學習管理
1.理解項目成本管理的重要性。
2.解釋基本的項目成本管理準則、概念和術(shù)語。
3.討論在進行成本估計時，不同的成本估計類型和方法。
4.了解在為IT項目進行成本預算以及準備成本估計時所涉及的過程。
5.了解掙值管理的優(yōu)點和項目組合管理在成本控制中的作用。
6.描述項目管理軟件如何幫助進行項目成本管理。
開篇案例
　　Juan Gonzales是墨西哥一個大型城市水務部門的系統(tǒng)分析師和網(wǎng)絡(luò)專家，喜歡幫助城市發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施。他的下一個目標是成為一名額目經(jīng)理，從而使自己具有更大的影響力。他的一位同事邀請他去參加一個關(guān)于政府大型項目的重要的項目評審會，其中也包括Juan感興趣的Surveyot Pro項目。Surveyor Pro是開發(fā)高端信息系統(tǒng)的一個概念，包括專家系統(tǒng)、面偈對象的數(shù)據(jù)庫和無線通信。這個系統(tǒng)將向政府調(diào)查員提供即時的、圖形化的信息。例如，當調(diào)查員觸及手持設(shè)備上的地圖后，系統(tǒng)將提示他或她輸入這一地區(qū)需要的信息類型。該系統(tǒng)將幫助計劃和實旅多個項目，從鋪設(shè)光纖電纜到鋪設(shè)水線路。
　　但是，當會議的大多數(shù)時間都花贊在鍘論與成本相關(guān)的問題時，Juan感到十分驚訝。在討論投資任何新的項目之前，政府官員們都要評審許多已存在的項目，估計它們的進度和對它們預算的潛在影響。Juan不明白報告人講述的許多術(shù)語和圖表。他們經(jīng)常談及的術(shù)語“掙值”是什么意思？他們?nèi)绾喂烙媽⒒ㄙM多少成本和時間來完成項目?juan原本認為他能學到許多Surveyor Pro項目使用的新技術(shù)，但他發(fā)現(xiàn)在會議中政府官員最關(guān)注的是成本估計和項目收益。似乎在任何技術(shù)工作開始之前，都將許多工夫花費在研究財政細節(jié)上。Juan認為他只有學一些關(guān)于會計和財務的課程，才能聰自傳們所討論的縮寫詞和概念。盡管Juan獲得了電器工程的學位，但是他沒有接受正規(guī)的教育，并且?guī)缀鯖]有任何財務方面的經(jīng)驗。如果Juan能夠理解信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，他相信他就能發(fā)現(xiàn)項目財務方面的問題。會后，他記錄下了佑與同事們討論的問題。
7.1  項目成本管理的重要性
　　只要IT項目的項目目標沒有很好地完成，那么他們也不會很好地實現(xiàn)預算目標。Standish Group的CHAOS研究報道了成本超支(overrun)的平均數(shù)——實際費用超出預算的額外比例或美元數(shù)。對不成功的IT項目來說，超支幅度從1994年的180%到2002年的43%。盡管學術(shù)研究員質(zhì)疑這些數(shù)字的有效性，但是更嚴格、科學的評審研究仍然承認IT項目存在成本超支問題。例如，Jenkins、Phari和Bergeron在1984年、19 88年、1992年分別開展的軟件項目成本超支研究，發(fā)現(xiàn)他們調(diào)查樣本的所有項目平均成本超支是33%-345%！顯然，要達到IT項目的成本目標還有很大的空間可以提高。本章將描述項目成本管理的重要概念，尤其講述如何創(chuàng)建良好的估算和用掙值管理法(EVM)來幫助控制成本。
錯在哪里
　　糟糕的項目成本管理的例子在IT項目中并不少見。美國國內(nèi)收入署(IRS)給我們連續(xù)提供了怎樣喪失成本管理的若干例子。
　　-20世紀90年代．IRS遭遇了一系列的項目失敗，每年花費納稅人500億美元--大約相當于該年整個計算機行業(yè)總的凈收益。
　　-2006年，IRS再次因為修補、更新它的“欺騙偵測”軟件而成為新聞報道對象。IRS計劃1月發(fā)起這一項目，即2006年的納稅季節(jié)。但是在初始實施1年后，這一切還是沒有進行。美國政府估計因為缺少抗欺騙功能的系統(tǒng)而使漏網(wǎng)的欺詐性退款迭到3.18億美元。
　　-2008年，美國政府預算辦公室的一份報告聲稱，總值約250億美元的400多個IT項目遭遇到計劃不周和業(yè)績不佳的問題。特拉華州Senator Tom Carper稱IT項目機構(gòu)冗余，缺乏明確的目標，并且管理人員能力不足、不稱職。
　　另一個說明項目成本管理失敗的例子是英國的“國家健康服務(NHS)IT現(xiàn)代化項目”。倫敦的一名專欄作家稱其為“歷史上最大的IT災難”。這個為期10年的項目開始于2002年，產(chǎn)出了一個電子騙人記錄系統(tǒng)、預約預訂以廈在英格蘭和威爾士的一個處方藥系統(tǒng)。英國勞務部門估計，這個項目將最終花費550億美元，超出預算260億美元。系統(tǒng)不兼容引發(fā)的技術(shù)問題，沒有就系統(tǒng)特性咨詢外科醫(yī)生而引起的抵觸，以及承包商對誰該負什么負責的爭論都延誤了這個項目。52006年的一次政府審計發(fā)現(xiàn)了這個世界范圍內(nèi)最大的IT項目之一，盡管該項目有很多負面問題，但是它仍在進行。為了減少預算超支，NHS在項目交付前不準備再支付任何費用了，而是將一些財務責任轉(zhuǎn)移給主要的承包商，包括BT Croup、埃森哲、富士通服務等。
7.1.1什么是成本
　　一本盛行的成本核算教材中說，“會計通常將成本定義為，為了達到某一特定目標花費或用掉的資源?！表f伯斯特詞典將成本定義為“交換中放棄的東西”。成本經(jīng)常用金錢來衡量，例如美元，它一定用來獲取商品和服務。出于方便的考慮，本章所舉的例子一律使用美元作為貨幣單位，但是其他貨幣也可用作貨幣單位。因為項目花費的錢和消費的資源可以有其他用途，所以項目經(jīng)理了解項目成本管理是很重要的。
　　但是，許多IT專家對成本超支的信息卻嫣然一笑。他們知道，許多IT項目的初始成本估計是很低的，或者是艇于不明確的項目需求，因此自然會產(chǎn)生成本超支問題。從一開始就不重視現(xiàn)實的項目成本估計的重要性僅是問題的一部分。另外，許多IT專家認為，進行成本估計是會計的工作。其實正相反，具備良好的成本估計是一個要求十分苛刻的、重要的技能，許多專業(yè)人士都需要掌握。
　　成本超支的另一個原因是許多IT項目涉及新技術(shù)和業(yè)務經(jīng)營過程。任何新技術(shù)和業(yè)務經(jīng)營過程都是未經(jīng)過測試的、有潛在的風險。因此，成本增加和項目失敗是可以預期的，這列嗎？錯。恰當施以項目成本管理可以改變這一錯誤的觀念。
7.1.2什么是項目成本管理
　　在第1章中，項目管理的三維約束涉及平衡范同、時間和成本目標。第5章和第6章講解了項目范圍和時間管理，本章將講述項目成本管理。項目成本管理(project cost management)涉及在一個允許的預算范圍內(nèi)確保項目團隊完成一個項目所需要開展的管理過程。在這個定義中注意有兩個重要短語：“一個項目”和“允許的預算”。項目經(jīng)理必須確保恰當?shù)囟x他們的項目有準確的時間和成本估計，并且有一個他們認可的現(xiàn)實的預算。在持續(xù)努力降低和控制成本的同時，使項目利益相關(guān)者滿意是項目經(jīng)理的工作。一共有3個項目成本管理過程：
　　-成本估算(cost estimating)涉及找出完成項目所需資源的成本的近似值或估計值。成本估計過程的主要輸出是活動成本估計和支持細節(jié)、變更請求以及成本管理計劃的更新。成本管理計劃應該在項目集成管理下作為項目管理計劃的一部分來制定。它應該包括估算的準確程度、監(jiān)控成本績效的不同標準、報告格式以及其他的相關(guān)信息。
　　-制定預算(determining the budget)涉及將總體成本分配給各個工作包，以建立衡量績效的基線。成本預算過程的輸出主要是成本績效基準、項目資金需求和項目文件（更新）。
　　-成本控制(cost control)涉及對項目預算變更的控制。成本控制過程的主要輸出包括工作績效測量結(jié)果、預算預測、組織過程資產(chǎn)更新、變更請求、項目管理計劃更新以及項目文件更新。
      圖7-1總結(jié)了這些過程和輸出內(nèi)容，展示了在一個典型的項目中這些過程發(fā)生的時間。

為了理解項目的成本管理過程，你必須首先明白成本管理的一些基本準則。這些準則中有許多并不是項目管理僅有的，但是，項日經(jīng)理需要明白這些準則與他們特定的項目之間的關(guān)系。
7.2成本管理的基本準則
　　許多IT項目之所以永遠都沒有啟動，是因為IT專家沒有理解基本會計和財務準則的重要性。重要的概念，如凈現(xiàn)值分析、投資收益率和同收期分析都在第4章討論過。同樣，許多啟動了但從未結(jié)項的項目也是因為成本管理問題。相比于IT術(shù)語，大多數(shù)管理委員會的成員會更了解財務術(shù)語，對其也感興趣。因此，IT項目經(jīng)理需要能用財務術(shù)語和技術(shù)術(shù)語來討論項目信息。除了凈現(xiàn)值分析、投資收益率、回收期分析之外，項目經(jīng)理還必須了解其他幾個成本管理準則、概念和術(shù)語。這部分將再介紹幾個術(shù)語，如利潤、生命周期成本、現(xiàn)金流分析、有形及無形的成本和收益、直接成本、沉淀成本、學習曲線理論和儲備等。另一個重要的術(shù)語，也是控制項目成本的一個關(guān)鍵丁具和技術(shù)--掙值管理，將在成本控制部分予以詳細講述。
　　利潤(profit)是收益減去支出的值。為了增加利潤，一家公司可以增加收益、降低支出或者兩者都做。相對于其他問題來說，大多數(shù)經(jīng)理更關(guān)心利潤。當驗證信息系統(tǒng)和技術(shù)的投資是否物有所值時，我們不能僅僅考慮收益和費用，重要的是還要關(guān)注它們對利潤的影響。考慮電子商務的應用，你估計將會給一個100萬美元的公司增加10%的收益。不知道邊際利潤率，你就不能衡量電子商務應用的潛在收益。利潤率（profit margin）是利潤與收入的比率。如果100美元的收入產(chǎn)生2美元的利潤，那么利潤率就是2%；如果公司損失2美元，那么利潤率就是-2%。
　　生命周期成本(life cycle costing)是通過在項目的整個生命周期來對項目成本進行全面的審視，來幫助你對項目的財務成本和收益進行精確的計劃。生命周期成本考慮擁有或開發(fā)項目的整體成本，再加上運行支持成本。例如，一家公司也許用一兩年就能完成一個項目，開發(fā)和實施一個新的客戶服務系統(tǒng)，但這個新系統(tǒng)可能要使用10年。在組織財務專業(yè)人員的幫助下，項目經(jīng)理應該針對項目的整個生命周期，或者上述例子中提到的10年，進行項目成本和收益估計，而審視項目的凈現(xiàn)值分析將包括整個10年期間的成本和收益（見第4章）。因此，在做出財務決策時，高層管理者和項目經(jīng)理需要考慮項目的整個生命周期成本。
　　IT項目如果在前期沒有支出足夠的費用，將影響到組織的總體成本。例如在定義用戶需求和進行IT項目的前期測試上舍得花些費用，要比等實施完成后解決問題更劃算?；仡櫼幌碌?章的內(nèi)容，在軟件項目后期發(fā)現(xiàn)缺陷并進行修復的花費比早期修復發(fā)現(xiàn)的費用要高100多倍。
　　因為組織對可靠的IT設(shè)施十分依賴，因而停工往往會導致巨大的損失。表7-1總結(jié)了不同的應用IT設(shè)施困停工每分鐘造成的平均成本，包括系統(tǒng)恢復正常的成本，在系統(tǒng)停工期間彌補生產(chǎn)損耗造成的人員成本以及其他直接和間接的收益損失。

對在哪里
　　組織經(jīng)常通過購買IT產(chǎn)品和服務來幫助減少成本、改進運作：例如，一項最近的對一家金融機構(gòu)ATM機的研究表明，通過運用IT技術(shù)，ATM機單筆取款業(yè)務成本降低（刨除通貨膨脹因素）。
　　1968年，平均成本為5美元；
　　1978年，成本下降到1.5美元；
　　1988年，成本只有5美分；
　　1998年，成本只有1美分；
　　2008年，成本只有0.5美分。
　　改善環(huán)境越來越為全球所強調(diào)，因此也使得另一個成本削減戰(zhàn)略得以實施。投資綠色IT和其他首創(chuàng)項目不僅幫助環(huán)境得到改善，也幫助公司走出困境。戴爾公司CEO邁克爾-戴爾聲稱戴爾公司將在2008年達到“碳中和”(carhon neutral)的目標。這個電腦巨頭正通過眾多活動力圖達到碳排放為零的目標。例如設(shè)置路邊回收站，回收小型公司和消費者的舊電腦，在新打印機要盒包裝箱中裝入免郵費的小型回收袋，開展“為我種樹”的活動方案。10(戴爾的目標已經(jīng)實現(xiàn)，更多信息詳見www. dell. com/earth)
　　現(xiàn)金流分析（cash flow analysis）是確定一個項目預計的年度成本、收益和每年發(fā)生的現(xiàn)金流的一種方法。項目經(jīng)理必須進行現(xiàn)金流分析來確定凈現(xiàn)值。大多數(shù)顧客明白現(xiàn)金流的基本概念。如果在他們的錢爽或支票賬戶里沒有足夠的錢，他們就不能夠買一些東西。高層管理在挑選項目進行投資時，必須考慮現(xiàn)金流問題。如果高層管理在同一年里挑選了過多需要較高現(xiàn)金流的項目，那么公司將無法支撐所有的項目，并維持它們的盈利。公司定義清楚美元是基于哪一年計算的，這也很重要。例如，如果公司所有的成本定義基于2008年的估計，當以未來的美元計劃成本和收益時，還需要考慮通貨膨脹和其他因素。
　　就一個項目而言，有形、無形的成本和收益是在考慮如何對估計的成本、收益進行定義時使用的一種分類方法。有形成本或收益(tangihle costs or henefits)是指組織可以容易地以美元來進行衡量。例如，假設(shè)“開篇案例”中的Surveyor Pro項目包括一個初期的可行性研究。一家公司完成這項研究的成本是100 000美元，那么這項研究的直接成本就是100 000美元。如果Juan的政府部門估計他們自己完成這一研究將花費150 000美元，并把用來完成這一研究的人員分配到其他項目，這項研究的直接收益將是50 000美元。相反，無形成本或收益（intangible costs orbenefiis）是很難用金錢來衡量的成本或收益。假設(shè)Juan和其他人為了個人利益，使用政府的電腦、書籍和其他資源來研究與這…研究相關(guān)的領(lǐng)域。盡管他們的時間和政府的資源不會計算到這個項目中，它們?nèi)员徽J為是無形成本。項目的無形收益經(jīng)常包括好運、威望和提高生產(chǎn)效率的一般聲明等內(nèi)容，組織一般不能將它們輕易地表示為美元形式。因為無形成本和收益很難量化，所以它們很難得到認可。
　　直接成本(direcl costs)是與生產(chǎn)項目產(chǎn)品和服務直接相關(guān)的成本。你可以把直接成本直接歸結(jié)到某一項目上去。例如，項目中全職工作的工人的工資和為項目專門購買的軟硬件都是直接成本。項月經(jīng)理應該關(guān)注直接成本，因為他們可以控制直接成本。
　　間接成本(indirect costs)是不與生產(chǎn)項目產(chǎn)品和服務直接相關(guān)的成本，但它問接地和完成的項目相關(guān)。例如，在一座大樓上，有為不同項目工作的1 000名職工，那電費、毛巾和紙都是間接成本。間接成本可以被分攤到項目當中，但是項目經(jīng)理幾乎無法控制它們。
　　沉沒成本(sunk cost)是指在過去花費的錢?？紤]到它們已經(jīng)被花掉了，就像沉船永遠不能再回來了。當考慮要投資什么項目或繼續(xù)開展什么項目時，你不應該考慮沉沒成本。例如，在“開篇案例”中，假設(shè)Juan的辦公室在過去的3年里已經(jīng)花費了100萬美元去開發(fā)一個地理信息系統(tǒng)，但卻沒有產(chǎn)出任何收益。如果政府正在評估下一年應該資助哪個項目，可能會有人建議他們應該繼續(xù)資助這個地理信息系統(tǒng)，因為已經(jīng)在它上面花費了100萬美元。但在項目選擇中把沉沒成本作為一個關(guān)鍵因素來考慮是不正確的。許多人會考慮在一個失敗的項目上已經(jīng)花了多少錢，因此不惜再次掉人陷阱，不愿意停．止對其繼續(xù)投資。這個處境和賭徒不想停止賭博一樣，因為已經(jīng)輸了錢，所以總想撈回來。實際上應該忘記沉沒成本。
　　學習曲線理論(learning curve theory)說的是，當重復生產(chǎn)物品時，在一個同定模式下，隨著生產(chǎn)件數(shù)的增多，這些物品的單位成本會下降。例如，假設(shè)Survevor Pro項日將生產(chǎn)l 000件能運行新軟件和通過衛(wèi)星接收信息的手持設(shè)備。第一個手持設(shè)備或單位將比第1 000個單位的成本高很多。學習曲線理論應能幫助估汁涉及大量生產(chǎn)物品的項目。學習曲線理論適用于花費一定時間完成的一些任務。例如，一名新員工第一次完成一項具體任務，將比這名員工第10次完成一項非常相似的任務花費更多的時間。
　　儲備< reserves)是包含在成本估算中為未來難以預測的情況留出余地、減輕成本風險而設(shè)立的資金。應急儲備( contingency reserves)考慮的是可以部分預測到的未來情況（有時稱為已知的未知，known unknowns），并且應包括在成本的基線當中。例如，如果一個組織知道它的信息技術(shù)人員有20%的人員會更替，它應該包括應急儲備來為信息技術(shù)人員支付雇用和培訓成本。管理儲備(management reserves)考慮的是不確定的未來情況(有時稱為未知的未知，unknown un&mdash;knowns)。例如，如果一名項日經(jīng)理病了兩個星期，或者失去了一個重要的供應商，管理儲備可以用來彌補這些問題發(fā)生所造成的損失。
7.3成本估計
　　如果想在計劃的預算內(nèi)完成項目，項目經(jīng)理就必須認真估算成本。列出一個好的資源需求清單之后，項目經(jīng)理和項目團隊應該對這些資源的成本進行多次估算?；仡櫟?章項目時間管理，其中一個重要過程就是活動資源估計，它提供了一個活動所需資源的清單。例如，如果項目的一個活動是玄完成一個特定類型的測試，活動資源需求清單將描述需要完成該測試的人員的水平、完成這一活動的建議人數(shù)、建議時間、所需的特定軟件及設(shè)備等。一個好的成本預算需要囊括所有這些信息。接下來一節(jié)將介紹成本預算的幾種不同類型、進行成本估計的工具和技術(shù)、IT項目成本估計會遇到的典型問題，以及一個IT項目成本估計的詳細例子。
7.3.1成本估計的類型
　　項目成本管理的一個主要輸出是成本估計。項目經(jīng)理通常會為大多數(shù)項目開展幾種類型的成本估計。3種基本的估計類型如下：
　　-粗數(shù)量級估計（rough order of magnitude estimate，ROM estimate）是估計一個項目將花費多少錢。ROM估計也可以被稱為大致估計、猜測估計、科學粗略剖析性猜測(scientific wildanatomical guess)、大體的測量等。這類估計在項目很早時進行，甚至在項目正式開始之前進行。項目經(jīng)理和高層管理使用這種估計來幫助做出項目選擇決定。這類估計的時間框架經(jīng)常是在項目完成前3年或更長時間以前。一個ROM估計的準確度一般是-50%-100%，意味著項目的實際費用可能比ROM估計低50%或高100%。例如，對于一個ROM預算為100 000美元的項目，它的實際花費是50 000-200 000美元。對IT項目估計，這一范圍經(jīng)常還要更寬一些。因為1T項目成本在過去經(jīng)常超支，所以在對軟件開發(fā)項目進行成本估計時，很多IT專家自動選擇將這一估計翻倍。
　　-預算估計／概算( budgetary estimate)是為把資金分配到一個組織所做的預算。許多組織會對至少未來兩年的項目成本進行預算。預算估計會在項目完成之前的1-2年進行。預算估計的精度通常是-10%-250le，意味著實際費用可能比預算成本低10%或高25%。例如，一個預算為100 000美元的項目實際成本會是90 000-125 000美元。
　　-確定性估計（definitive estimate）提供了項目成本的精確估計。確定性估計用來估計最終的項目成本，并做出許多購買決定。因為購買決定需要精確的估計。例如，如果在今后3個月，一個項目將從一個外部供應商那里采購1 000臺個人電腦，確定性估計需要幫助評價供應商建議，并且給被選擇的供應商分配資金。在項目完成的一年前或更短時間內(nèi)可做出確定性估計。確定性估計是3種估計類型中最準確的估計。這類估計的準確度一般在-5%- 10%之間，意味著實際費用可能比確定性估計少5%或多10%。例如，一個確定性估計100 000美元的項目，其實際成本會是95 000-110 000美元。表7-2顯示了3種基本的成本估計類型。

應用領(lǐng)域不同，成本估計的類型和數(shù)量也不同。例如，國際高級成本工程協(xié)會就建筑業(yè)識別劃分了5種類型的成本估計：粗數(shù)量級的、概念上的、早期的、確定的和控制的。要點是，通常會在項目不同的階段做出估計，并且隨著時間的推進，估計應該變得越來越精確。
　　除了做出成本估計外，為估計提供支持細節(jié)也是十分重要的。支持細節(jié)包括用來構(gòu)建成本估計的基礎(chǔ)規(guī)則和假設(shè)、作為估計基礎(chǔ)的項目描述(范同聲明、工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)等），以及用來做出估計的成本估計技術(shù)和工具。這些支持細節(jié)應該使所需的估計更新或做出相似估計變得容易一些。
　　成本管理計劃(cost management plan)是描述組織如何管理項目成本變化的文檔。例如，如果確定性成本估計為評估供應商全部或部分成本申請?zhí)峁┝嘶A(chǔ)，那么成本管理計劃則描述了組織對這些比估計值或高或低的申請如何做出反應。一些組織假定，成本申請在估計的10%以內(nèi)就是可以接受的，并且僅對比估計成本高10%或低20%的項目進行協(xié)商。成本管理計劃是第4章的總體項目管理計劃的一部分。
　　成本估計的一個重要因素是勞動力成本，因為總體項目成本的一個很大比例是勞動力成本。許多組織按部門或技能估計整個項目生命周期內(nèi)他們需要的人、小時數(shù)或技術(shù)。例如，當西北航空公司為其訂票系統(tǒng)項目，也就是ResNet，初步進行成本估計時，它確定了每年各部門向這個項目派遣的最多人數(shù)。表7-3顯示了這些信息（第9章中的圖9-7提供了相似的資源信息，其中大量資源是按工作類型提供的，如業(yè)務分析師、程序員等）。注意，西北航空公司還計劃使用少量的承包商。對于承包商來說，人力成本是如此之高，以至于區(qū)分內(nèi)部和外部資源是很重要的（參考這家公司網(wǎng)站上的這篇文章，了解關(guān)于ResNet的細節(jié)，包括成本估計）。

7.3.2成本估計工具和技術(shù)
　　正如你所想象的，完成一個良好的成本估計是很困難的。幸運的是，有幾種可用的工具和技術(shù)能幫助我們進行成本估計。通常使用的工具和技術(shù)有類比成本估計、項目管理軟件、賣主投標分析和儲備分析。
　　類比估計( analogous estimates)也稱為由上到下估計(top-down estimates)，是用實際的、以前的、相似的項目作為基礎(chǔ)，來估計當前項目的成本。這種技術(shù)需要大量的專家判斷，并且一般。晴況下成本比估計其他方法要少，但是它也不夠精確。當以前的項目與現(xiàn)在要做的項目不僅在外表相似，而且在實質(zhì)上也相似時，類比估計是最可信的。另外，準備成本估計的這個團隊必須擁有所需的技術(shù)，來確定項目的某一部分比類比項目是貴還是便宜。例如，估計者經(jīng)常試圖找到一個相似的項目，然后根據(jù)不同點進行個性化處理或做些修改。但是，如果被估計的項目涉及一個新的編程語言，或使用一種新型的硬件或網(wǎng)絡(luò)，使用這個類比估計技術(shù)可能會做出一個較差的估計。
　　由下到上估計(bottom-up estimates)是指首先評估單個工作條目或活動，然后把它們加總起來組成一個總體項目。它有時被稱為基于活動的成本估計。單個工作條目的大小和評估者的經(jīng)驗影響著評估的準確性。如果一個項目有一個可用的、詳細的工作分解結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理就可以讓每一個工作包的負責人對自己負責的T作包做出一個成本估計，或至少做出資源需求數(shù)量的估計。組織中財務方面的人員經(jīng)?？梢蕴峁┵Y源成本率，例如勞動率或每一磅原料的成本，把它們錄入到項目管理軟件中就可以計算出成本。軟件利用這些信息自動進行計算，為WBS的每一層級做出成本估計，并且最終為整個項目做出成本估計。參見附錄A中關(guān)于項目成本管理的部分，你可以了解如何使用Project 2007，在輸入資源成本和為任務分配資源后來做出由下向上的估計。使用更小的工作條目可增加項目評估的準確性。因為它是由被指派做這些丁作的人代替了那些不熟悉這些工作的人來做出成本估計。由下到上估計的缺點是它們通常占用比較密集的時間，因此做出成本估計就比較昂貴了。
　　參數(shù)化建模（parametric modeling）是在一個數(shù)學模型中通過利用項目特征（參數(shù)）來估計項目成本?；谲浖_發(fā)項目使用的編程語言、編程人員的專業(yè)水平、涉及數(shù)據(jù)的大小和復雜程度，一個參數(shù)化模型估計每行代碼要花費50美元。當構(gòu)建模型的歷史信息準確、參數(shù)可數(shù)量化、模型相對項目大小適度時，參數(shù)模型是最可靠的。例如，在20世紀80年代，麥道飛機公司（現(xiàn)在波音公司的一部分）的T程師基于大型的歷史數(shù)據(jù)庫開發(fā)了一個估計飛機成本的參數(shù)化模型。這個模型包括以下參數(shù)：飛機類型（戰(zhàn)斗機、運輸機、客機）、飛機的飛行速度、發(fā)動機的推重比、飛機各種零件的估計重量、生產(chǎn)飛機的數(shù)最和生產(chǎn)飛機的可用時間等。相對于這個復雜的模型，一些參數(shù)化模型涉及非常簡單的推理和經(jīng)驗法則。例如，基于同時期開發(fā)的辦公自動化項目來考慮，一個大型辦公自動化項目的一個工作站也許大致花費10 000美元。較為復雜的參數(shù)化模型通常是計算機化的。參考教學輔助網(wǎng)站上推薦的關(guān)于參數(shù)模型案例的資料，如COCOMOII模型。事實上，許多人發(fā)現(xiàn)使用一個包含類比法、由下到上法和參數(shù)模型法的復合或混合方法能提供最好的估計。
　　在進行成本估計時，其他要考慮的因素還有前面講到的儲備應該包括多少；第8章中描述的質(zhì)量成本；第12章描述的供應商競價分析等其他成本估計方法。
7.3 3信息技術(shù)成本估計的典型問題
　　盡管有許多工具和技術(shù)輔助進行項目成本估計，但是許多IT項目的成本估計仍然是十分不準確的，尤其是涉及新技術(shù)或軟件開發(fā)的項目。軟件開發(fā)項目方面的著名作者湯姆&middot;迪馬可提出了這些不精確的原因和克服它們的一些方法。川
　　(1)估計過快。對一個大型軟件項目而言，做出成本估計是一項很復雜的任務，需要開展大量的工作。而許多成本估計必須十分快地做出來，要求在清晰的系統(tǒng)需求得出之前就完成。例如，&ldquo;開篇案例&rdquo;中描述的Surveyor Pro項目，涉及許多復雜軟件的開發(fā)。在調(diào)查員全面了解在系統(tǒng)中真正需要什么的信息之前，不得不為項目做出粗數(shù)量級估計和預算估計。很少出現(xiàn)IT項目前期的估計比后期還精確的情況。記住，在項目的各個階段都要做出估計，以及項目經(jīng)理需要解釋每個估計的合理性，這是很重要的。
　　(2)缺少估計經(jīng)驗。做出軟件項目成本估計的人經(jīng)常沒有太多的成本估計經(jīng)驗，特別是做大項目的經(jīng)驗，也沒有足夠多的精確的、可靠的項目數(shù)據(jù)來支持估計。如果一個組織擁有良好的&rsquo;項目管理技術(shù)，并且能記錄下來成本估計等可靠的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，那應該能幫助提高組織的估計水平。讓IT人員接受關(guān)于成本估計的培訓和指導也能提高成本估計的水平。
　　(3)人類習慣于眼高手低。例如，高級IT專家或項目經(jīng)理也許基于他們的能力進行估計，而忘記了還有許多初級人員在項目中丁作。估計者也可能忘記考慮整合、測試大型IT項目所需要的額外成本。項目經(jīng)理和高層管理對估計進行評審，為確保評估公正提出一些重要問題，這都是十分重要的。
　　(4)管理渴望精確。管理者可能需要有一個估計，但是真正需要的是一個精確的數(shù)字，來幫助他們投標和爭取內(nèi)部資助。這個問題和第6章中討論的情況相似。在那個情況中，高層管理或其他利益相關(guān)者期望工期比估計的要短。對項目經(jīng)理來說，幫助做出良好的成本、進度估計，并且用他們的領(lǐng)導和溝通技術(shù)來支持這些估計是非常重要的。慎重地對待初始估計也是很重要的。高層管理者從不會忘記最開始的估計，并且很少記住批準的變更是如何影響估計的。隨時讓高層管理者知道對成本估計都做了哪些修改，這是一個永不停止的和重要的過程。它應當是一個正式的過程，雖然可能是一個痛苦的過程。
7.3.4樣本成本管理
　　要想知道成本估計過程該如何進行，最好的辦法之一是找個樣本，對其成本估計做一下研究。每一個成本估計都是獨一無二的，就像每一個項目都是獨一無二的一樣。在第3章，你看到了一個JWD咨詢的項目管理內(nèi)部網(wǎng)站項目的小樣本成本估計。
　　這部分包括“開篇案例”提到的Survevor Pro項目成本估計的步驟。當然，它比實際的成本估計要簡單很多，但它表明了一個你可以依據(jù)的流程，并且使用了前面提到的幾種方法和技術(shù)。要想了解更多進行成本估計的具體信息，可以參考美國航天航空局(NASA)的成本估計手冊。
　　在進行成本估計前，一定要搜集盡可能詳盡的項目信息，也要向組織詢問成本估計的目的。如果成本估計是作為合同裁定和績效報告的基礎(chǔ)，那么它一定要界定的非常明確、清晰，并要盡量準確。
　　闡明基本規(guī)則和假設(shè)對估計成本來說也很重要。對于Surveyor Pro項目成本估計來說，它們包括以下內(nèi)容：
　　-該項目開始之前要進行詳盡的研究和概念證明，以表明調(diào)查員所需的軟硬件、將新設(shè)備與現(xiàn)有信息系統(tǒng)相連接等都是可以實現(xiàn)的。項目概念證明會產(chǎn)出一個原型手持設(shè)備，以及大部分軟件，使該系統(tǒng)可以提供基本的功能，連接全球定位系統(tǒng)和調(diào)查員可能使用的其他政府數(shù)據(jù)庫；還有一些有助于估計未來勞動成本的可用數(shù)據(jù)，特別是對軟件開發(fā)；也有一些數(shù)據(jù)幫助估計手持設(shè)備的成本。
　　-該項目的主要目標是生產(chǎn)100個手持設(shè)備，繼續(xù)開發(fā)軟件（尤其是用戶界面），測試這個領(lǐng)域的新系統(tǒng)，并且在選定的城市訓練100個調(diào)查員使用新系統(tǒng)。如果這個項目成功了，可能會獲得一個更大數(shù)量的設(shè)備合同。下面是這個項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)：
　　1.項目管理
　　2.硬件
　　  2.1手持設(shè)備
　　  2.2服務器
　　3．軟件
　　  3.1已許可軟件
　　  3.2軟件開發(fā)
　　4.測試
　　5.培訓和支持
　　6.儲備
　　-必須通過工作分解結(jié)構(gòu)( WBS)和以月為單位來估計成本。項目經(jīng)理需要使用掙值分析法來報告這個項目的進度，因此需要這種類型的估計。
　　-成本必須要用美元來計算。因為該項目的期限只有1年，因此，通貨膨脹沒有包括在內(nèi)。
　　-該項目由政府的項目辦公室管理，并將派遣1名兼職項目經(jīng)理和4名隊員參與該項目。團隊成員將幫助管理項目的各個部分，并且提供在軟件開發(fā)、培訓和支持領(lǐng)域的專業(yè)知識。
　　-該項目要從開發(fā)原型設(shè)備的同一家公司購買手持設(shè)備。鑒于生產(chǎn)100件設(shè)備的規(guī)模，成本率是每件600美元。該項目還需要另外6臺服務器來運行設(shè)備和管理項目所需的軟件。
　　-該項目需要購買允許連接全球定位系統(tǒng)的軟件和其他3個外部系統(tǒng)。軟件開發(fā)包括開發(fā)一個圖形用戶界面、在線幫助系統(tǒng)和跟蹤調(diào)查員使用設(shè)備績效的一個新模型。
　　-由于原型項目的成功，測試成本應該很低，估計占軟件和硬件總成本的10%就足夠了。
　　-在5個不同的地方培訓中開設(shè)教師指導課。項目團隊認為最好將大多數(shù)的培訓外包出去，包括開發(fā)課程資料、舉行聚會，以及為監(jiān)督員在這個領(lǐng)域開始使用他們的設(shè)備提前3個月提供桌面顧問( help desk)支持。
　　-因為有幾處與這個項目相關(guān)的風險，應該將總體估計的20%作為儲備。
　　-應當為這個成本估計開發(fā)一個計算模型，使其很容易做些輸入變更，如不同活動的工時數(shù)或勞動率。幸運的是，該項目團隊可以容易地從相似的項目中得到成本估計和實際信息。從概念項目驗證中也可以得到大昔可用的信息，并且該團隊也可以通過和過去的承包商做些交流來幫助他們進行成本估計。也有一些可用的計算機模型可用，如基于功能點( function point)的一種軟件估計工具。
　　因為這個成本估計必須基于WBS和按月來計算，所以項目團隊必須首先評審該項目的草案，并根據(jù)需要對未來進一步做出假設(shè)。他們決定首先估計WBS的每個條目的成本，然后確定什么時候做這個工作，即使成本發(fā)生在與開展工作不盡相同的時間。公司的預算專家同意了這種估計方法。下面是他們在估計每一個WBS條目成本時所依據(jù)的進一步假設(shè)和相關(guān)信息。
　　1.項目管理：以兼職項目經(jīng)理的報酬和團隊成員花費時間的25%作為計算基礎(chǔ)。項目的預算專家建議，項目經(jīng)理的工資率為100美元／小時，項目成員是75美元／小時；員工平均每月工作160小時，屬于全職工作。因此在這類情況下，項目經(jīng)理的總工作時間是960小時。成本中還包括4名項目團隊成員25%的工作時間，相當于所有項目人員每月工作160個小時。附加費用還包括對所有合同工的，數(shù)量估計為軟件開發(fā)和測試成本的10070 (10%&times;($594 000+ $69 000))。
　　2.硬件
　　  2.1手持設(shè)備：100件設(shè)備，承包商估計600美元／件。
　　  2.2服務器：基于最近的服務器采購情況，4臺服務器，4 000美元／臺。
　　3.軟件
　　  3.l許可的軟件：將和每位供應商協(xié)商許可費的多少。如果系統(tǒng)運作得好，將很可能會得到更大的合同和良好的公眾形象。手持設(shè)備的成本將可能是200美元。
　　  3.2軟件開發(fā)：做這個估計將使用兩種方法，即勞動估計和功能點估計，但采用數(shù)額較高的估計。如果一個估計}匕另一個估計高20%，需要使用第3種方法進行估計。進行概念項目證明的供應商提供勞動成本估計，公司的技術(shù)專家進行功能點估計。
　　  4.測試：基于類似的項目，測試成本估計為硬件和軟件成本總和的10%。
　　  5.培訓和支持：基于類似的項目，培訓估計以每名員工為基本單位，加上差旅費。每名員工的成本是500美元（總共100人）。對于老師和項目團隊成員的差旅費，估計700美元／人／天。據(jù)估計一共有12個差旅日。項目團隊成員的勞動成本將加進這個估計之中，以便有利于培訓并且在培訓后提供支持。項目成員的工時估計共為l920小時。
　　  6.儲備：如上所述，儲備估計為總成本的20%。
　　  然后項目團隊根據(jù)上述信息開發(fā)了&mdash;個成本模型。圖7-2是一個電子表格，是基于上述信息按WBS條目匯總成本做出的。注意，WBS條目都列在第一欄，有時基于成本的估計方式，這個條目還可以分為更多的細目。例如，項目管理類包括3個條目：項目經(jīng)理、項曰成員、承包商，這是由于所有這些人都將完成一些項目管理活動。同時還要注意到，有些條目需要輸入單件或小時數(shù)目以及單件或小時成本。該表使用這種方法估計了幾個條目。在這個估計中，也有一些短小的注解和說明，如儲備是總估計的20%。另外要注意的是，在該表中可以很容易地改變幾個輸入變量，如小時數(shù)和每小時的成本，從而快速改變整個成本估計數(shù)值。
　　  在圖7-2中，軟件開發(fā)條目中有一個“注”，指示讀者可以參考另一個文件，那里更詳細地解釋了這個數(shù)值是如何進行估計的?；仡櫼幌?，軟件開發(fā)的一個假設(shè)是，軟件開發(fā)估計必須使用兩種方法，當兩個估計之間的差距少于20%時，使用數(shù)額較高的一個估計。這個案例的勞動估計僅比功能點估計高一點，所以使用這個數(shù)據(jù)（594 000美元比562 158美元）。關(guān)于如何進行功能點估計，圖7-3給出了更詳細的信息。正如我們所看到的，進行功能點估計有許多假設(shè)。通過將信息輸入到一個成本模型，你可以簡單地通過改變幾個輸入數(shù)值來調(diào)整估計。如果讀者想要了解功能點估計的更多信息，可參考相關(guān)文獻和其他信息來源。

由多人來評審項目的成本估計是很重要的。分析總金額和每個主要的WBS占總金額的百分比也很重要。例如，一名高級項目經(jīng)理可能快速地瀏覽Surveyor Pro項目的成本估計，并確定數(shù)字是否合理，以及假設(shè)是否做好了文檔處理。在這個例子中，政府有150萬美元的預算，所以估計的數(shù)值和這個數(shù)正好保持一致。根據(jù)以前的類似項目，WBS的第1層條目（項目管理、硬件、軟件、測試等）占總金額的比例適當。在有些案例中，一個項目團隊需要為每個條目提供一個估計范圍，而不是一個離散的具體數(shù)值。例如，他們也許估計測試成本在60 000 - 80 000美元之間，并且在確定這些值時是否將假設(shè)做了文檔處理。再有就是，更新成本估計也很重要，特別是當一個項目發(fā)生任何較大的變更時。
　　在總的成本估計得到認可以后，基于項目計劃和成本發(fā)生的時間，項目團隊可以把成本分配到每個月中去。正如下面部分所描述的，許多組織還要求把估計的成本分配到特定的預算類別中。
7.4成本預算
　　項目成本預算的內(nèi)容是將估計的項目成本分配到各個具體的工作條目中。這些工作條目都是依據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)設(shè)立的。活動成本預算、預算基線、范圍基準、項目進度表、資源日歷、合同和組織過程資產(chǎn)都要被輸入進成本預算中。成本預算過程的主要目標是為衡量項目績效和項目資金需求提供一個成本基線。它也可能造成項目文件的更新，例如對范圍說明書或項目進度表中的條目進行增加、移除或變更。
　　例如，Surveyor Pro項目團隊使用了圖7-2中的成本估計和項目進度表，以及其他信息來分配每月的成本開支。圖7-4提供了一個關(guān)于這個項目成本基線的例子。再一次申明，團隊要在制定成本基線時使用的假設(shè)做好文檔處理工作，并由多位專家來評審，這都是非常重要的。

大多數(shù)組織都有一個明確的預算制定過程。例如，許多組織要求預算估汁要包括每個月全職編外員工（FTE）的數(shù)目，經(jīng)常也稱為員工總?cè)藬?shù)。這個數(shù)字是每年估計總工資成本的基礎(chǔ)。許多組織也想知道因勞動成本、購買其他貨物和服務而向供應商提供的資金數(shù)。其他常見的預算包括旅行、貶值、租借、其他供應和花費等。在進行估計之前，重要的是了解一下這些預算種類，從而確保有針對性地收集數(shù)據(jù)。組織就是使用這些信息跟蹤項目和非項目工作的成本，并且尋找降低成本的方法。同時，提供這些信息也是出于法律規(guī)定和稅收目的。
　　除了為預算性估計提供輸入外，成本預算還提供了一個成本基線。成本基線(cost baseline)是項目經(jīng)理為了衡量和監(jiān)控成本績效而使用的一種時間段式的預算。正如下面所描述的，對每一個大型活動做出成本估計，為項目經(jīng)理和高層管理控制項目成本奠定了基礎(chǔ)。附錄A提供了使用Project 2007進行成本控制的信息。
　　成本預算，還有需求的變更和澄清，可能引發(fā)作為項目管理計劃一部分的成本管理計劃的更新。成本預算也為項日的資金需求提供了信息。例如，有些項目一開始就有全部資金可用，但有些就必須依賴定期注入資金，以避免現(xiàn)金流出問題。如果成本基線顯示，某一個月的資金需要超過了預計可用的資金，那組織就必須做出調(diào)整來避免出現(xiàn)財務問題。
7.5成本控制
　　項目成本控制包括監(jiān)督成本績效，確保在修訂的成本基線中只包括適當?shù)捻椖孔兏?，并將對成本有影響的授?quán)變更通知到項目的利益相關(guān)者。成本控制過程的輸入包括項目管理計劃、項目資金需求、工作績效業(yè)績和組織過程資產(chǎn)等，輸出則包括工作績效測量結(jié)果、成本預測、組織過程資產(chǎn)更新、項目管理計劃更新和項目文件更新等。
　　控制項目成本有幾種輔助工具。例如，附錄A中Project 2007有許多成本管理的特性，可幫助輸入預算成本、設(shè)定基線、輸入實際數(shù)值、計算變量和運行各種成本報告。除了使用軟件，還必須建立一些變更控制系統(tǒng)來界定更改成本基線的過程。成本控制變更系統(tǒng)是第4章中提到的集成合變更控制系統(tǒng)部分。因為許多項目不能精確地如期進行，所以需要新的或修改后的成本估計，就像在評價幾套備選行動方案時所作的估計那樣?？冃гu審是幫助控制項目成本的一個有力工具。當人們知道需要報告自己的工作進展時，通常工作就會表現(xiàn)得好一些。另一個重要的成本控制工具是績效評價。盡管可以使用一般的計算方法衡量成本績效，但是掙值管理(EVM)是一個強有力的成本控制技術(shù)，它在項目管理領(lǐng)域是獨一無二的。
7.5.1掙值管理
　　掙值管理(earned value management，EVM)是進行項目績效評價的一種工具。它綜合考慮了范圍、時問、成本等數(shù)據(jù)。給定成本績效的基線后，項目經(jīng)理及其團隊通過輸入實際信息就可以確定項目達到的范圍、時間、成本目標的程度，然后將實際信息和基線進行對比。基準(base-line)是最初的項目計劃加上批準后的變更。實際信息包括WBS各條目的工作是否完成了，或者大約完成了多少，工作開始、結(jié)束的具體時間，以及實際花費了多少才完成這個工作。
　　在過去，掙值管理法主要用在大型的政府項目上。但今天，越來越多的公司認識到使用這種工具控制成本的重要性。事實上，在2004年后期，幾名掙值管理學術(shù)專家和一名從業(yè)者之間的電子郵件討論表明，還需要進一步澄清如何實際地計算掙值。南非約翰內(nèi)斯堡的Brenda Taylor，是一個P2項目管理解決方案的高級項目經(jīng)理。他質(zhì)疑是否通過簡單地用計劃值和日期的百分比與總體預算價值相乘就能計算掙值。他認為應該代之以使用下面介紹的績效比率。
　　掙值管理法包括為項目的WBS中的每個活動或總結(jié)性活動計算3個數(shù)值。
　　(1)計劃值(planned value，PV)也叫預算，是經(jīng)過批準的總成本估計中在一個給定時間段內(nèi)可花費在一個活動上的部分。表7-3是一個計算掙值的例子。假設(shè)一個項目包括采購和安裝一臺新的網(wǎng)絡(luò)服務器的總結(jié)性活動。進一步假設(shè)，根據(jù)計劃，它將歷時一星期，并且因為涉及工時、硬件和軟件，共花費10 000美元。因此，此活動在該星期內(nèi)的計劃值是10 000美元。
　　(2)實際成本(actual cost，AC)是在一定時期內(nèi)，完成一個活動所花費的直接和間接成本之和。例如，假設(shè)實際花費兩周和20 000美元采購和安裝一臺新的網(wǎng)絡(luò)服務器。再假設(shè)，第1周花費實際費用15 000美元，第2周花費5 000美元。這些數(shù)字是這個活動每一周的實際成本。
　　(3)掙值(earned value，EV)是對實際完成的實體或?qū)嵨锕ぷ鲀r值的估計。它是依據(jù)這個項目或活動最初的計劃成本，以及至今團隊完成項目或活動的比率而得出的?？冃П嚷?rate of performance，RP)是在項目或活動周期的給定時間內(nèi)，實際完成的工作對計劃完成的工作的比率。例如，假設(shè)第1周結(jié)束時，服務器安裝完成一半，績效比率就是50%(50/100)。因為到第1周結(jié)束，計劃時間表反映任務應該完成了100%，但僅完成了工作的50%。因此，在表7-4中，一周后的掙值估計是5 000美元。

表7-4中的掙值計算是按如下公式進行的
　　EV =10 000&times;50%=5 000
　　CV =5 000 -15 000= -10 000
　　SV =5 000 -10 000= -5 000
　　CPI=5 000/15 000= 33%
　　SPI=5 000110 000= 50c7。
　　表7-5顯示了掙值管理使用的幾個公式。注意，關(guān)于偏差和指數(shù)的公式都是以EV-掙值為準的。通過從掙值中減去實際費用或計劃值來計算偏差，用EV除以實際費用或計劃值來計算指數(shù)。在合計完一個項目所有活動的EV、AC和PV后，你就可以基于當前的績效使用CPI和SPI來預計將會花費多少成本和時間來完成這個項日。給定了完工預算和最初的時間估計，你可以利用適當?shù)闹笖?shù)來計算完工估計成本( EAC)和完工估計時間，并假設(shè)績效水平不變。對于預計的完成時間估計或最初的時間估計術(shù)語，現(xiàn)在并沒有標準的縮寫。

成本偏差( cost variance，cv)是用掙值減去實際費用。如果成本偏差是一個負數(shù)，那意味著完成工作的花費比原計劃的要多。如果成本偏差是正的，那意味著完成工作的花費比原計劃的少。
　　進度偏差（schedule variance，sv）是用掙值減去計劃值。負的進度偏差意味著完成工作花費了比原計劃更多的時間，而正的進度偏差意味著完成工作花費的時間比原計劃的少。
　　成本績效指數(shù)（cost performance index，CPI）是掙值與實際費用的比率，可用來估計完成項目的預計成本。如果成本績效指數(shù)等于1，那意味著成本和預算是一致的。如果成本績效指數(shù)小于1或100嚷0，那項目到此就超出了預算。如果成本績效指數(shù)大于1或100%，那項目到此的花費就低于預算。
　　進度績效指數(shù)（schedule performance index，SPI）是掙值與計劃值的比，可用來估算預計完成項目的時間。和成本績效指數(shù)相似，SPI等于1或100q0的進度績效指數(shù)意味著工期與預期的一致。如果進度績效指數(shù)大于1或100q0，項目到此提前超前于預期。如果進度績效指數(shù)小于l或100%，說明項目到此落后于預期。
　　注意，通常成本和進度偏差為負數(shù)意味著出現(xiàn)了問題，也意味著項目在計算掙值的這個時間點比預期花費了更多的費用和時間。同樣，CPI和SPI小于1或100%也是如此。
　　成本績效指數(shù)可以用來估算完工估計( estimate at completion，EAC)--基于當前的績效水平對完成項目所做的成本估計。同樣，進度績效指數(shù)可以用來估算完成項目的時間。
　　你可以通過繪制掙值信息來跟蹤項目績效。圖7&mdash;5是一個為期1年的項目在5個月后的掙值示意圖。注意，第5個月末的實際費用和掙值曲線，因為是在這一時間點收集和估計數(shù)據(jù)。這個圖包括3條曲線和兩個點，如下所示：
　　-計劃值( PV)：它是按月分配的所有活動計劃成本的積累量。注意，計劃成本的曲線貫穿了整個項目，結(jié)束于完工時的成本預算點。
　　-實際費用(AC)：所有活動按月買際花費量的積累。
　　-掙值(EV)：按月計算的所有活動掙值的積累量。
　　-完工預算( budget at completion，BAC)：這個項目最初的總預算，或這個例子中的100 000美元。代表完工預算的點畫在圖中第12個月的上方，它是項目最初預計的完工時間。
　　-完工估計(EAC)：在這個例子中估計為122 308美元。這個數(shù)罕是用BAC（此例為100 000美元）除以CPI（此例為81. 761%）計算得到的。代表F.AC的點標記在圖中12 74個月的上方，它是項目預計實際完成的時間。這個數(shù)字是用最初的時間估計（此例中為12個月）除以SPI（此例為94. 203%）計算得到的。

看一看圖中有關(guān)的掙值信息，可以幫助你將項目的進展情況有形化和視覺化。例如，你可以通過計劃值曲線而對計劃的績效水平心中有數(shù)。如果這個項目按計劃進行，它將在第12個月完成，花費100 000美元。注意，在圖7-5的例子中，實際費用線總在掙值線的右上邊，意味著實際成本總是等于或多于計劃的成本。計劃值線十分接近于掙值線，在上個月僅比它高一點點。這個關(guān)系意味著，直到上個月以前項目都在按計劃進行，但在上個月時項目進度落后了。
　　負責監(jiān)督多個項目的高層經(jīng)理經(jīng)常喜歡看像圖7-5那樣的掙值示意圖--圖形化的績效信息。例如，在“開篇案例”中，政府官員就是評估幾個不同項目的掙值示意圖和完工估計。掙值示意圖使你能夠看到項目現(xiàn)在的進度執(zhí)行情況。如果發(fā)現(xiàn)嚴重的成本和進度績效問題，高層管理也許決定終止項目，或采取其他糾偏措施。完工估計( EAC)是確定預算的重要輸入，尤其在總體資金有限的情況下。如果有效予以使用，掙值管理將成為一項重要的技術(shù)，能幫助高層管理和項目經(jīng)理評估進度執(zhí)行情況，并做出更好的管理決策。
　　如果掙值管理是一個如此強有力的工具，那為什么不是每一個組織都在使用它呢？為什么許多政府項目使用它，而許多商業(yè)項目卻不需要呢？組織沒有廣泛使用掙值管理的兩個原因是，掙值管理注重于跟蹤實際的績效，而非汁劃績效，以及在計算中用到的百分比數(shù)據(jù)的重要性到底有多大。許多項目，尤其是IT項目，在計劃時并沒有多少很好的信息，因此，對照計劃區(qū)跟蹤績效水平也許會產(chǎn)生一些誤導性的信息。IT項目通常會做出若干個成本估計，但持續(xù)跟蹤最近的成本估計以及與之相關(guān)的實際費用情況是比較麻煩的。另外，估計項目完成的百分比也許產(chǎn)生誤導信息。一個項目在經(jīng)過3個月后實際完成15%，它真正意味著什么？這個說法，和說項目將用，個多月完成，或說項目在花費完另外25%的計劃預算后完成，常常不是一個意思。
　　為了簡化掙值管理法的使用，組織可以改變一下所需要的詳細程度，并仍可從這個技術(shù)的使用中受益。例如，你可以使用百分比式的完丁數(shù)據(jù)，例如：0表示任務還未開始，50%表示任務正在進行中，100%表示任務已經(jīng)完成。只要項目定義得足夠詳細，這些簡化的百分比完成數(shù)據(jù)應該能為管理者考察項目的總體完成情況提供足夠的概要信息。使用這些簡單的百分比完成信息，你可以得到整個項目非常準確的績效信息。例如，對一個一周報告一次、平均任務規(guī)模大小為一周的一年期項目，使用簡化的百分比完成量，錯誤率大約為1%。   
　　你還可以僅在WBS的概要層來輸入和收集掙值數(shù)據(jù)?！稈曛淀椖抗芾怼返淖髡呃ネ?弗萊明，經(jīng)常做一些關(guān)于掙值管理的報告。許多人對需要收集如此詳細的信息表示困惑。昆汀說，你不一定通過收集工作包層次的信息來使用掙值管理。最重要的是，要有一個面向可交付成果的WBS，而且許多WBS條目可以匯總為幾個可交付成果的條目。例如，你有一個建房的WBS條目，包括房子中每個房間的條目。僅僅為每個房間收集掙值數(shù)據(jù)就可以提供有意義的信息了，而不是試圖收集關(guān)于房間每個部分的詳細信息，如地板、家具、燈等。
　　記住，掙值管理( EVM)的核心和重點還是估計，這很重要。整個EVM由估計開始，當估計結(jié)束時，所有的計算也將結(jié)束。在一個組織試圖使用EVM之前，它必須努力學會做出良好的估計。掙值管理是可用于整合績效、成本、進度數(shù)據(jù)的主要方法，是項目經(jīng)理和高層管理評估項目績效的一個有力工具。項目管理軟件，如Project 2007包括收集掙值數(shù)據(jù)的表格和計算偏差信息的報告。Project 2007可以讓你方便地制作掙值表，與圖7-5中的相類似，使用時不必向微軟的Excel表中再輸人數(shù)據(jù)。參考附錄A的項目成本管理部分，有使用掙值管理法的例子。還有一個評價多個項目績效的方法就是項目組合管理。
7.5.2項目組合管理
　　正如在第1章中提到的，許多組織現(xiàn)在都把一整套項目和投資歸并到一個地方--組合，去進行數(shù)據(jù)收集和控制。項目經(jīng)理需要明白，他們的項目是如何歸并到一幅更大的畫面中去的，并且他們需要幫助組織做出明智的投資決定。許多項目經(jīng)理也想進一步管理更大的項目，成為大項目經(jīng)理，然后是副總裁，直至最終成為CEO。因此，了解項目組合對項目和組織的成功都是很重要的。
　　有IT項目的組合，也有其他項目的組合。一個組織可以從5個層次審視項目組合管理，從最簡單到最復雜的，如下所示：
　　-把你的項目都放進一個數(shù)據(jù)庫。
　　-你的數(shù)據(jù)庫中為項目劃分優(yōu)先順序。
　　-基于投資的類型，如運作所需要的系統(tǒng)或效用、增強升級和戰(zhàn)略投資，把你的項目分成2個或3個預算。
　　-將數(shù)據(jù)存儲自動化。
　　-應用現(xiàn)代的組合理論，包括可繪制項目風險曲線圖的風險一收益工具。
　　例如，斯倫貝謝公司IT項目的技術(shù)項目組合經(jīng)理--簡-沃爾頓，通過將公司的120個IT項目組織成一個項目組合，一年為公司節(jié)約300萬美元。實際上，制造企業(yè)早在20世紀60年代就使用項目組合管理了，而沃爾頓預計，淪證IT項目的投資就如同經(jīng)理們不得不論證資本投資項目一樣。她發(fā)現(xiàn)組織中80 010的項目存在重合現(xiàn)象，并且14個獨立的項目可能在試圖完成同一件事情。其他人，如道格拉斯-哈伯德，一家咨詢公司的經(jīng)理，也看到了使用項目組合管理的需要，特別是對于IT項目來說。哈伯德說：IT投資是巨大的、風險性的投資。該是我們也這樣做的時候了。
　　項目組合的管理者可以通過使用電子表格軟件來開發(fā)和管理項目組合，或者使用高級的設(shè)計軟件來幫助管理項目組合。正如下面將要描述的，現(xiàn)在有幾種軟件工具可幫助項目組合的管理者匯總掙值和項目組合信息。盡管許多組織使用了與IT項目的項目組合有關(guān)的管理工具和技術(shù)（包括組合管理軟件），但他們沒能按照下面介紹的最佳做法的特點來取得應有的收益。
7.6使用項目管理軟件來輔助項目成本管理
　　大多數(shù)組織使用軟件來輔助與項目成本管理相關(guān)的各種活動。電子表格是成本估計、成本預算、成本控制中使用最普遍的工具。許多組織也使用更高級的和集成化的財務應用軟件，為會計和財務部門提供重要的成本相關(guān)信息。本節(jié)特別強調(diào)如何在成本管理中使用項目管理軟件。附錄A包括了Project 2007中成本管理使用特性的介紹。
　　在每一個項目成本管理過程中，項目成本管理軟件都是十分有用的工具，能夠幫助你研究整個項目的信息或關(guān)注有成本限制的任務。你可以使用軟件為資源和任務分配成本、準備成本估計、制定成本預算、監(jiān)督成本績效。Project 2007有幾個標準的成本報告：現(xiàn)金流、預算、超支任務、超預算資源和掙值報告。對于這幾個報告，其中有一些你必須輸入百分比式的完成信息和實際費用，就像當手工計算掙值或做其他分析時你需要的那些信息一樣。
　　盡管微軟Project 2007有一定數(shù)量的成本管理特色，許多IT項目經(jīng)理還是使用其他的工具來管理成本信息。他們不知道可以使用Project 2007來進行成本管理，或者他們僅僅是并不基于一個WBS來跟蹤成本，就像大多數(shù)項目管理軟件一樣。對于大多數(shù)軟件包，就如何有效地使用軟件和了解可用的特點，需要對用戶進行培訓。一些IT項目經(jīng)理還可能使用公司的會計系統(tǒng)，而非使用專門的項目管理軟件來進行成本管理。
　　其他人喜歡使用電子表格軟件，以便享受更大的靈活性。使用其他軟件的項目經(jīng)理電經(jīng)常會這樣做，這是因為在他們的組織中，這些軟件有更普遍的使用性，并且有更多的人知道如何使用它們。為了改進項目成本管理，幾家公司還開發(fā)了在項目管理軟件和主要的會計軟件系統(tǒng)之間連接數(shù)據(jù)的方法。
　　許多組織在項目組合和整個企業(yè)中使用企業(yè)項目管理軟件來匯總和分析各種類型的項目數(shù)據(jù)。企業(yè)項目管理工具從多個項目中整合信息來顯示項目的地位狀況或執(zhí)行的好壞。這方面可以第1章的圖1&mdash;5為例子。
　　Gantrv公司在2008年所作的一項研究衡量了IT部門在執(zhí)行投資組合管理軟件方面的投資回報。他們估計，在每年年末，IT的年預算能夠平均節(jié)省6.5%。并且，他們還發(fā)現(xiàn)運用項目投資組合管理軟件可獲得如下益處：
　　-可以縮短項目的年平均合時時間，將合時時間縮短了45.2%。
　　-可以將花在項目狀態(tài)報告的IT管理時間縮短43%，每個經(jīng)理每周所需花費的時間縮短3.8個小時。
　　-可以將花在IT勞動力資本報告中的管理時間縮短55%，在每個報告上花費的時間縮短3 6個小時。
　　-將新IT項目獲得財務審批的時間降低20. 4%，也就是8.4個工作日。19但是，就使用任何軟件來說，項目經(jīng)理都必須確保數(shù)據(jù)是精確的、最新的，并且在做出任何一個重大決定之前都要問一些相關(guān)的問題。