具可以使用，包括使用期望管理矩陣和問題日志。
　　項目的成功是有多種衡量方式的。許多研究把項目成功定義為符合項目范圍、時間和成本目標。然而許多實踐者卻將項目的成功定義為滿足客戶／發起人的要求，并且他們清楚，能同時滿足范圍、時間和成本目標而不修改任一目標是很難的。項目發起人會經常根據重要程度排列范圍、時間、成本目標，并針對如何平衡三者關系提供指導意見。這種排列在期望管理矩陣(ex-pectations management matrix)中闡述得很清楚。舉例來說，表10-4中就是 開篇案例 里彼得團隊中的項目管理者用來管理其關鍵項目利益相關者的期望管理矩陣。這個矩陣中包括了衡量成功與否的一系列標準，例如優先權、期望、各項標準的衡量指南。你可以添加其他的成功指標來實現質量預期、達到特定的用戶滿意比率、在項目完成后達到預計的投資回報等，這樣就可以最大程度地滿足具體項目的需求了。
　　了解利益相關者的期望對管理事務大有裨益。如果項目經理了解到進度比成本更為重要，他就會清楚只要理由適當，向項目發起人請求需要的資金就不會太困難。而未解決的事項則會是沖突的主要來源，并且會導致利益相關者的期望得不到滿足。

10.6績效報告
　　利益相關者可以通過績效報告獲知為了完成項目的預期目標，資源是如何被使用的。績效報告的重要輸入包括工作績效信息和衡量結果、預期完成日期、品質控制測量結果、項目管理計劃、核準的變更請求和可交付成果。績效報告的兩個關鍵輸出是績效報告和預測。績效報告通常是以狀態報告或進度報告的形式呈現。許多人交替使用這兩項報告，但也有人將它們做了如下區分：
　　-狀態報告(status reports)描述項目在一個特定時間點的具體情況。回憶一下三維約束的重要性。狀態報告記錄了項目在會議范圍、時間、成本目標等方面的狀況。例如，截至記錄時已花了多少錢？用了多久來完成特定的任務？工作是按計劃完成的嗎?根據項目利益相關者的要求，狀態報告可采用多種形式。
　　-進度報告(progress reports)描述了項目團隊在特定時間段完成了哪些任務。很多項目都會讓每個團隊成員每月，甚至每周準備一份過程報告。團隊領導總是在基于團隊成員提供信息的基礎上做出一套綜合過程報告。本章稍后會提供一套月過程報告的簡單模板。
　　-預測(forecasts)中會基于過去的信息和趨勢推測項目的將來狀態和過程。基于現在的發展情況，項目還有多久才能完成？完成項目還需要花多少錢?項目經理還要使用掙值管理（參見第7章）基于項目進行的情況來估計項目的完工預算和日期，以回答這些問題。
　　另一項報告績效的重要技術是狀態評審會議。正如第4章所說的，通過狀態評審會議這一很好的方法，可以突出在重要項目文檔中提供的信息，使人們更能對自己的工作負責，對重要項目問題進行面對面的討論。許多工程和項目主管舉行階段性狀態評審會議來交換重要的項目信息，并激勵人們在自己負責的項目工作上取得進步。類似的是，很多高層主管都舉行每月或每季度的狀態評審會議，工程和項目主管必須在這些會議上報告項目的整體狀態信息。
　　狀態評審會議有時會成為不同部分的人員碰頭并產生分歧的“戰場”。項目經理或更高層的主管應該為狀態評審會議設立基本規則，以控制沖突的數量，并努力解決任何潛在的問題。要記住，項目利益相關者一起努力工作解決績效問題是很重要的!
10.7改善項目溝通的建議
　　你已經發現，良好的溝通對于IT項目的管理和成功是至關重要的；你同樣了解了如果反饋和報告是合適而有用的，以及項目利益相關者管理過程正式化了，那么項目溝通管理就能確保關鍵信息能在正確的時間送至正確的人。這部分強調了一些應為所有項目經理和項目團隊成員所重視的改進項日溝通的領域。下面提供了管理沖突、開發更好的溝通技巧、召開有效會議、有效使用電子郵件、即時通訊和其他協作工具、使用項目溝通模板的指南。
10.7.1  使用溝通技巧來管理沖突
　　多數大型IT項日都是組織內非常明顯的高風險事業。它們需要團隊成員付出巨大的努力，而且耗資巨大，會征用大量資源，并對組織工作的完成方式產生巨大影響。風險高時沖突就不可避免；如果具有潛在的沖突，那良好的溝通就是非常必要的了。
　　第6章中提到了進度安排會在整個項日生命周期中引起最多的沖突，并為改善項目進度安排提出了建議。同時項目優先權、員工安排題、技術問題、行政程序、個性和成本等方面也會產生沖突。項目經理開發和使用自己的人力資源和溝通技巧來幫助定義和管理項目中的沖突是很重要的。項目經理應該領導他們的團隊針對有可能在項目中出現的沖突去創建基礎規范。舉例來說，團隊成員應該知道任何對項目利益相關者無禮的行為都是不應陵的，另外在一些小的沖突升級之前，團隊成員應該試著自己去解決問題。正如本章之前所說的，這種升級過程應該記錄在溝通管理計劃中。布萊克和莫頓（1964年）曾劃定了5種控制沖突的基本方式：對峙、折中、緩和、強迫和撤出。
　　(1)面對或對峙。當使用對峙模式(confrontation mode)時，項目經理會直接面對沖突，通過使用解決問題的方式讓相關主體一起解決他們的分歧。這種方式也叫做問題解決模式。
　　(2)折中。在折中模式(compromise mode)中，項目經理使用取舍來解決沖突。他們商量研究出解決方法，使辯論中的所有主體都能達成一致。這種方式也被叫做融通。
　　(3)緩和。當使用緩和模式(smoothing mode)時，項目經理不強調或忽略分歧的地方，而強調有共識的領域。
　　(4)強制。強制模式（forcing mode）可以被看做是贏輸的問題解決方式。項目經理提出自己的觀點，有可能廢棄其他觀點。好斗或專制的主管或許會偏愛這種方式。
　　(5)撤出。使用撤出模式(withdrawal mode)時，項目經理會實際發生或潛在的爭議中退出或撤出。這是最不希望出現的一種沖突控制方式。
　　(6)協作。協作模式(collaborating mode)，決策制定者將不同的觀點和領悟融合在一起以達成一致和共識。
　　研究指出，項目主管最喜歡使用面對方式來解決沖突。對峙這個術語也許會給人誤導。這一方式確實專注于使用問題解決方法來解決沖突。使用史蒂芬柯維的相互依賴范式，對峙方式專注于雙贏的目標。所有的成員一起工作來找到解決沖突的最好方式。第二受歡迎的解決方法是折中，它包含了合作和妥協。成功的項目經理不太喜歡使用緩和、強迫或撤出的方式。
　　項目主管還必須意識到，并非所有的沖突都是壞事。事實上，沖突出會有好的一面。沖突總是會產生一些重要的結果，比如新的點子、更好的選擇、更努力工作的動力和更好的合作。如果對項目的任何部分來說都沒有沖突的觀點，項目團隊成員或許會變得遲鈍了，或者開始陷入群體思維(groupthink)群體的價值觀或道德標準都趨于一致。沃頓管理學院的教授克倫杰恩研究發現，與任務相關的沖突，比如從團隊課題和完成方式的異議中衍生出來的沖突，經常會改進團隊績效。然而人格沖突和誤解所引發的情感沖突，總是會抑制團隊績效。項目經理應該創造一種鼓勵和保持那些積極有效的沖突的環境。
10.7.2開發更好的溝通技巧
　　有的人好像生來就有很好的溝通能力，還有的人則似乎擁有一些專門的技術訣竅。但很少能看到生來就具有兩種能力的人。當然，溝通和技術技巧都是可以開發的。大部分信息技術專家都是因為自己的技術技巧而進入這一領域的，但他們卻發現，溝通技術是使自己的事業繼續得到拓展的關鍵因素，特別是當他們想成為優秀的項目經理時。
　　很多公司都在職工的技術培訓上花費了大把資金，但其實，員工往往會從溝通培訓中獲益更多。員工個人更喜歡自愿報名參加最新的技術培訓，而非那些能開發他們軟技能的課程。溝通技能培訓經常包括角色扮演活動，參與者通過這類活動可以學到建立密切關系的概念，正如第9章所述的。培訓課程還給了參與者在小群體中發展特殊技能的機會。著重口頭表達能力的課程經常會使用視頻來記錄參與者的表現。大部分人都會驚奇地從帶子上發現自己的矯揉造作，進而很樂于去改進自己。在溝通和表達訓練上很小的投資，就能給個人、項目和組織帶來巨大的回饋。這些技能的使用壽命還會比那些技術培訓課程所學到的知識的壽命長很多。
　　隨著組織的全球化，人們越來越覺得，必須為改進不同國家和文化背景的人群之間的溝通技能而進行投資。比如很多美國人都是從小習慣于直接表達自己的觀點，而一些其他文化背景的人別覺得贏言不諱是一種冒犯。如果不能理解如何和不同文化背景的人去有效溝通的話，對項目和生意都是很不利的。許多訓練課程都力圖教會人們了解文化差異、國際性互動和國際化團隊建設。
　　改進溝通是需要領導力的。如果高層主管漠視員工進行了糟糕的陳述、寫出懶散的報告、攻擊不同文化背景的人，或在會議上表現差勁，員工們就不會去改進自己的溝通技能。高層管理必須要建立起更高的期望，并以身作則。有的組織派出全部的信息技術專家去參加培訓，包括技術和溝通技巧的開發。成功的組織會在項目進度中專門分配時間來起草重要的報告和演講，并針對這些草案一起給出反饋。留出與顧客非正式的會面時間，以建立關系，并安排人員協助進行關系管理，這都是很好的實踐方法，很有助于發展客戶關系。只要有了適當的計劃、支持及高層管理的領導，改善溝通，和任何其他目標一樣，都是可以實現的。
10.7.3有效召開會議
　　一個高效的會議會成為促進團隊建設和強化團隊期望、角色、人際關系和承諾的有力媒介。然而一場低效的會議則會對項目造成有害的影響。比如說一場可怕的開工會議(kickoff meelting)，在項目開始之初或項目到了某一階段后舉行的會議，全部的主要項目利益相關者都會一起來討論項目問題、計劃等，也許會使某些利益相關者決定不再支持這個項目了。很多人都在抱怨自己在無用或低效的會議上浪費了大量時間。以下是一些有效利用會議時間的原則。
　　-衡量會議是否確實有必要舉行。如果能有一個更好的方法可以完成手頭的任務，就不要選擇開會。舉例來說，一位項目經理或許知道需要得到高級主管的批準去為團隊聘請另一個人。但要想在高級主管的日程中擠出10分針的會議或許會需要一周，甚至更長的時間。然而一封電子郵件或一通電話可能就可以描述清楚問題、判斷是否需要，這是比開會更有效的、更快的方式。然而很多時候你都確實需要一場面對面的會議，這時使用電子郵件和電話都是不合適的。一定要如前文所說的，要考慮清楚哪種方式是最合適的。
　　-界定會議目標和預期產出。要清楚地了解會議可能產生的結果。會議的目的是利用頭腦風暴、提供狀態信息還是解決一個問題？要讓所有的會議計劃者和與會者都能清晰地了解會議的目標。舉例來說，如果項目經理召集所有的團隊成員開會，而這時還不清楚會議的真正目的，那每個人都會開始專注自己的議程，從而使團隊任務無法完成。所有的會議都應有一個目的和預期的產出。
　　-確定誰應該參加會議。某項目利益相關者是否有必要參加會議？是否只需要團隊領導參加會議，還是所有成員都要參加？很多會議都是在只有最少的人參加時才會最有效，特別是在需要做出決定時。其他類型的會議可能需要很多的參與者。基于會議目的和預計產出決定誰應該參加會議是很重要的。
　　-在會前為與會者準備議程。在所有與會者都做好準備時，會議才會最有效。人們有否在會前閱讀報告呢？人們有沒有收集好必要的信息呢？很多專家在沒有提前拿到日程袁時都會拒絕參加會議。對日程袁的堅持可迫使會議組織者計劃好會議，并給了潛在的參加者一個機會，來決定他們是否真的需要參加會議。
　　-準備講義和直觀教具，提前做好后勤安排。通過制作講義和直觀教具，會議組織者必須整理自己的思緒和想法。這總能夠幫助整場會議更有效地進行下去。做好類似預訂房間、準備設備、提供小吃或正餐等后勤方面的安排也是很重要的。策劃有效的會議是很花時間的。項目主管和其團隊成員必須花時間去準備會議，特別是那些有關鍵的項目利益相關者參加的會議。
　　-專業地開會。例如要介紹出席人員，重述會議目的，提出與會者應該遵守的基本要求等。要有一個人專門負責保證，計劃要討論的每一部分都得到了討論，還要掌握好時間、鼓勵參與、總結關鍵問題、理清決定和行動部分。指派某人做會議記錄，并在會議結束后立即整理出紀要。紀要要簡潔，并側重于會議的核心決定和活動項目。
　　-為會議制定基本要求。要提前制定好召開會議的要求，比如人們能否隨意講話，還是要有負責人來引領討論的進行？與會者能否在會中使用筆記本電腦或其他電子設備？不要以為所有的會議都是按一種形式進行的，要具體情況具體分析。
　　-建立關系。基于組織和項目的文化召開有趣的會議能幫助建立關系。例如，來點兒幽默、提供小吃或對好的提議進行獎勵等，都能有助于保持會議參加者的熱情。大家普遍認同的是，會議是建立關系的良好方法。
10. 7.4有效使用電子郵件、即時通訊和協同合作工具
　　自從大多數人開始使用電子郵件和其他電子通信工具后，溝通就應該得到改進了，對吧？答案是不一定。事實上，很少有人就何時如何使用電子郵件、即時通訊及其他協作工具等方面接受過任何訓練或指導，例如共享點門戶網站(sharepoint Portals)、谷歌行動（Google does）和維基百科(wiki)。（共享點門戶網站允許使用者創建客戶網頁以查看文件并在申請的共享設備上使用。谷歌行動允許使用者在線創建、分享和編輯文件以及電子數據表格。維基百科設計的網頁可以讓登錄該網址的任何人創建、更改網頁內容。）正如本章之前所述的，電子郵件在許多種類的溝通中都不是合適的媒介。媒介選擇表（見表10-3）建議，電子郵件不適于得到承諾、達成共識、緩和沖突、解決誤解、表達諷刺的觀點、完成會議文檔、強調某人的威嚴、維護機密等。即時通訊和其他電子通信工具也同樣有不適宜的情景。
　　就算知道了何時應使用電子郵件或其他工具來進行溝通，人們還得需要知道如何使用它們。隨著電子郵件、即時通訊和協作軟件程序的每次更新，都有新的功能可為人使用，但使用者通常不了解這些功能，也沒有受到任何相關的培訓。你知道如何匯總和分類電子信件嗎？或是你有幾百封的郵件在你的收件箱嗎？你知道如何使用你的通訊錄或如何創建發放名單嗎？你曾使用過分類功能來通過日期、作者或關鍵字來查找郵件嗎？你使用過過濾軟件來阻止垃圾郵件嗎？你知道如何使用你的座機通過即時通訊去教某人在你的電腦上使用軟件嗎？你知道在谷歌文檔中如何追蹤和納入變更，并相應地創建報告和表單嗎？是不是在你的項目團隊里，每個人都知道如何使用 共享點門戶網站 的重要功能呢？
　　就算你知道如何使用這些通信系統的全部功能，你還是要學會如何把你的想法清楚地變成文字。比如說，你寫的任何電子郵件的主題行都應該清晰地表達郵件的用意。合作項目的文件夾和文件名稱應該清晰并符合文件取名的習慣。不太擅長寫信的業務專家更喜歡與人淡話，而不是發郵件或即時通訊。糟糕的書面表達常會導致誤解和混淆。
　　項目經理應該做自己能做的任何事情，去幫助團隊利益相關者有效地使用郵件、即時通訊、協作工具或其他任何通信技術，而不要因為不好的或不清楚的溝通而浪費時間。
　　下面這些指南會幫助你更有效地使用這些工具。
　　-通過電子郵件、即時通訊或協作工具送出的信息應該最適合這些你選用的媒介。如果通過這些方式，你能比打電話或開會更好地傳達信息，那么就立即動手吧。
　　-要確保電子郵件或即時通訊是發送給了正確的人。如果不需要的話，不要自動使用“全部回復”功能。
　　-在郵件中使用有意義的主題行，使得讀者可以快速明白郵件所包含的信息。如果整篇郵件的內容都可以放在主題行中，就更需要這樣做。比如會議被取消了，只需要在主題行上寫上就可以了。同樣地，不要不改變主題就繼續回復電子郵件。主題總是要與最新的回復內容相一致。
　　-將郵件內容盡量限定在一個主題之下。如果又關聯到了另一個不同的主題，那就發第二封或第三封郵件。
　　-郵件的主體部分應該盡可能清晰、簡明，你還要記住，在發送前一定要重讀郵件。同樣，記得使用拼寫檢查功能來確保拼寫正確。如果你有3個需要回答的問題，記得在問題前標示1、2和3。
　　-限定附件的數量和大小。如果你能在線鏈接一個文本或文檔，而可以代替文檔附件，那就標上這個鏈接。
　　-刪除你不需要保存或回復的郵件。不要打開那些你知道不怎么重要的垃圾郵件。如果可以的話，使用軟件的郵件封鎖功能來封鎖不想要的垃圾郵件。
　　-確保你的病毒防護軟件即時更新。如果你不信任其來源，就永遠不要打開郵件的附件。
　　-可能的話要盡快回復郵件。否則之后你會花更多的時間去打開并閱讀郵件。進一步來說，如果你發了一封不需要回復的郵件，就清楚地告知對方不必回復。
　　-如果你需要保留郵件，那就恰當地進行歸類。用有一定含義的名字去創建文件夾，來保存你想保留的郵件。記得要盡快保存。
　　-學會使用自己的郵箱、即時通訊和協作軟件的重要功能。
　　-大多數人都習慣使用電子郵件，但有的人并不熟悉使用即時通訊。要有一套戰略，讓用戶熟悉使用新技術，并商討一下什么時候最適合使用即時通訊。
　　-協作工具在不斷取得進步。確保你的團隊使用的是很好的工具。有很多工具，例如，谷歌文檔，都是可以免費使用的。
　　-確保你授權了合適的人來分享你的協作文檔。同樣要確保的是，其他的保護措施也都做到位了。機密的項目文檔就不應該保存在谷歌文檔中。需要時要使用更多的安全工具。
　　-確保只有特定的人才有權更改協作文檔，并且你要備份文檔。
　　-為匯總和歸類共享文檔創建一套富有邏輯的結構。按慣例為文件夾和文檔名都取好名。
10.7.5使用項目溝通模板
　　很多有才華的人都曾在寫績效報告或為客戶審查準備10分鐘技術演講時遇到困難。在這種情況下，有的人會很羞于去尋求幫助。為了使項目溝通的準備變得容易一些，項目經理需要為常見的項目溝通內容提供例子和模板，例如項目描述、項目階段、月度績效報告、問題日志等。以往項目的好的文檔可以成為案例的主要資料來源。手寫的和口頭的報告的案例和模板對從沒寫過項目文檔或做過項目陳述的人來說都非常有用。尋找、開發和共享相關模板和樣板文檔是項目經理應該完成的非常重要的任務。本文中提供了很多項目文檔的例子，如業務示例、項目許可、范圍說明書、利益相關者分析、工作分解結構、甘特圖、成本預算等。本部分內容提供了一些可供使用的模板和指南。
　　圖10-3展不了一份只有一頁紙篇幅的項目描述的案例模板。這類型的模板可用于展示整個項目在某階段的“快照”。比如說，高層主管或許會要求全部的項目經理提交一份大概的項目描述，作為每季度管理評審會議的一部分。“開篇案例”中的彼得-甘波特或許就會向全部為他工作的項目經理要求提交這種類型的文檔，以便對每個子項目進度能全面有所了解。根據圖10-3，項目描述應包括項目目標、范圍、假設、成本信息、日程信息。這份模板包括的信息涉及從項目的甘特圖到需重點關注的可交付物及其他里程碑。

表10-5顯示了月度進展報告。進展報告的部分包括現階段的成果、下一階段計劃、問題和項目變更。第3章中的表3-13有一份提供了簡單信息的周狀態報告樣本。回顧那份進展報告，你會發現，它比較專注于特殊時間段的任務完成，而狀態報告專注于在項目特定的時間點的情況。由于進展和狀態報告是交流項目信息的重要途徑，項目網隊一定要調整好這二者來滿足各自的需要。有的組織，例如第3章中的JWD咨詢公司，會把進展和狀態信息同時放在一份模板中。

表10-6提供了在一個主要項目收尾時必須組織好并歸類好的全部文檔的詳細清單。通過這張清單你會發現，一個大項目會產生許多文檔。事實上，有的項目專家注意到，設計飛機的文檔通常比飛機本身還要重（小項目通常產生較少的文檔！）。
　　項目經理和項目凼隊成員應該全都準備好一份經驗教訓報告（lessons-learned report），這是一種記錄了從項目工作中學到的重要事情的反思陳述。項目經理經常從全部經驗教訓報告中汲取信息來匯成一份項目總結報告。第3章中有這類經驗教訓報告的例子。經驗教訓報告中包括項目目標是否實現、項目是否成功、項目變動的起困、糾正行為選擇背后的原因、不同項目管理工具和技術的使用、基于團隊成員經驗的個人智慧等。在有些項目中，會要求所有的團隊成員各自寫一份大概的經驗教訓報告。還有的項目則只需要團隊領導或項目經理寫這種報告。那些真正了解什么內容在項目中有用、什么沒用的人，在這些報告中會提供很有價值的反饋。每個人都用不同的方式學習，對項目也都有不同的視角，所以由多人來提供經驗教訓報告會很有好處的。這類報告可以成為很好的資料，并有助于將來的項目能更順利地進行。為了強調經驗教訓報告的好處，有些公司要求新項目經理必須閱讀以往項目經理的經驗教訓報告，并討論他們如何能將他人的觀點融人自己的項目中去。匯總和準備項目檔案同樣重要。項目檔案(project archives)是一系列復雜的有組織的項目記錄，會提供項目的準確歷史。這些檔案同樣會為以后的項目提供有價值的信息。

在過去幾年里，越來越多的項目團隊開始將其全部或部分的項目信息放到項目網站上，包括很多模板和經驗教訓報告。項目網站提供了一種傳播項目文檔和進行其他溝通的集中方式。項目團隊可以通過使用網站開發工具來開發項目網站，例如宏大媒體網頁夢幻編制( Macromedia Dre-amweaver)，微軟網站制作軟件(Microsoft Expression Web)，2007版微軟辦公室共享點設計軟件（Microsoft Office SharePoint Designer 2007）等。項目網站的主頁應該包括項目的總結性信息，例如項目的背景和主題。主頁上還應該有聯絡信息，例如項目主管、其他團隊成員、網管員的名字和郵件地址等。關于項目文檔、團隊成員名單、會議紀要、可行的問題討論和其他項目相關材料等，都應該能在主頁上找到鏈接。如果項目包括制作研究報告、軟件、設計文檔或其他能通過主頁鏈接的部分，一定要把鏈接做好。項目團隊還應該要說清其他關于創建和使用項目網站的問題，包括安全性、資料存取、網站上能包含的文檔類型等。
　　對于許多更高級的網站，項目同隊可以使用許多專門用來協助項目在線溝通的軟件產品。這些產品在價格和功能性上都很有吸引力，詳情可見第1章的相關介紹。比如圖10-4提供了微軟辦公室企業項目管理2007版(EPM)的典型截屏。使用者可以在屏幕左側的信息種類中添加自己的個人工作信息（例如任務、時間表、問題和風險）、項目信息、資源、報告、批示、個人設置和共享文檔。
　　當項目團隊制定自己的項目溝通管理計劃時，他們還要決定關鍵的文檔使用何種模板。為了讓使用模板變得更為容易，組織應該保證項目模板對所有項目都可以在線使用。項目團隊應該還要了解每個特定項目中所記錄的高層領導和顧客的期望。舉例來說，如果項目負責人或顧客需要特定項目每月提供一頁紙篇幅的進展報告，而項目團隊提供的是20頁篇幅的報告，那就說明產生了溝通問題。進一步來說，如果特定的顧客或高層主管想要得到最終項目報告中的某一部分，那就要確保項目團隊是清楚這些期望的，并岡這些特定需求而修改任何模板。

10.8使用軟件協助項目溝通
　　很多組織發現，有價值的項目管理軟件可以成為組織中單個項目和綜合項目的信息溝通橋梁。項目管理軟件可以提供不同角度的信息去幫助滿足不同的溝通需要。舉例來說，高層管理者也許僅需要帶顏色的針對總結性任務的屏幕信息來實現對全部項目總體狀態的把握。中級管理者經常需要了解自己所負責領域的全部項目中里程碑事件的狀態。項目團隊成員總是需要看到全部項目文檔。通常來說，項目中最大的溝通問題之一就是及時地向所有或部分項目利益相關者提供最近的項目計劃、甘特圖、洋細說明、會議信息、變更要求等。大多數項目管理軟件允許使用者插入其他相關