學習目標1.解釋成功的項目人力資源管理的重要性，包括當前全球IT職業的狀況及其對未來的影響。2.解釋項目人力資源管理的定義及其過程。3.通過理解亞伯拉罕-馬斯洛、弗雷德里克-赫茨伯格、大衛-麥克利蘭和道格拉斯-麥格雷戈等人的激勵理論，和漢斯-塞姆海恩和威利蒙的影響工作因素理論，以及史蒂芬-柯雛的個人與團隊如何獲得成功等理論，總結出人力資源管理關鍵的概念。4.探討人力資源計劃，并能制定人力資源計劃繪制項目組織圖、責任分配矩陣和資源柱狀圖。5.理解項目人員招募的關鍵因素，并解釋資源分配、資源負載和資源平衡等概念。6.利用培訓、團隊建設活動和獎勵體系等方法來促進團隊發展。7.解釋并利用一些工具和技術來幫助管理項目團隊，并總結在管理團隊過程中常用的建議。8.描述項目管理軟件在項目人力資源管理中的應用。開篇案例 這是IT部門第三次嘗試派人來和F-44飛機項目的組長本（Ben）合作共事了。為公司效力了近30年的本以脾氣火爆和要求嚴格而著稱。由于升級所需的配件沒能準時送達，公司 在F-44升級項目上的損失在不斷增加。因為在該項目的合同中規定，如果工期延誤，公司需向加拿大政府支付違約金，而其他客戶也在威脅要中止合同，另請高就。本把責任權歸屬于IT部，他們沒有讓本的部下直接參與F-44升級項目的信息系統開發，導致他們不能更有效地與客戶和供應商合作。公司現行信息系統的技術非常落后，僅有少數人熟悉操作。因此，本的團隊不得不花費數日，甚至數星期的時間來獲得他們所需的資料。 高級程序員艾德-戴維森與內部IT商業顧問莎拉·艾利斯一同參加了一個會議。30歲出頭的莎拉憑著其出色的協調合作能力在公司里快速晉升。莎拉的任務是找出F-44飛機項目在IT支持方面所存在的真正問題，并且和本及其團隊一起籌劃一個解決方案。如果莎拉發現，有必要在信息技術硬件、軟件或者員工方面追加更多的投入，她可以寫一份業務報告來證明這些投入的必要性。當本和他的3名下屬走進會議室時，本把手中的3本書狠狠地摔在桌子上，然后開始向艾德和莎拉大喊大叫，而令艾德更意想不到的是莎拉競站起來向本反擊。9.1 人力資源管理的重要性 許多公司主管都認為“人才是企業最重要的財富”;。組織和項日成功與否就取決于人。大部分項目經理也都一致贊同，如何有效地進行人力資源管理是他們面臨的最同難的挑戰之一。項目人力資源管理是項目管理的一個重要組成部分，特別是在難以發掘和留住優秀人才的IT領域當中。正確理解當前全球IT職業的狀況及其對未來的影響是很關鍵的。9.1.1 全球IT職業 盡管IT職業市場經歷跌宕起伏，人們對硬件、軟件、網絡和信息技術的開發和維護的需求仍不斷增長。IT專業人員的全球職業市場正呈爆炸性增長，同時塒項日經理的需求也在繼續增加。下面是根據最近幾個調查所得的數據。 《2008年數字地球調查》估計，2008年全球信息通信技術(information and communications technology，ICT)市場的產值將高達3.7萬億美元，在2011年將接近4萬億美元。在2007年和2008年期間，ICT市場的年均增長速度為10. 8%。這份調查報告還發現： -2007年ICT最大的支出部分是通信產品和服務，達到1.9萬億美元，占總支出的57%。 -消費者支出占全球ICT支出的29%，而商業機構和政府的支出占71%。 -ICT開支最高的前十個國家分別是（從高到低排序）：美國、日本、中國、德國、英國、法國、意大利、加拿大和西班牙。2008年，中國的排名躍居德國、英國和法國之前。 -數字地球的數據顯示，在ICT支出的三大巨頭中，美國將是增長速度最慢的國家。2007-2011年的年均增長率僅有4%。與此同時，亞太地區以及歐洲、非洲和中東地區的年增長率預計分別為10.5%和5%。 2008年，美國IT就業市場在職人數首次超過了400萬。與其他行業相比，IT行業失業率較低，僅為2.3%。IT行業對人才的需求很大，一些企業未能如愿獲得發展就是因為難以雇用和招聘到所需要的人才。2根據勞工統計局的調查，從現在起到2016年，一些與信息系統( Information System，IS)相關的行業將會躋身全美30個增長最快的行業隊伍當中。其中，網絡系統／數據通信分析師和計算機軟件工程師的排名分別為第一位和第四位。 2007年，弗雷斯特公司的調查發現，對項目經理的需求依然很火，但是供給不足。有26%的IT領導計劃雇用項目經理，而59%的領導計劃將現有的員工培養為項目經理。相對2002年的調查結果--55%的IT領導認為他們的組織缺少項目管理技能，這些數據變化不大。“不斷強調項目管理技能的原因是：IT的商業價值依然取決于其準時且在預算內交付能滿足商業需求的項目的能力。IT員工更習慣于扮演的角色是技術人員，而不是項目經理。首席信息官抱怨，教育機構沒有在職業培訓方面對這些技能給予足夠重視。”雇主更愿意雇用有成功的項目管理經歷的員工，這樣有助于組織獲得在相關領域的經驗。人力資源經理認為，人際關系技能比信息技術的軟技能更重要。 這些研究顯著表明，企業不斷地需要有技能的IT員工和項目經理來指揮企業的項目。然而隨著勞動市場的改變，求職者也需要通過提高自身的工作技能來保持競爭力和靈活性。近幾年許多優秀的IT員工失業就是一個深刻的教訓。員工們不僅需要建立一個支持系統和資金儲備來度過經濟困難時期，還要考慮利用自己的技能在不同的丁作和行業中維持生計。談判和演講技巧也是找到一份好工作的決定性因素之一。他們需要清楚地知道，作為基層員工他們能為公司帶來什么貢獻。9.1.2對未來IT人力資源管理的啟示 對于企業來說，他們如何宣傳自身的人力資源政策是至關重要的。如果人才真的足他們最寶貴的財富，那么無論就業市場怎樣變化，企業都必須滿足他們的人力資源需求和公司員工的個人需求。如果企業希望成功地完成IT項目，那么就必須明白項目人力資源管理的重要性并注意有效地使用人才。 具有戰略眼光的企業正在討論目前和未來的人力資源需求，如提高福利、重新制定工作時間和激勵機制，以及招聘新員工。許多企業已經通過改變他們的福利政策來迎合員工的需要。大部分員工享受企業提供的一些津貼福利，像休閑工作裝、靈活的工作時間和培訓費贊助。一些企業會提供辦公室托兒服務、健身俱樂部折扣優惠或者是承諾增加退休金。谷歌公司向其員工們提供免費美食、即時醫療，以及泳池沐浴SPA、健身房、沙灘排球、足球、電子游戲，桌球、乒乓球、滾軸冰球等娛樂設施，每周還會舉行一個TGIF派列(Thank Goodness Its Friday)。當然，谷歌的員工都是出類拔萃的，公司每天都收到1 300份自薦簡歷。 與IT人力資源管理的長遠意義有關的還有，企業對IT專業人員的工作時間要求和業績獎勵。現在人們經常吹噓他們每周的工作時間少于40小時，或者是每周有幾天能在家辦公，卻隱瞞他們經常加班、沒有年假的事實。如果公司能夠策劃好項目，員工就能免去加班的需要，或者可以清楚地告訴員工，公司不強求加班。許多公司把越來越多的項目外包，如第12章所述的那樣，來應付員工們不斷變動的需求。 公司也可以建立基于工作績效而非工作時間的基本獎勵制度。如果能在IT工作的多個方面中客觀地評定員工的工作績效，那么員工在什么地方工作和花多躍時間完成工作的問題就無關緊要了。例如，如果技術文檔管理員能夠每周在家中寫出一份高質量文章的話，讓他們在家工作比堅持他們必須來上班，并且在兩周之內交稿的做法要好得多。客觀的工作績效評定和符合標準的激勵機制應該是公司首要考慮的重要因素。 對每個人來說，培養未來IT人才的必要性同樣具有重要意義。當在戰后嬰兒潮時期出生的那一代人退休后，誰來維護今天我們所用的系統？誰繼續發明那些應用新興未知科技的產品和服務？盡管現在大部分青少年早已懂得如何使用計算機、iPod、手機以及其他數碼產品，部分學校仍要求全體學生進修電腦培訓課程。但現在的兒童學習的，是他們將來用于開發新技術、與全球隊伍合作時所需要的技能嗎7隨著勞動力變得多種多樣，婦女和少數民族做好進入IT領域的準備了嗎？現在一些大學、政府機構和私人團體已經開始計劃聘用更多的婦女和少數民族，讓他們加入相關的技術領域。一些公司向在職的父母提供更多的選擇，以幫助他們更好地在工作和家庭之問取得平衡。這些努力都會緩解未來IT項目的人力資源需求。9.2什么是項目人力資源管理 項目人力資源管理包含使項目涉及的人員得到最有效利用的全部過程。人力資源管理包括所有項目利益相關者：贊助商、客戶、項日團隊成員、后勤員工、項目供應商等。項目人力資源管理包括下列四個過程： -制定人力資源計劃，包括識別和記錄項目角色、責任和匯報關系。這個過程的關鍵輸出是人力資源計劃。 -組建項目目隊，是指為項目工作找到所需的人員以及對人員進行適當的分配。這個過程的關鍵輸出是項目人員分派、資源日歷和項目管理計劃的更新。 -建設項目團隊，通過提高個人與團隊的工作能力來改善項目績效。對于項目經理來說，團隊建設技能是他們經常遇到的一個挑戰。這個過程的關鍵輸出是團隊績效評價和企業環境因素的更新。 -管理項目團隊，通過跟蹤團隊成員的表現、激勵目隊成員、及時提供反饋、解決問題和沖突、協調變化等一系列措施來優化項目績效。這個過程的關鍵輸出是組織環境因素的更新、組織過程資產的更新、變更請求以及項目管理計劃的更新。 圖9-1總結了這些過程和輸出情況，并表明了它們在特定項目中發生的時間。 有關的人力資源管理概念（如組織、利益相關者和不同的組織結構等）在第2章已作了介紹。本章會展開闡述其中的人力資源管理的部分和介紹其他重要的概念，包括人員管理、資源負載和資源平衡等。同時，你也將會學到怎樣利用軟件去輔助項目人力資源管理。9.3 管理員工的關鍵所在 工業心理學家和管理理論家在員工管理這一領域已作了大量的調查研究。他們發現，影響員工如何工作以及工作好壞的社會心理問題包括動機、影響力和權力以及有效性等。本節將回顧： (1)亞伯拉罕。馬斯洛、弗雷德里克-赫茨伯格、大衛-麥克利蘭和道格拉斯-麥格雷戈等人對激勵理論的貢獻。 (2)漢斯-塞姆海恩和威利蒙的員工影響因素和減少沖突理論。 (3)項目團隊中權力的影響。 (4)史蒂芬-柯維有關如何讓員工和團隊變得更有效率的理論。 最后，你會了解到一些對項目經理的啟示和建議。9.3.1激勵理論 心理專家、經理、同事、老師、父母以及當代的大多數人都仍在努力地去鉆研什么因素能夠激勵人，或者為什么人們會樂意做某些事情。內在動機(intrinSic motivation)會驅使人們為滿足自身的樂趣而參與某種活動，例如，之所以有人喜歡閱讀、寫作或者演奏樂器，是因為他能從中獲得快樂、滿足。外在激勵( extrinsic motivation)驅使人們為獲得利益或者避免處罰而參加一些活動。例如，其實有些小孩并不喜歡演奏樂器，但他們仍然這樣做是因為會有獎勵或者避免父母的責備。為什么有人不需要任何外在激勵也能按時按質完成工作，有些人卻需要在一些額外的外在激勵下才能完成工作？為什么你不能讓那些能干的人留在家中完成一些簡單的工作？人們在繼續嘗試著回答這些問題。對激勵理論有一個基本認識，能夠幫助那些不得不與別人一起工作或者相處的人，去了解自己和別人。 1.馬斯洛的需求層次理論 亞伯拉罕-馬斯洛，一位在20世紀50年代因批判心理學的人性泯滅理論而廣受尊敬的心理學家，以創立需求層次理論而聞名。在20世紀的50年代，西格蒙德-弗洛伊德精神分析理論的支持者認為，人類不能主宰命運，他們所有的活動均受到無意識過程的支配，這些意識由原始的性沖動所產生。與此同時，行為主義心理學家發現，人類活動受到環境的限制。馬斯洛批判這兩種學說不能清楚地認識人類行為的特殊品質：愛情、自尊、歸屬感、個性表現和創造力。他認為這些特殊的品質確保人類能夠做出完全控制他們命運的獨立自主的選擇。 圖9-2是馬洛斯需求層次( hierarchy of needs)理論的金字塔基礎結構圖，用來說明人類的行為是由一系列的需求引起或驅動的。最基本的層次是生理需求，當生理需求得到滿足之后，安全需求成為影響行為的主要因素；當安全需求得到滿足后，社交需求就會上升至當前的首要需求；每當某個需求層次得到滿足之后，需求就會上升到更高一級的層次。需求層次的排序及其在金字塔中的相對位置意義非凡，馬斯洛認為每個需求層次得到滿足是更高一級需求層次的基礎。譬如，如果一個人沒有解決自身安全需求的話，是不會考慮如何滿足自己的自我實現需求的。當人類遇上洪水或臺風等緊急情況下是無暇考慮個人的發展問題的。生存是每個人最基本的動機。當一個特殊的需求得到滿足后，它就不再成為一個有效的行為動機了。 在馬斯洛需求層次理論中，較低的前4個基本需求層次--生理、安全、社交和尊重需求也稱為匱乏性需求。而最高級的自我實現需求則屬于成長需求，自我實現的人以問題為中心，對人生充滿感激之心，關注個人的發展，有能力去實現個人的成就頂峰。 大多數在IT項目工作的員工能夠滿足自身的基本生理需求和安全需求。如果有人突然染上急病，或者被解雇而失去工作，生理需求和安全需求就會成為當前的主導需求。為了鼓勵項目團隊成員積極地工作，項目經理需要明白每個人的激勵動機，特別是對于社交、尊重和自我實現需求或者發展的需求。對于新來乍到的團隊成員來說，他們最主要的需求是社交需求。為了滿足他們這一需求，一些公司會為新員工組織聚會和社交活動。但其他項目成員可能會因為這些活動而減少了用于陪伴朋友和家人或者是進修的私人時間。 馬斯洛需求層次理論傳遞了希望和成長，人們能通過工作來控制自己的命運和遵從本能努力地滿足越來越高的需求。成功的項目經理懂得他們必須專注于實現項目目標，但他們也知道，滿足同隊成員的個人目標和需求能夠產生積極的動力，促進團隊發揮最大的作用。 2.赫茨伯格的激勵一保健因素理論 弗雷德里克-赫茨伯格最著名的理論是在考慮工作激勵時區別出來了激勵因素和保健因素。他把影響工作滿意的因素稱為激勵因素，把導致不滿的因素稱為保健因素。“保健”一詞用于這些因素被認為只是用來避免產生不滿，而又并不能提供滿意感的維持因素。 作為西儲大學( Case Westem University)心理系主任的赫茨伯格在1966年出版了《工作和人性》，在1968年于哈佛商業評論發表了著名的《再論如何激勵員工》。赫茨伯格在1 685名雇員的滿意度調查巾分析了影響生產率的因素。當時流行的理念是更高的薪水、更嚴的監管和更活躍的工作環境能帶來更好的工作成果。但根據赫茨伯格的理論，如果沒有這些保健因素會導致不滿，但有了這些因素，也不會激發員工去做更多的工作。現在，專業人員也期望雇主能向他們提供健康福利、培訓，或者是配備用于工作的電腦或其他設備，讓他們好好地工作。赫茨伯格發現，個人的工作成就感、工作得到的認可和贊譽能夠激勵員工的工作熱情。而他所總結的激勵因素包括工作成就感、工作認可和贊譽、工作本身的內容、丁作的責任感、晉升機會和發展機會等，見表9-l。 赫茨伯格在他的書和文章中講述了為什么使用正面的因素，如減少工作消耗時間、不斷增加薪水、給予附加福利、提供人際關系技能和靈活性的培訓等，都不會激發員工的工作熱情。他認為，人總想能夠發揮自己的創造性和加入到具有挑戰性的項目中來實現自我。他們需要在馬斯洛需求層次理論中所提到的成長和晉升需求等激勵因素。工作成就感、工作認可和榮譽、責任心、工作晉升機會和成長等因素能產生工作滿意感，同樣也是工作的動機。 3.麥克利蘭的后天需要論 大衛-麥克利蘭認為，個人的特定需求是通過后天培養或者是躍期學習、由生活經驗形成的。獲取需求理論包括成就需求、親和需求、權力需求。一般情況下，有一種或者兩種需求占個人需求的主要地位。 -成就需求：高成就需求者的人總是渴望成就，努力避開低風險和高風險來增加機會，去做他們認為值得去他的事情。成就需求者需要定期得到反饋，并且常選擇自己單干，或與其他高成就需求者合作。經理應給予高成就需求者一些有著適當目標的有挑戰性的項目。他們應該經常得到工作表現的反饋，盡管薪水不是激勵他們的一個重要因素，但這是一個有效的反饋方式。 -親和需求：對人際關系有高要求的人渴望與他人建立和睦的關系，以及能被周圍的人所接受。他們傾向于遵守所在工作團隊的規范，并且更喜歡包含經常性相互交流的工作。項目經理應嘗試增加一些共同合作的環境來迎合高親和需求者的要求。 -權力需求：高權力需求者不僅渴望得到個人權力，也想得到公共權力。需要個人權力的人總想指揮其他人，喜歡展示自己的領導才能。而需要公共權力或者社會權力的人總想組織帶領其他人來促進組織目標的實現。應該向這些尋求公共權力或者社會權力的人提供管理他人的機會，強調實現組織目標的重要性。 主題統覺測驗(thematic apperception test，TAT)是一個根據麥克利蘭理論分類來評估不同個人需求的工具。主題統覺測驗是讓被測者看一系列隱晦的圖片，然后讓他們為每張圖片創作一個內容生動、豐富的故事，假定被測者的需求就反映在故事當中。 4.麥格雷戈的X理論和Y理論 道格拉斯-麥格雷戈(Douglas McGregor)是人際關系學派中一位相當著名的管理學家，并以其“X理論和Y理論”最為著名。麥格雷戈在研究中發現，盡管許多經理滔滔不絕地說出合理的想法，但他們仍然遵從一系列關于員工激勵的假設理論，麥格雷戈稱其為X理論（有時把它歸屬于古典系統理論），這些研究記載于他1960年出版的《企業的人性方面》。信奉X理論的人認為，員工不喜歡并且設法逃避工作，為了使員工充分發揮工作效果來完成目標，經理必須進行強制監督、威脅并制定多種控制制度。他們認為普通的員丁寧愿接受指揮而不愿承擔責任，缺乏上進心，安于現狀。調查清楚表明，這些假設都不是有根有據的。麥格雷戈提出關于人行為的另外一系列的假設，稱其為Y理論（有時把它歸到人際關系理論當中）。信奉Y理論的人則認為，人非天生懶惰和不喜歡工作，只是有時候需要放松和休息。最重要的獎勵應是如馬斯洛所說的，滿足他們的尊重和自我實現需求。麥格雷戈強烈建議經理在Y理論的指導下制定激勵員工計劃。 1981年，威廉-大內在其《Z理論--美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》-;一書中介紹了一種新的管理方法：Z理論。這個理論參考了日本企業激勵員工的理念，強調的是信任、質量、集體決策和文化價值。不同于X理論和Y理論強調管理者怎樣看待員工，Z理論著重的是員工怎樣看待管理者。Z理論的研究者認為，應該相信員工們能最大限度地發揮能力去做好他們的工作，只要他們相信管理者能支持他們并為他們謀福利。Z理論強調工作輪換、拓展技能、一般化而非專門化，以及員工繼續培訓的需求。9.3.2塞姆海恩和威利蒙的影響力和權力理論 許多在項目中工作的人不會直接向項日經理匯報，而通常情況下，項目經理對應該向其匯報的項目人員沒有控制力。例如，人們可以自由地轉換工作，如果他們分配到的是白己并不喜歡的工作，大多數員工會選擇退出、轉投到其他部門或項目。塞姆海恩和威利蒙通過調查項目經理處理員工關系的方法，以及這些方法與項目成功之間的關系，找到了9種項目經理可用的影響基礎。 (1)權威：在等級制度下發布命令的合法權力。 (2)指派：項目經理可影響員工日后工作指派內容的能力。 (3)預算：項目經理可授權某人自由支配資金的能力。 (4)升遷：提拔員工的能力。 (5)金錢：增加員工薪水和改善福利的能力。 (6)懲罰：項目經理可給予員工懲罰或者免除其受罰的能力。 (7)工作挑戰：利用員工執行某項特定任務的興趣而指派該項工作的能力，以此作為激勵因素。 (8)專業：項目經理所擁有的，并且為其他人十分看重的知識。 (9)友誼：在項目經理與其他人員之間建立友好關系的能力。 高層管理者將權力授給項目經理，但在項目經理的職位上，指派、預算、升遷、資金和懲罰等影響力并不是與生俱來的，不像權威是職位的一部分，項目經理不會自動獲得這些影響力。別人的看法對驗證這蝤影響基礎的有用性非常重要。例如，任何經理都能通過提供挑戰性的工作來影響員工。提供或者取消挑戰性工作的權力不是項目經理的特殊能力。此外，項目經理一定要贏得在專業和友誼方面上的影響力。 塞姆海恩和威利蒙發現，如果項目經理過于依賴使用權威、金錢或懲罰來對下屬施加影響力的話，那可能導致項目失敗。當項目經理能善用工作挑戰和專業能力來影響下屬時，項目成功的機會將大大增加。通過工作挑戰影響員工的效能，與馬斯洛和赫茨伯格在激勵理論上的研究結果是一致的。作為一種影響員工的方法，專業能力對涉及特殊知識的項目意義重大，特別是在大多數IT項目當中。 影響力與權力這一主題也有關系。權力(power)是一種影響行為的潛在能力，可驅使人們去做他們不愿意去做的事。權力比影響力有更豐富的含義，特別是它經常用來強迫人們去改變他們的行為。在法蘭斯和瑞文的著名研究《社會權力基礎》一書中，列出了權力的5種主要類型。 -強制權力( coercive power)：包括使用處罰、威脅或者其他懲罰方法驅使人們去做他們不愿意去做的事情。這種權力類型與塞姆海恩和威利蒙的影響力分類中的懲罰相似。例如，一個項目經理能夠以辭退員工或者與承包商解除關系為由，威脅他們去改變他們的行為。如果項目經理真的擁有辭退員工的權力，他會堅持一直使用這個威脅。話說回來，濫用懲罰的影響力會導致項目失敗，但強制權力仍然是制止消極行為的非常有效的方法。例如，為防止學生故意遲交作業，老師會在他的教學大綱里規定遲交作業的懲罰內容。這樣一來，每天遲交作業的學生人數減少了20%。 -合法權力( Iegitimate power)：是指通過職位賦予的權力去指揮員工做事。這種權利類型類似于影響的權威基礎。如果高層管理賦予項目經理組織的權力，項目經理就能在一些場合下使用合法的權力。他們能夠在項目團隊不參與的情況下做出關鍵決策。值得注意的是，過分強調合法權力或權威也會導致項目失敗。 -專家權力(expert power)：是指使用個人知識和專業能力去改變人們的行為。如果人們意識到項目經理是某些方面的專家，他們會遵從項目經理的指揮。例如，如果一個項目經理是信息技術供應和產品方面的專家，他的項目團隊會更傾向于在怎樣與商家及其產品打交道的方面時遵從項目經理的意見。 -獎勵權力( reward power)：是指用獎勵鼓勵人們去工作。獎勵包括金錢、地位、表彰、晉升、特殊的工作分配待遇或者其他獎勵方式。許多激勵理論家認為，只有幾種特定的獎勵，如工作挑戰、成就感和工作認可，才能真正激發員工改變行為或者努力去工作。 -參照權力( referent power)：來自個人自身的魅力。人們把某人作為學習、參照的榜樣，那就賦予了他參照權力，并且高度尊重他，愿意遵照他們所尊重的人所說的去做。像馬丁-路德-金、小約翰-肯尼迪和比爾-克林頓等人就擁有參照權力，幾乎沒有人天生就擁有在參照權力之下的領導能力。 對于項目經理來說，理解哪種類型的影響力和權力適合在哪些場合情況下使用是相當必要的。新上任的項目經理通常過分強調他們的職位--他們的合法權力或者是權威影響力，特別是在處理項日固隊成員或者支援人員的相關問題時。他們也常常忽略獎勵權力和工作挑戰影響力的重要性。人們往往更尊重能用挑戰性工作激勵自己和在做好工作時給予肯定的項目經理。項目經理要理解影響力和權力的這些基本概念，并且加以應用，以發揮自己或項目團隊的優勢。9.3.3柯維和提高有效性 《高效人士的七個習慣》的作者史蒂芬-柯維在馬斯洛、赫茨伯格及其他人的工作成果的基礎上，總結出一個能促進個人和團隊提高有效性的方法。柯維的前3位成功人士的習慣分別是積極主動、以終為始和要事第一，這些能幫助人們實現獨立自主，戰勝自我。當實現獨立自主的目標后，人們遵照另外的3種習慣--雙贏思維、知彼知已、統合綜效（svnergv，統合綜效的概念也可理解為協同，是指獲得1+1>2的效果）。 最后，每個人都能做到柯維的第7個習慣--不斷更新，去發展和更新他們的身體、精神、心智和社交或感情人格。 項目經理可以通過實踐柯維的7種習慣去提高項目的有效性。 (1)積極主動。柯維電與馬斯洛一樣，相信人有能力去保持積極主動的心態，并且在不同場合選擇不同的反應。項目經理一定要保持積極主動的心態，親身參與并計劃好如何應對項目問題和不可避免的變故。他們也可以鼓勵他們的團隊成員在進行項目活動的過程中保持積極主動的心態。 (2)以終為始。柯維認為，人們看重他們自身的價值、他們真正要做的是什么和怎樣做才能名留史冊。他建議寫一份使命宣言去幫助養成這個習慣。許多組織和項目都有自己的使命宣言去引導他們集中精力去實現他們的主要目標。 (3)要事第一。柯維創建了一個時間管理系統和矩陣來幫助人們對他們的時間進行優先排序。他還認為，大部分人需要把時間用在重要的事情上，而不是緊急的事情。重要但不緊急的活動包括做計劃、閱讀文件和履行職責等。項目經理要在重要但不緊急的活動上花很多時間，如制定不同的項目計劃，和主要的項目利益相關者建立好關系，以及指導項目團隊的成員等。項目經理同樣需要避免變成消防員——把精力都花在處理重要而又緊急的事情上。 (4)雙贏思維。柯維提出了一些協作模式，而雙贏思維在大部分情況下都是最好的選擇。當你使用雙贏模式時，存在潛在沖突的雙方就會一起工作，開創一個讓大家都成為贏家的新局面。項目經理應該力爭在決策過程中使用雙贏的方法，但有時候，特別是在競爭的情況下，那就一定要爭高下。 (5)知己知彼。移情傾聽(empathic listening)就是設身處地去聆聽。這個比積極的聆聽更有效，因為你忘記了自己的立場，而是站在對方的角度將心比心的去理解對方。要想真正地了解別人，必須要先學會關注別人。當你實踐移情傾聽的時候，可以嘗試用雙向溝通的方法。這個習慣對項目經理來說非常重要，因為他們要知道項目利益相關者真正的需要和期望。 (6)統合綜效。在項目中，項目團隊是通過團隊協作來開發設計產品的，這比通過個人努力得到成果更有效率。柯維同時也強調在協作過程中重視他人的差異的重要性。在許多高科技項目中，協作是必不可少的。事實上，一些IT項目取得重大突破都離不開團隊協作。例如，特雷西-基德在其普利策得獎著作《新機器的靈魂》巾記錄了在20世紀70年代里，Data Ceneral公司的研究人員團隊通過協同努力研發出了新型的32位小型計算機。 (7)不斷更新。當你養成不斷更新的習慣時，你會花時間不斷改善你的身體狀況、精神、心智和社交關系。這種自我更新可使人避免江郎才盡。項目經理一定要確保他和他的團隊花時間去接受再教育、再充電，以及通過偶爾放松來避免精疲力竭。 《在項目管理中實現柯維的七個習慣》的作者道格拉斯-羅斯把柯維的7種習慣聯系到項目管理當中。他認為第5種習慣--知己知彼能區分出項目經理的好與差。人們有一種僅留意自己的事情，而不會首先嘗試了解別人觀點的傾向。移情傾聽能幫助項目經理及其團隊成員弄清到底是什么在激勵著不同的人。弄清項目關鍵利益相關者和客戶的激勵因素可能意味著成功和失敗的項目的差異。一日項目經理和團隊成員開始實踐移情傾聽，那他們就能有效地進行溝通和在一起工作，并更有效地解決問題。 在你實踐移情傾聽之前，首先要讓別人樂意與你交談。在許多情況下，在他們真心與你交談前，你必須要建立起彼此間的融洽關系。融洽關系(rapport)是一種協調的、相似的、一致性的或者說親密的關系。沒有融洽的關系，人們難以進行溝通。例如，在“開篇案例”中，即使艾德和莎拉樂意聆聽，但本并沒打算跟信息技術部門的人進行交流。本因為缺少信息技術部門的支持而生氣著急，不準任何人向他提起那個部門。在莎拉開始與本進行溝通交流之前，她需要先建立起一種融洽的關系。 有一種技巧叫鏡像法( mirroring)，經常用在建立關系上。鏡像法是指做出與某個人的某種行為相似的行為。人們傾向于喜歡行為與自己行為相似的人，而且鏡像法能讓人看到其他人的特點，同時也能夠有助于對方認識到他們的行為是否不當。像這個案例，你可以模仿某人的聲調、節拍、呼吸、動作或者是肢體語言。當本開始向莎拉大喊大叫時，莎拉迅速決定模仿他的聲調、節拍和肢體語言，她站起來沖著本反擊。這個行動可令本意識到他自己在干什么，也讓他開始注意和尊重這個來自IT部門的同事。當本的憤怒平息之后，他開始與對方交流自己的需求。在大多數情況下，是沒必要使用這種極端方法的，而且必須小心謹慎地進行模仿。如果方法不對或者對象不合適，會導致非常嚴重的后果（這是個真實的例子，這位作家的原型叫Sarah）。 回顧一下讓客戶參與IT項目的重要性吧。對于組織來說，想要IT項目管理真正取得成效，就一定要讓信息系統的使用者和開發者一起一工作。當業務專家和IT人員開展合作時，組織能在IT項目中做出更好的決策，這是大家已取得廣泛共識的。我們更知道，這說起來容易，做起來難。許多公司已經非常成功地將信息和業務部門融合在一起，但也有很多公司繼續在為這個問題傷透腦筋。 在所有項目進程中，理解和關注激勵、影響、權力和提高效能這些概念非常重要。記住項目是在特定的組織環境下運作的，這同樣很重要。要在特定的組織和特定的項目里，面對參差不齊的人員來實踐這些理論，這就是挑戰。 正如你能看到的那樣，與激勵、影響、權力和效能等相關的，還有很多重要的與項目管理相關的話題。項目是為人而做，由人完成的，所以項目經理和團隊成員明白和實踐與這些話題有關的關鍵概念非常重要。記住，每個人都樂意與自己喜歡和尊重的人在一起工作。因此請尊重別人，不分地位高低。對于擔任支援角色的人尤其要這樣，例如行政助理、警衛人員或者是清潔工人。你永遠不知道你在項目的哪個關鍵時刻會需要他們的幫助。9.4制定人力資源計劃 制定項目的人力資源計劃，需要識別和記錄項目角色、責任和匯報關系。人力資源計劃通常包括項目組織結構圖，詳細描述項目角色、責任及人員配置計劃等信息。 為了確保項目的成功，在制定項目的組織結構圖或人力資源計劃的各組成部分之前，高層管理者和項目經理一定要識別出該項目究竟需要哪些類型的人員。如果成功的關鍵在于找到最好的Java程序員，那這一定要在組織計劃中反映出來。如果成功的關鍵在于擁有一名出類拔萃的項目經理和受公司員工尊重的團隊領導，那就需要相應的人力資源計劃予以支持。9.4.1項目組織結構圖 我們在第2章提到過，IT項目本身就意味著項目團隊成員會來自不同的背景和擁有多樣的工作技巧。管理這樣由形形色色人員組成的團隊非常困難，所以有一個清晰、明確的項目組織結構非常重要。在識別出重要的技能和為項目配置好所需的各種人員后，項目經理應該和高層管理、項目團隊成員一起制定項目的組織結構圖。圖9-3提供了一個大型IT項目的組織結構圖的例子。你會注意到，項目人員包括一名項目副經理、子項目經理和團隊成員。項目副經理( deputy pro-ject manager)就像是副總統，在項目經理離開期間接替其工作或者在需要時支持工作。子項目經理(subproject manager)負責管理從大項目中分解出來的子項目。子項目經理通常把精力放在大型項目的軟件和硬件部分上。圖9-3是一個典型的大型項目組織結構圖。在眾多員工參與項目的情況下，清楚的規定和明確的項目分工是必不可少的。規模較小的IT項目通常不會配備項目副經理和子項目經理，只有小組領導直接向項目經理匯報。 除了為項目制定組織結構圖以外，工作解釋和分配的步驟同樣重要。圖9-4提供了一個解釋和分配工作的框架步驟。這個階段分為4步： (1)確定項目需求。 (2)定義怎樣為之完成工作。 (3)把工作分解成易于管理的要素。 (4)分配工作職責。 工作的解釋和分配應在項目提出和啟動階段予以完成。值得注意的是，這個過程是反復進行的，就是說這個過程不能一蹴而就。通常，需求建議書(RFP)或者起草的合同為定義和確定工作要求提供了基礎，這些會寫進最終的合同并作為技術基準。如果沒有需求建議書，則如第5章中所述的，由內部項目章程和范圍說明書來為定義和確定工作要求提供基礎。項目團隊領導會決定開展工作所采用的技術方法。那么應該是用產品導向原則還是項目階段原則來分解工作？項目團隊會否外包某些工作，或者分包某些子項目給其他公司？一旦項目團隊領導決定采用哪種技術方法后，他們會做出一個工作分解結構來確定一些可管理的因素（參見第5章），然后通過進行活動定義來解釋項目工作，包括在進一步的工作分解結構(WBS)上的每個活動（參見第6章）。最后一步就是分配工作任務。 一旦項目經理和他的項曰團隊將工作分解成可管理的單元，那就可以把工作分配給下屬的各個單位。項目經理通常把工作適合在哪個組織完成當成工作分配的依據，并且利用一個組織分解結構圖來概括這一過程。組織分解結構(organizational breakdown slructure，OBS)是顯示組織中各團隊單位所負責的項目工作的一種特殊的組織結構圖。工作分解結構可以建立在整體組織結構圖的基礎上，然后在公司部門的特定單位或分包公司的單位基礎上再進行細分。例如，組織分解結構上應包括軟件開發部門、硬件開發部門、培訓部門等分類。9.4.2責任分配矩陣 在構建完一個組織分解結構后，項目經理會把精力轉移到建立個人責任分配矩陣上來。所謂的責任分配矩陣（responsibility assignment matrix，RAM）是用矩陣表格形式表示工作分解結構巾工作細目，以及組織分解結構的工作績效所對應的個人責任。圖9-5是一個責任分配矩陣的例子。責任分配矩陣根據要求的細致程度把工作分配到相關的責任和執行組織、團隊或者個人。對于小型項目來說，將工作分解結構的活動分配到個人的做法更有效；而對于超大型項目來說，更有效的做法是把丁作分配到組織的單位或團隊之中。 責任分配矩陣除了可以用來分配細分的工作活動外，還可以用于定義項目的通用角色和責任，這種責任分配矩陣包括了項目利益相關者這一角色。圖9-6解釋了項目利益相關者是負責人還是項目的參與者，是否需要他們投入、審核項目，還是只參與項目的部分活動。RAM是一個簡單而有效的工具，能幫助項目經理傳達項目重要利益相關者關于項目的角色與期望的信息。 一些組織利用RACI圖（RACI charts）來表達項目利益相關者的角色，“職責”(Responsi-bility，負責執行任務的角色)，“負責”(Ac-countability，簽署或有權簽署任務的角色)，“咨詢”（ConsuItaLion，為任務提供咨詢或建議的角色），“知情”（Informed，即時被告知任務動態／結果的人）。見表9-2，一個RACI模型以項目的任務為豎軸，以個人或團隊為橫軸，每個交叉單元包含一個R、A、C或I，每個任務能同時填入多個R、C或I，但只能填一個A，用來明確每項任務該由哪個人或哪個團體負責。例如，修理工的職責是修車，而店主負責保證維修順利完成。注意有些人把職責和負責的概念混淆了。9.4.3人員配置管理計劃和資源柱狀圖 另一個人力資源計劃的輸出是人員配置管理計劃。人員配置管理計劃(staffing management plan)描述了人員在什么時候、以什么方式進入和離開項目團隊。如第4章所說，這通常是項目管理計劃的一個部分。它的細致程度因項目類型的不同而有所不同。例如，如果一個IT項目計劃平均一年需要100名員工，人員配置管理計劃就會清楚列出項目所需要的各種工作人員，如Ja-va程序員、商業分析師、技術編輯等，還會列出每種工作人員每個月所需要的數量，以及規定如何獲得、培訓、獎勵這些人員，和完成項目后如何重新分配工作等。以上這些問題都充分迎合了項目、雇主和組織的需要。對在哪里 高層經理已經意識到，他們必須在人力資源方面花費大量投入來吸引求職者、屜用員工和保留骨干員工。除了為IT職工提供技術培訓外，一些舟司會重點在項目管理培訓上加大投入，為職工提供成為項目經理的機會。 例如，Hewlett Packard公司在1997年只雇用了6名項目管理專業人員(project manage-ment professional，PMP)，而到了2004年8月，它已經雇用超過1 500名項目管理專業人員，并將每年增加500人以上。侶惠普公司甚至在PMI的Project Network雜志上投放了一個強調他們保證對項目經理予以重用的廣告。在惠普公司，一張PMP證書便是一種通行證。我們把重點放在項目管理認證上的主要原因是關注客戶：我們必須確保我們聘用的是最好的項目經理，不同國家和企業客戶問我們。你們擁有什么樣的項目經理7他們擁有哪些資格證書？我們能夠回答說，我們的大多數項目經理都通過了認證，惠普公司重視他們的資格證書。我們擁有4種層次的項目經理，必須擁有PMP證書才能晉升為前3種層次的項目經理。 IBM全球商業服務組織提供了許多職業成功的建議，有一條就是專注于項目管理。當大部分咨詢公司只提供一種晉升領導位置的途徑時，IBM已經有4種晉升途徑供屬下的員工根據自身在一個或多個領域的實力和興趣去選擇。這4種途徑包括： 合伙人--客戶管理、實踐開發、合同銷售和交付。 銷售主管--客戶關系和銷售。 物流主管--項目管理。 杰出的工程師--技術能力。 人員配置管理計劃通常包含一個表示項目進行過程中每個階段分配的資源數量的資源柱狀圖(resource histo~am)。圖9-7是一個工期為6個月的IT項目可能用到的柱狀圖。注意，柱狀代表每個領域--經理、商業分析員、程序員和技術編輯，所需要的員工數量，通過疊加方柱就能得出每個月所需的員工總數。在確定項目人員需求后，項目人力資源管理的下一步就是獲得所需的人員，然后組建項目團隊。 在20世紀90年代末期，IT就業市場競爭異常激烈。當時是賣方市場，而且在有實力、有經驗的IT專業人員不斷減少的情況下，公司之間的競爭相當殘酷。在21世紀初期，IT就業市場狀況急劇下滑，導致雇主很難招聘到員工。今天，許多組織面臨IT人員短缺的情況。在不考慮當前就業市場的情況下，招募到出色的IT專業人員至關重要。有種說法是，項目經理是團隊中最出色的人，但在招募工作上卻差強人意。除了招募團隊成員外，在恰當的時間里分配恰當的員工類型和人數同樣重要。本節集中討論幾個組建項目團隊的關鍵話題：資源分配、資源負荷和資源平衡。9.5.1資源分配 在完成人員配置管理計劃后，項目經理會與組織內的其他相關人員一起分配合適的員工進入項目當中，或者增添額外的人員以滿足項目的人員需求。影響力廣泛、談判技巧一流的項目經理擅長于讓內部員工參與到項目當中。然而，組織必須確保分配到項目中的員工必須符合他們的技能和組織的需求。這個階段的關鍵輸出是項目人員配置、資源的有效性信息和人員配置管理計劃的更新。許多項目團隊發現，創建一個項目團隊目錄也是一個好方法。 一個在人員組建方面做得出色的組織必然有一份好的人員配置計劃。這些計劃描述了組織目前擁有的各類人員及其數量，以及基于當前和即將開展的項目活動所需要的人員類型和數量。制作一個完整、準確的雇員技能詳細目錄是人員配置計劃的一個重要組成部分。如果在目前，員工技能的組合和組織需求之間有錯位，那么項目經理就要和高層管理、人力資源經理和組織中的其他相關人員一起去處理人員配置和培訓的需求問題。 制定一個完善的招募承包商和新雇員的步驟、程序同樣重要。因為人力資源部門負責招收員工，項目經理需要與人力資源經理去解決在招聘合適人員的過程中出現的問題。要優先解決人員保留的問題，特別是信息技術專業人員的問題。 為了雇用和保留IT員工，一個頗具創新性的方法是，鼓勵現有員工去幫助招聘和保留員工。例如，一些咨詢公司請員工幫助公司招聘新員工，這些新員工每工作l小時，公司就向幫助招入這個新員工的老員工支付1美元。這種方法既促使現有員工幫助吸收新員工，也為保留這些現有員工和新員工提供了動力。另外一種方法是，一些公司通過提供滿足個人需求的福利去吸引和保留IT專業人員。例如有些人希望每周工作4天或者選擇在家工作幾天。鑒于目前招到好的IT專業人員越來越困難，組織在處理這個問題上已變得更有創造力且更具前瞻性。 一些組織、出版社和網站解決了招聘或保留員工的需求問題。例如，在CIO的《2006年年中人員升級報告》中提到，IT領導者把查找、招募、保留擁有組織所需技能的員丁作為他們人員配置工作的首要內容。在美國境內，計算機科學和工程項目的錄用數量連續5年直線下降，到2010年有1/3的美國工人年紀超過50歲。CIO的研究人員建議組織重新思考招聘方法，并積極地去招聘、保留IT人才。例如，如果所需的IT雇員要求擁有出色的業務和溝通技巧，那企業不應陔太過注重其技術能力。一個公司可能要求應征者當場進行一個簡短的演講來表現他的溝通能力如何，以及對業務的理解。同樣，企業在談判遇到分歧時電應注重靈活性。Hudson Highland公司發表的“2006福利薪酬報告”稱，l/3的IT員工說，他們更重視靈活的工作時間表，而不是其他的非傳統的利益。Hudson Highland公司的薪酬福利總監佩格-布肯洛斯(Peg Buchenroth)表示：“為了更好地平衡工作和生活，雇員們愿意放棄額外的獎金。” 在就招聘和保留員丁進行決策時，學習同行業領頭公司的經驗，充分考慮員工與企業各自的需要是非常重要的。同時還要為項目團隊成員提供一個成長的環境--他們大多是在一個虛擬的環境中工作。參考管理項目團隊的章節，找到與虛擬團隊成員一起共事的相關建議。9.5.2資源負荷 本書的第6章曾介紹了如何用網絡圖來管理項目的進度。在排進度的過程中，一個同有的問題或危險是，人們常常并不關注資源的利用和有效性問題（因此才有了如第6章所說的關鍵鏈進度計劃的開發）。項目進度安排首先著重的是時間，而不是時間和包括員工在內的資源兩者并重。判斷項目經理成功與否的一個重要方法是，他如何能在績效、時間和成本三者之間找到平衡點。在緊急時刻，在不增加或稍加成本的情況下，有可能會為項目投入額外資源--例如額外的人員配置。然而在大多數情況下，平衡績效、時間、成本三者會給企業帶來額外的開支。項目經理的目標是在不增加開支、不延長時間的情況下完成項目，而實現這個目標的關鍵是有效地管理項目的人力資源。 一旦將員工分配到項目當中，項目經理有兩種最有效的利用項目人員的方法：資源負荷和資源平衡。資源負荷(resource loading)是指在特定時期所需要人員的數量。資源負荷能幫助項目經理總體上了解項目所需的企業資源和對個人的時間要求。項目經理經常使用如圖9-7所示的柱狀圖來描繪出資源負荷在每個時期的不同變化。柱狀圖在確定人員配置要求或者判斷人員配置問題上可發揮很大的作用。 一個資源柱形圖同樣能表示什么時候一部分人或整個團隊的工作超出了預計。資源過載(overallocation)意味著在給定時間分配給工作的資源超出了可支配資源。例如，圖9-8中用微軟的ProjecI軟件創建了一個簡單的資源柱狀圖。這個柱狀圖表明了喬·富蘭克林(Joe Franklin)每周分配到的項目工作。縱軸的百分數代表喬每周分配給他的時間。上方的橫軸代表日期。注意，喬·法蘭克林在大部分時問里都是資源過載。例如在3、4月的大部分時間和5月的一部分時間，喬分配到的工作是他可用時間的300%。如果Joe每天按標準工作8小時，這意味著他必須一天工作24小時才能完成項目的配置要求。許多人沒有恰當地使用項目管理軟件中的項日工作分配功能。參見附錄A可了解Project 2007更詳細的信息。9.5.3資源平衡 資源平衡(resource leveling)是通過推遲任務來化解資源沖突的一種方法。它也是一種網絡分析形式，其中資源管理問題以影響著時間進度的決策（開始日期和結束日期）。資源平衡的主要目的是創建一個更平穩的資源分配和使用。項目經理檢查網絡圖中哪些地方存在松弛或浮動時間，并找出哪里存在資源沖突。例如，有時候可以通過推遲非關鍵任務來消除資源過載分配，而又不會造成進度的延誤。在其他情況下，你可能需要推遲項目完成日期來減少或者消除資源過載分配的情況。閱讀附錄A可了解在Project 2007中如何運用這些方法來平衡資源。你也可以參考關鍵鏈進度計劃(critical chain scheduling)，看看如何利用資源平衡來解決資源限制的問題（參見第6章）。 資源過載是一種資源沖突的類型。如果有某種資源過載了，項目經理可以修改進度表來消除資源過載分配的情況。如果部分資源未能充分利用，則可以相應地修改進度表來增加資源的利用率。資源平衡的目標是通過在允許松動的余地情況下淵整任務，把每個時期的資源負荷變化降到最低。 圖9-9是一個簡單的資源平衡例子。圖上方的網絡圖表示活動A、B、C可以同時啟動；活動A持續2天、需要2個人去完成；活動B的丁期為5天，需要4個人來完成；活動C為期3天，需要3個人來完成。圖左下方的柱狀圖顯示3個活動同時啟動所形成的資源利用率。圖右下方的柱狀圖，則表示活動C在最大限度地推遲2天時的資源利用率。注意，該柱狀圖是平緩的或水平的，就是說力圖讓這些長方形（即活動）占用的面積是最小的（表示用最短的時間和最少的人員來完成這些活動）。它就像經典的電子游戲俄羅斯方塊，盡可能地保持方塊的高度來贏得分數，得分最多的勝出。當資源呈現平坦狀時，它的利用率達到最大化。 資源平衡有幾個好處。首先是當資源更持續地得到使用時，它們只需要較少的管理。例如，管理一位在3個月中每周安排工作20小時的臨時項目成員，比管理同一位一周安排工作l0小時的人要容易，依此類推。 其次，資源平衡讓項目經理在使用承包商或者其他昂貴的資源時，可以利用JIT(just-in-time)的庫存策略。例如，項目經理也許會想平衡與某工作相關的資源，這項工作必須由特別的承包商或者測試顧問來完成。這種平衡可能允許項目利用4名外部顧問全職去做4個月的測試，而不是用更多的時間、更多的人手來分解工作，通常后者代價更高。在第6章提到過，資源緊張時可通過趕工和快速跟進來加快項目進度。 再者，資源平衡還能減少項目人事和會計部門的問題。增加或減少勞動力和特殊人力資源通常會產生額外的工作并造成混亂。例如，如果一個在某方面有專長的人在項目中只分配他每周工作兩天，而另一個他們需要共事的人卻沒有分配到同樣天數的工作時間。財務部在項目中會抱怨，承包商要求的費用很高，卻每周工作不到20個小時。財務人員會提醒項目經理，盡量要把費用壓得更低。 最后，資源平衡會提高員工士氣。員工喜歡穩定的工作。如果員工不知道每周，甚至每天他們要做什么項目、要跟誰一起工作，他們便會感到緊張和不安。 項目管理軟件能自動地平衡資源。但項目經理要小心使用沒有經過校正的結果。自動平衡經常延誤項目的完成日期，也可以在工作受到不適當的限制的時候重新分配資源。一位聰明的項目經理會讓他的團隊成員中熟悉使用項目管理軟件的人去負責妥當地平衡資源。 9.6建設項目團隊 即使項目經理為項目成功地招募到了足夠的技術人才，他也必須保證這些人能像一個團隊那樣一起工作去實現項目目標。許多IT項目擁有很多有才能的員工，但要成功地完成項目還需要團隊協作。團隊建設(team development)的主要目的是幫助員工更有效地一起工作去改善項目績效。 布魯斯·塔克曼(Bruce Tuckman)博士在1965年發表了他的《團隊建設四階段模型》一文，并且在1970年做出修改和增加了一個新的階段。塔克曼模型(Tuckman model)描述了團隊建設的5個階段。 (1)形成階段。它是指團隊成員的加入，包括團隊初建期和增加新成員。這是一個強經階段，盡管沒有實質開展工作。 (2)震蕩階段。在團隊如何運作上成員會產生一些分歧，互相猜疑，并且在團隊中經常發生沖突。 (3)規范階段。當團隊成員對工作方法達成共識后，合作將代替前段時期的沖突和不信任。 (4)輝煌階段。這個階段比其他階段更加強調實現團隊的目標，而不是關注團隊本身。關系已經固定了，團隊成員相互之間也建立起了信任。在這個階段，團隊能夠管理更復雜的任務和妥善處理一些變動。 (5)解體階段。在成功實現目標和完成各項工作之后，團隊解散。 有關團隊開發的資料文獻非常之多。本節將著重介紹同隊發展的幾種重要的常見工具和技巧，如培訓、團隊建設活動以及獎勵制度等。9.6.1培訓 項目經理通常會建議成員參加一些特殊的培訓課程，以促進個人和團隊的發展。例如，“開篇案例”中的莎拉已經受過了一個情商培訓以及學習如何與難相處的人打交道。因此，她能熟練、自然地在本的身上使用鏡像技巧。在相同情況下，其他人無法做出這么快的且是有效的反應。如果本和莎拉確實能采取行動，在解決F-44戰機升級項曰的信息技術問題上達成一致，那可能會產生一個新的項目，為本的團隊開發和交付一個新的信息系統。如果莎拉成為這個新項目的項目經理，她明白，本和她的部門的員工都需要接受一個人際技能方面的培訓。員工個人可以參加特殊培訓課程來學習人際技能。但如果莎拉認為，整個團隊一起接受如何學會開展團隊協作的培訓將使大家受益匪淺的話，她也可以為全體項目團隊和關鍵的項目利益相關者組織一個特別的團隊建設課程。 以JIT方式開展培訓相當重要。再用“開篇案例”的例子來說，如果莎拉準備接受一個技術上的任務分派，而這個任務需要學習一種新編程的語言，那么訓練她的交際技巧就會無用武之地。然而，若莎拉的新崗位是咨淘顧問的話，那這個培訓就很及時了。許多企業為員工提供一個網上學習機會，讓他們在何時何地都能夠學到所需的技巧。他們同時發現，與傳統的面授培訓課程相比，有時網上學習的性價比更高。保證培訓的時間和教授方法適合特定的人群和情況非常重要。此外，培訓現有雇員比雇用已經懂得這些技能的新員工會更經濟些。 部分成功實踐六西格瑪理論的企業有自己獨特而有效的培訓方法。他們只讓潛力很大的員工參加需要投資大量時間和金錢的“六西格瑪黑帶培圳”。此外，他們不會讓員工輕易參加黑帶培訓，徐非得到與他們現在的工作有關的六兩格瑪項日的同意，證明這個培訓和他們的工作相關。參加者會在他們的工作安排中實踐他們在培訓中學到的新的概念和技巧。潛力大的員工會因得到提拔參加這個培訓而感到自豪，而通過培訓，企業讓這些員工開展高收益項目也能受益匪淺。9.6.2團隊建設活動 許多企業會提供一些內部團隊建設培訓活動，也會聘請外部培訓公司提供專門的服務。兩種常見的剛隊建設活動方法有體能挑戰和心理偏好指示工具。在確定團隊建設培訓的選項是，一定要先弄清個人需求，包括學習風格、培訓歷史和身體局限等。 有些企業是通過開展具有一定體能挑戰的活動來建設團隊。基本的軍事訓練或者新兵訓練營是一個好的例子。愿意加入軍隊的人，無論男女，都必須先通過一些艱苦的體能活動，例如攀繩下降、全副裝備強行軍、穿越障礙課程、射擊訓練或求生訓練等基本的項目。許多企業也采用相似的方法，把團隊成員送到特定的地方，讓他們通過合作來克服攀山涉水的困難或參加攀巖訓練等。調查發現，體能挑戰能幫助彼此陌生的團隊成員更有效地在一起工作，但也可能會導致機能失調的團隊變得更加糟糕。 更多的企業則讓團隊成員參加心理方面的團隊建設活動，讓他們從中了解自己、了解他人和學習怎樣最有效地開展團隊建設工作。為了像一個團那樣更有效地工作，理解和尊重每個人的不同之處非常重要。有3種常見的團隊建設方法，包括MBTI職業性格測試、威爾森的學習行為風格測試和DISC測試。 還有更多的性格類型的測試，也有很多的書籍討論到這個話題。David Keirsey和Ray Choiniere在1998年出版的《Please Understand iVleⅡ》（可譯為《請了解第二個我》）。筋這本書包括一份簡易的測試，稱為人格氣質類型測試，是一份在榮格、梅亞和布里格斯的工作成果的基礎上編寫的人格類型測試。 1985年，一份關于普通美國人和信息系統開發員的MBTI性格類型測試研究透露了一些有趣的差異。兩者在判斷／知覺這一個維度上很相似，都是傾向判斷型的人稍占上風，然而在其余3個維度上兩者有一些明顯的差異。人們對大部分信息系統開發員是內向型的人這一結果并不感到驚訝。調查發現75%的信息系統開發員是內向型的人，相比之下，全體美國人中這一比例只有25%。這種性格的差異也許能解釋信息系統開發員與問題用戶的溝通問題。研究同時發現另外一個顯著的差異，80%的信息系統開發員屬于思維類型的，而美國人中只有50%是這種類型。在感覺一直覺這一維度上，約55%的信息系統開發員相信感覺，而全美國人口中僅有25%。這些結果符合凱爾斯對于理性人的直覺思維類型劃分。受教育越多，就越喜歡研究學術，把享受技術作為一個愛好，而且追求系統工作。凱爾斯認為，直覺一思維型的人全美國不到7%。你會為比爾-蓋茨被劃分為一個理性人而感到驚訝嗎？ 項目經理可以根據團隊成員的MBTI類型來調整他們的管理風格，以迎合每個人的特點。例如，如果項目經理是一個相信直覺的人，而他的一個成員是注重感覺的人，那么在討論個人目標和工作的時候，項目經理就應該花更多的時間來向成員做出具體詳細的解釋。同時也應確保他的團隊中有各種性格類型的人。如果團隊成員都是內向型的，那他們很難愉快地與外向的用戶，或者重要的項目利益相關者一起工作。 當然，MBTI也像其他的測試一樣，需要謹慎地使用。一份2007年發表的研究報告指出，軟件開發團隊改善不大是由于沒能正確地使用心理測試方法，而且使用者在根本上誤解了人格理論。“軟件工程帥經常這樣抱怨在工作過程中為支持他們的專業活動而做一些程序開發的那些人：既不夠專業，也不懂紀律。這些話同樣適用于那些沒有相關資歷和專業背景而采用心理方法的人。” 圖9-l0顯示了這4種社交風格，以及它們與判斷性和感應性之間的相互聯系。注意，剝社交風格關系起主要決定作用的是你的判斷性水平--你更喜歡告訴別人做什么，還是要求他們該做什么，以及你怎樣響應任務的要求--是把重點放在任務本身上，還是執行任務的人身上。 熟悉項目利益相關者的行為風格能夠幫助項目經理明白，為什么某些員工一起工作總是發生問題。例如，駕馭型的人在跟平易型的人一起工作時會非常著急，而分析型的人與表現型的人在一起又會產生溝通理解上的困難。9.6.3獎勵表彰制度 另外一種促進團隊開發的方法是利用基于團隊的獎勵表彰制度。如果管理層鼓勵同隊協作，他們會提升或者強化員工在團隊中的工作熱情。一些企業為成功實現公司或者項目目標的團隊提供獎金、津貼或者其他形式的獎勵。在立項過程當中，項日經理要能識別和獎勵那些愿意加班加點去完成有難度的進度目標，或者是幫助隊友的人。項目經理不應該獎勵那些為了獲取加班費，或者因為自己差勁的工作或計劃，而加班工作的人。 項目經理必須持續進行團隊績效的評估。當發現個人或者整個團隊還有改進的地方時，他們有責任找出最好的方法，去開發他們的員工，并提高績效。9.7管理項目團隊 除了建設項目團隊外，項目經理必須領導團隊完成各種項目活動。在完成同隊績效和相關信息的評估后，項目經理必須決定項目是否需要變革，或者企業環境因素、項目管理計劃、組織過程資產是否需要更新。項目經理需要使用他們的軟技能去找到激勵和管理每個同隊成員的最佳方法。9.7.1 管理項目團隊的工具和方法 下面列舉一些有助于管理項目團隊的工具和方法。觀察和交談：如果你從來看不到或者不討論這些問題，就難以準確地評價你的團隊成員的工作表現，或者了解他們對工作感覺。許多項目經理喜歡不動聲色地觀其行、聽其言，以“走動管理”的方式來管理下屬。項目經理與員工們就項目進行情況進行正式或非正式的談話，就能從中得到一些重要的信息=而對于虛擬的員工，仍然可以通過E-mail、電話或視頻等方式來觀察虛擬員工，與其討論工作或個人問題。 -項目績效評價：與一般的經理一樣，項目經理也能為員工們作項目績效的評估。而項目績效評估的需要和類型根據項目時間長度、項目復雜度、組織方針、合同要求以及相關溝通的不同而有所區別。對于項目經理來說，即使沒有為員工做出正式的項目績效評級，及時地做出績效反饋也同樣相