學習目標
1.描述5大項目管理過程組及其各自典型的活動水平，以及它們之間的相互關系和影響。
2.學習項目管理過程紐與項目管理知識領域之間的相互關系。
3.討論組織如何開發IT項目管理方法，以滿足自身的需要。
4.學習一個組織運用項目管理過程組來管理一個IT項目的案例，描述每個過程組的輸出，了解有效的項目啟動、項目計劃、項目實施、項目監控和項目收尾是如何發揮作用的，從而使項目獲得成功。
開篇案例
　　Erica Ball是咨詢公司JWD(Job Well Done)項目管理辦公室的負責人。該咨詢公司已發展到擁有超過200名全職顧問和更多兼職問的規模。JWD為各種組織提供咨詢服，協助選著和管理IT項目。該公司主要集中尋找和管理回報率高的項目，并建立強有力的衡量標準來衡量項目績效和項目完成后給組織帶來的收益。該公司專業的衡量標準及其與客戶之間的合作賦予它很多優勢已超越競爭對手。
　　公司CEO--Joe Fleming 想讓公司發展成為世界級的咨詢公司。由于公司的核心業務是幫助其他組織進行項目管理，因此他感覺對JWD來說，以一個規范的程序來管理自己的項目同樣至關重要。他要求Erica和她的小姐以及公司其他的一些顧問一同開發局域網應用軟件，以便大家能夠分享自己的項目管理知識。他還希望這個軟件可以使公司的一些客戶獲得相關資料。例如，公司可以提供項目管理模板、工具、文章、與其他網站的鏈接以及具有“專家咨詢”功能，這樣有助于與現有的和未來的客戶建立并保持關系。由于JWD咨詢注重高額回報項目的重要性，Joe希望在施行之前看看與這一項目有關的商業論證。
　　第1章提到，項目管理包括9個知識領域：集成、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購。另外一個重要的概念是，一個項目包含5個項目管理過程組：啟動、計劃、實施、監控以及收尾。應用這些過程組來適應各個具體項目的需要能夠增加項目成功的可能性。本章將通過JWD公司的一個模擬案例來詳細介紹各個項目管理過程組，還將介紹適用于這一案例的典型項目文件的示例。在第4 -12章，你會對各個知識領域了解得更多，了解如何將其應用在項目管理之中。理解這些知識領域和項目管理過程如何組合在一起將為后面章節的學習提供幫助。
3.1  項目管理過程組
　　項目管理是一項綜合性的工作。在一段時間內、一個知識領域內所做出的決定和行動，通常會影響到其他的知識領域。管控這些相互之間的作用和影響，往往需要在項目的范圍、時間和成本，即第1章講的項目管理的三維約束之間做出權衡取舍。對于一位項目經理，可能還需要他在其他知識領域之間做出權衡，例如在風險和人力資源之間。因此，你可以把項目管理看做是很多相互關聯的過程組。
　　-過程( process)，是針對某一特定結果的一系列行動。項目管理過程組(project manage-ment process groups)包括啟動活動、計劃活動、實施活動、監控活動以及收尾活動。啟動過程( initiating  processes)包括定義和授權一個項目或項目階段。當啟動一個項目或一個項目階段時，一定要有人闡明項目的商業需求，發起該項目，并承擔項目經理的角色。啟動過程發生在一個項目的每一個階段。因此，你不能將過程組等同于項目階段。不同項目可能有不同的項目階段，但所有的項目都將包括這5個過程組。舉例來說，項目經理和團隊應在項目生命周期每一個階段重新審視項目的業務需求，以確定該項目是否值得繼續進行。結束一個項目也需要啟動過程。一定要有人發起活動，以確定該項目小組是否完成了所有工作，總結經驗教訓，進行項目資源再分配，并且確定客戶已經接受了工作成果。
　　-計劃過程( planning processes)，包括設計并維護一個切實可行的計劃，以確保項目專注于組織的需要。通常沒有一個單一的“項目計劃”，而是會有很多計劃，例如范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、采購管理計劃等。我們需要確定各個知識領域與項目之間的結合點來制定計劃。例如，一個項目小組需要制定一個計劃來定義完成項目需要做哪些工作，并為這些工作的相關行動制定進度，估算工作成本，以及決定需要獲取哪些資源來完成工作等。考慮到項目不斷變化的情況，項目小組經常需要在項目生命周期的每一階段修改計劃。在第4章將描述的項目管理計劃便是為了協調和包含所有其他計劃的信息。
　　-實施過程( executing processes)，包括協調人員和其他資源，實施項目計劃，產生項目產品、服務、項目結果或項目的階段結果。舉例來說，實施過程包括組建項目團隊、實施質量保證、發布信息、管理利益相關者期望以及項目采購執行等。
　　-監控過程（monitoring and controlling processes），包括定期測量和檢查項目進程以確保項目團隊能夠實現項目的目標。例如，項目經理和工作人員監督、衡量進度計劃，并在必要時采取糾正措施。一個常見的監控過程就是績效報告工作。如果需要的話，項目利益相關者可以從中發現為保持項目按計劃運行所需要做出的變更。
　　-收尾／終止過程( closing processes)，是對項目或者項目階段的正式接收，并使之高效率地收尾。這一過程組往往包括一些行政管理活動，如歸檔項目檔案、終止合同、總結經驗教訓、對項目或項目階段進行正式驗收等。
　　這些過程組并非相互孤立的。比如，項目經理必須確保監控過程貫穿整個項目。對于每個項目而言，各過程組所需的時間及活動水平都會有所不同。通常實施過程是最需要資源和時間的，其次是計劃過程，啟動和收尾過程（分別為項目或項目階段的開始和結束）通常是最短的，要求資源和時間也最少。然而，每一個項目都是獨一無二的，所以會有例外。你可以在項目的每個主要階段，或者是像本章所講的JWD咨詢公司的案例一樣，在整個項目中應用這些過程組。
　　很多人詢問關于每個過程組需要花費時間的指導方針。在《阿爾法項目經理：什么是2%的頂尖人才知道，而其他人不知道的》一書中，作者安迪·克羅收集了來自美國諸多公司及行業的860名項目經理的資料。他發現，除實施過程之外，最好的阿爾法項目經理在每個過程上花費的時間比其他項目經理多，如圖3-l所示。這一統計數據表明，在實施過程上需要投入最多的時間，其次是計劃過程。而在計劃過程上多花些時間，有助于縮短執行過程的時間。請注意，在計劃過程上，阿爾法項目經理所花時間通常是其他項目經理的2倍（21%比l1%）。

錯在哪里
　　許多《首席信息官雜志》（CIO MagaZine）的讀者就該雜志有關美國屠稅局( IRS)信息系統問題的封面事件i行了評論。這篇競章描述了國稅局在管理IT項目方面的嚴重問題。一位名叫Philip A Pelli的項日管理專業(PMP)人員認為，一個好的項目經理魔采用一個很好的項目管理過程，將會對國稅局及許多組織有很大幫助。PeIl先生提出了以下意見：
　　純粹而又簡單的、好的、基于方法論的、可預見和可重復的項目管理是任何項目成功（或此捌中的失?。┑奈ㄒ坏淖钪饕蛩?。當一個關鍵的利益相關者說“我不知道事情有多糟糕”時，遮就可以成為對一個項目經理的溝通管理計劃進行譴責的最直接原因。當一個對整件事郗非常關鍵的交付物，例如中間件（middleware）基礎策構，是在沒有分配資源和制定進度的情況下進行的，那就意味著項目經理缺乏對利益相關者的責任感。如果關鍵的利益相關者（所有會受該項目影響的走和組織，而不只是直接參與該項目的工詐人員）不知道有關項目計劃的信息，并且他們的反饋也沒有予以考慮，災難必定會接踵而至。項目經理將為一個項目的成功或失敗承擔最終酌責任。
　　美國國稅局在管理IT項目上還在不斷遇到問題。美國審計署2008年的一份報告顯示，在上年度發現的98個信息安全缺陷中，美國國稅局只修復了29個。該報告稱，美國國稅局的信息系統持續存在安全問題，這些問題將導致信息崩潰、欺詐或敏感信息泄露。
　　每個項目管理過程組都是為完成某些特定工作。在一個新項目的啟動過程中，組織會認識到需要上一個新的項目，并制定一個項日章程（見第4章）。本章將給出一些圖表，從知識領域的角度列舉出每個過程組可能的輸出。比如表3—3到表3—7，列出了啟動和計劃過程組的潛在輸出。在JWD咨詢公司的局域網項目管理的案例中電提到了每個過程組的輸出的例子。項目經理及其團隊必須決定他們的項目需要什么輸出。
　　計劃過程組的輸出包括要完成項目范圍說明、工作分解結構、項目進度表和其他內容。計劃在IT項目中至關重要。每一位參與過涉及新技術的大型IT項目的人員都知道一個說法：“在計劃過程中花費的1美元，相當于開始實施后的100美元?！币驗橐坏╉椖拷M開始實施新的系統，要改變這個系統則需要相當大的努力。研究表明，公司的最佳實踐是在啟動和計劃過程階段至少花費項目20%的時間。4前面提到的阿爾發項目經理一例也證實了這一比例。
　　實施過程組包括實施那些在計劃中描述的用于完成工作的必要活動。這一過程的主要結果是項目實際工作的交付物。例如，如果一個IT項目涉及提供新的硬件、軟件或培訓，實施過程包括帶領項目小組和其他利益相關者購買硬件，開發、測試軟件，交付并進行培訓等。實施過程組應與其他過程組同時進行，并且需要最多的資源。
　　監控過程組針對項目目標衡量進展情況，監控與計劃的偏差，并采取糾正措施，以使項目進展與計劃相符合。監控過程組的常見輸出是績效報告。項目經理應密切監測工作進展，以確保輸出的逐步完成及目標的逐步實現。項目經理必須與項目小組和其他利益相關者緊密合作，并采取適當的行動保持項目的順利運行。監控過程理想的結果是，在限定的時間、成本和質量內完成預定的工作。如果有需要改動項目目標或計劃的情況，監控過程可以確?？旖?、有效地做出一些變更，以滿足利益相關者的需要和期望。監控過程組重疊于所有其他項目管理過程組，因為變更可以在任何時間發生。
　　在收尾或終止過程組中，項目小組要使其最終產品、服務或輸出獲得認可，并使項目或項目階段井然有序地結束。這一過程組的主要成果是正式驗收工作和編制收尾文件，例如最終項目報告、經驗總結報告等。
3.2項目管理過程組和知識領域圖解
　　你可以將每個項目管理過程組的主要活動與9個項目管理知識領域聯系起來。表3-1從宏觀的角度列出了44個項目管理活動的關系，表明它們通常屬于哪個過程組，以及涉及哪些知識領域。列在表中的活動是《項目管理知識體系指南》（第4版）中每個知識領域的主要流程，確切地說，可能與本書其他部分的描述略有不同。這一部分還包括附加但并沒有列在《項目管理知識體系指南》（第4版）中的過程，如可以防助管理項目的商業論證和團隊契約。
　　正如很多組織以項目管理協會( PMI)的資料為基礎開發自己的項目管理方法，表3-l顯示了大部分項目管理流程出現在計劃過程組部分。因為每個項目都是獨一無二的，項目小組總是需要試圖做一些之前沒有做過的事。如果想在獨特的和新穎的活動中取得成功，項目小組必須要做相當多的計劃工作。然而，最花時間和金錢的通常是實施過程。對組織來說，努力找高項目管理如何在特定的組織中發揮最佳作用，不失為一個好的做法。

3.3開發IT項目管理的方法論
　　一些組織在一般項目管理技能培訓工作上花費了大量的時間和金錢，但經過培訓，項目經理可能還是不知道如何調整自己的項目管理技能，以滿足組織的特定需要。因為這個問題，有些組織開發了自己內部的IT項目管理方法論?！俄椖抗芾碇R體系指南》是一個標準(standard)，描述了管理項目的最佳方法。方法論( methodology)則具體描述了該怎么去做事情，并且不同的組織通常有不同的方式。
　　除了將《項目管理知識體系指南》作為項目管理方法論的基礎之外，一些組織還采用其他的方法，比如：
　　(1)受控環境下的項目管理(PRINCE2)。1996年，英國政府商務辦公室(OCG)為IT項目開發出這一項目管理的通用方法論。它是英國的de facto標準，被50多個國家采用（詳情請登錄www. prince2. com）。PRINCE2定義了45個獨立的子過程，并將它們分成8個過程組：
　　 -項目發起：
　　 -項目規劃：
　　 -項目啟動：
　　 -項目管理：
　　 -項目階段監控；
　　 -產品交付管理：
　　 -階段界限管理；
　　 -項目收尾。
　　(2)敏捷方法論（Agile methodologies）。如第2章講述的，敏捷軟件開發是自適應軟件開發的一種形式。全部的敏捷方法論包括一個互動的工作流程和迭代式增量軟件交付。一些流行的敏捷方法論包括XP( Extreme  Programming)、Scrum、FDD（Feature Driven Development），LSD( Lean Software Develop),  AUP  (Agile Unified Process),  Crystal, DSDM(  Dynamic System Develop-ment Method)。登錄www. agilealliance. org等網站以了解更多詳情。
　　(3)六西格瑪方法論。很多組織采用六西格瑪方法論做項目。項目質量專家的工作促進了今天六西格瑪原則的發展。六謠格瑪項目經常采用的兩種方法論分別為：DMAIC，即定義、衡量、分析、改進、控制，用于改進已有業務流程；DMADV，即定義、衡量、分析、設計、證實，用于創造新產品或過程設計，以取得可預測且無缺陷的業績。
　　很多組織都根據其具體需求調整標準或方法論。比如，假設一個組織選擇《項目管理知識體系指南》作為項目管理方法論的依據，那么就需要做大量工作，使其適合項目工作環境。
　　接下來我們介紹一個在JWD咨詢公司中運用項目管理過程組的例子。它借鑒了《項目管理知識體系指南》第4版、一些其他方法論的觀點以及滿足特定項目需求的新方法。
3.4 案例研究：JWD咨詢公司項目管理局域網網站項目
　　下面這個例子還包括了Microsoft Project的使用，以說明項目管理軟件是如何在各個方面幫助管理項目的。幾個模板說明了項目小組是如何準備各種項目管理文件的。如果現在有不明白的地方，你不必擔心，這些文件制作的細節將在后面的章節予以介紹。你也許還需要反復閱讀本節以增強學習效果。
3.4.1 項目預啟動及啟動
　　在項目管理中，啟動包括從認知到開始一個新的項目。組織在選擇項目時要深思熟慮，要確保是為了一個恰當的原因而啟動了一個恰當的項目。一個重要的項目獲得了中等的或較小的成功，要優于在一個不重要的項目上獲得的巨大成功。與選擇項目同樣重要的是項目經理的選擇。在理想的情況下，項目經理應參與啟動一個項目，但往往項目經理是在已經做出有關項目肩動的很多決定后才被選出來的。你將在第4章了解更多有關項目選擇的內容。組織必須清楚和計劃好，在實施一個新系統或其他項目產品或服務后，所需要的持續性支持。
　　要記住，在決定開展哪個項目時，以戰略計劃為基準是十分重要的。一個組織的戰略計劃包括愿景、使命、目的、目標和組織的戰略，這些都是IT項目計劃的基礎。信息技術通常屬于組織的支持性功能，所以啟動IT項目的人員能否了解這些項目如何適應組織當前和未來的需要就顯得至關重要了。舉例來說，JWD咨詢公司的核心業務就是為其他組織提供咨詢服務，而不是發展自己的網絡系統。信息系統一定要有效率、有效果地支持公司的經營目標，如提供咨詢服務。
　　一個組織發起IT項目可能有多個原因，但最重要的原因是要支持經營目此外，在一個合理的風險水平上提供較高的投資回報率也很重要，尤其是在當前這個嚴峻的經濟時代。在“開篇案例”中曾提到，因為JWD咨詢公司的核心業務是幫助其他組織管理項目，所以它需要一個規范的程序來管理它自己的項目。開發一個局域網來分享項目管理知識可以使JWD咨詢公司的工作更有效率，從而降低內部成本。而使現有的或潛在的客戶接觸公司資料也可以帶來更多的業務，并增加收入。因此，公司將利用這些度量指標降低內部成本和增加收入來衡量自己這一項目的業績。
　　1.項目預啟動
　　在正式啟動項目之前，為項目奠定良好的基礎非常重要。為此，高級經理經常先完成一些任務，稱為預啟動任務，包括以下方面：
　　 -決定項目的范圍、時間和成泰的制約因素；
　　 -識別項目利益相關者；
　　 -選擇項目經理：
　　 -與項目經理開會討論項目管理過程及預期；
　　 -決定項目是否需要被分為兩個或更多子項目。
　　正如開篇案例中講到的，JWD咨詢公司首席執行官Joe Fleming，定義了項目的范圍，并自己擔任項目發起人。因為他提出了這個項目，而且該項目對公司經營有著戰略意義。如果經過商業論證，證明項目可行，那么Joe將任命項目管理辦公室主管Erica Bell來管理項目，并且和Erica討論管理項目的過程和期望；否則，項目將會終止。關于最后一個預啟動任務的必要性，很多人都有這樣的經驗，即小項目比大項目更容易成功完成，特別是IT項目。通常，將一個大項目劃分為一些小項目是個很明智的方法，因為這樣可以增加成功概率。在這個案例中，Joe和Erica決定這項工作可以作為一個項目完成，項目周期大約為6個月。為了證明在這個項目上投資是合理的，Erica起草了一份商業論證，并從Joe、項目管理辦公室的一名高級員工以及一位財務部同事那里得到了一些建議和反饋。她還參考了過去項目使用的公司模板和商業論證樣本。表3-2提供了商業論證的樣本（注意，這些樣本都是簡化版。）。商業論證包含以下內容：
　　 -引言／背景；
　　 -業務目標；
　　 -當前的形勢和問題／機會說明；
　　 -關鍵的假設條件和制約因素；
　　 -選擇和建議分析；
　　 -項目的初步需求；
　　 -預算估計和財務分析；
　　 -進度估計：
　　 -潛在風險：
　　 -附袁。
　　鑒于項目較小，而且是由一個內部發起人發起，所以疚項目的商業論證不像其他商業論證那樣長。Joe和Erica審核了這份商業論證后，認為這個項目值得做。Joe也很高興看到大約一年內即可收回投資，且投資回報率預計為112%。他告訴Erica，繼續進行項目正式啟動的任務。詳見下一節內容。表3-2 JWD咨詢公司的商業論證
　　1.O引言／背景
　　JWD的核心經營目標是為各種組織提供世界一流的項目管理咨詢服務。公司首席執行官Joe Fleming認為，該公司可以通過在其公司網站上提供相關信息，使現有的或潛在的客戶獲得一些資料來簡化操作和增加業務。
　　2.0業務目標
　　JWD的戰略目標包括持續增長和盈利。項目管理局域網網站項目將通過使客戶和公眾可以登錄網站的一部分獲取公司的專業知識來達到這些目標。它也將通過為公司所有的顧問提供標準的工具、技術、模板以及項目管理知識，來降低內部成本而提高盈利能力。因為JWD咨詢主要是確定能夠產生利潤的項目并在完成后評估其價值，所以這個項目也必須符合公司的評價標準。
　　3.0當前的形勢和問題/機會說明
　　JWD有一個公司網站和局域網。公司網站目前的用途主要是搜集市場信息。局域網主要用于人力資源信息，例如顧問輸入他們在各項目上花費的時間、變更，或者查看他們的福利信息、獲得在線電話簿和基于網絡的電子郵件系統等。該公司還使用了一種企、肛范圍內的項目管理系統，以追蹤所有的項日信息，特別是項目的狀態，確保能達到預計的范圍、時閥和成本口標。這里存在一個機會，即公司可以在局域網上提供一個新欄目，以便在組織內分享顧問的項目管理知識。JWD咨詢只雇用有經驗的顧問，并讓他們享有按照他們認為合適的方式來管理項目的自由。然而隨著企業的不斷成長和項同變得越來越復雜，即使是有經驗的項目經理，也不得不去尋找如何更有效工作的建議。
　　4.0關鍵的假設條件和制約因素
　　即將建設的局域網對JWD而言必須是有價值的．目前公耐現有的顧問和客戶要積極支持政項目，并且項日必須在1年內通過降低內部營運成本及產生新的業務來收回成本。項目管理辦公室經理來牽頭，但是也要有公司其他部門人員以及客戶代表的參與。新的系統必須能夠在現有的硬件和軟件上運行，對技術支持的要求應該盡可能低。它必頹易于客戶和公眾登錄，同時可以對未經授權的用戶進行限制。
　　5.0選擇和建議分析
　　面剝這個情況有3種選擇：
　　(1)什么電不做。公司現在生意做得很好，可以不進行這個新的項目，繼續經營。
　　(2)購買專用軟件支持這一新功能，這樣就只需要很少的內部開發工作。
　　(3)自主設計和開發新的局域網功能，但很大程度上耍使用現有的硬件和軟件。
　　基于與利益相關者的列論，我們認為方案3是最好的選擇。
　　6.0項目的初步需求
　　項目管理局域網網站的土要特點包括以下幾條：
　　(1)能夠獲得若干項日管理模板和工具。用戶必須能夠搜索到模板和工具，能聞凄如何使用這些模板和丁具的說明書，并能看到我們如何將它們應用到實際項目的案例。使用者還可以提出新的模板和丁具，并首先經過項目管理辦公室的篩選或編輯。
　　(2)能夠獲取項日管理方面的文獻。很多麒問和客戶在搜索項目管理資料時似乎存在一種信息超載的感覺，往往浪費了那些本應花在客戶身上的時問。新的局域網應包括各項目管理方面的文獻，可按專題進行搜索，并允許用戶要求項目管理辦公室工作人員幫助尋找更多的文獻來滿足他們的需求。
　　(3)有一此不斷更新的與其他外部網站的鏈接，并附以簡要介紹。
　　(4)具有“專家咨詢”的功能，以協助現有的和未來的客戶與公司顧問之間建立聯系，分享知識。
　　(5)保證公司內部顧問可以接觸到整個網絡，而其他人只可以登錄到特定欄目。
　　(6)可提供收費信息。網站的一些資料或功能咀收費的方式提供給外部使用者。付費方式可以選擇信用卡支付或類似的在線支制。系統確認收款后，用戶可以瀏覽或下載他們需要的信息。
　　(7)其他由用戶建議并可吼提高商業價值的功能。
　　7.0預算估計和財務分析
　　初步估計整個項目的成本為14萬美元。這一估汁是以項目經理每周丁作20小叫，其他內部工作人員每周合計工作60小時，一共工作6個月為基礎計算出來的，并且不為客戶代表支付報酬。專職項目經理每小時費用50美元，其他項目組成員每小時70美元，因為這一項目會占用一些他們本應用在客戶身上的時間。初步的成本估計還包括從供應商那里購買軟件和服務的10 000美元。這一項目完成后，還需要每年40 000美元的維護費用，主要是用于更新資料、“專家咨詢”功能以及在線文章。預計效益是以減少顧問搜索項目管理資料、適當的工具和模板等時間為基礎算出的。預計效益電包括了由于這一項目能增加業務而帶來的利潤。如果400多位顧問每人每年節省40小時（每星期不到1小時），并將這些叫間用于其他項目，保守估計每小時帶來10美元利潤，這一項目的預計效益將為每年160 000美元。如果新的局域閉增加業務1%，根據過去的盤利信息，每年因為新業務而增加的利潤將至少達到40 000美元。因此預計總效益大約有200 000美元左右。
　　表A總結了預測成本和效益，并列出了估計的凈現值(NPV)、投資回報率( ROI)以及同報發生的年份。它還列出了實現這項初步的財務分析的假設條件。所有的財務預算都是非常樂觀的，預計可按發起人要求的那樣在1年內收回成本。凈現值是272 800美元，基于3年有效壽命得出的投資回撮率為112%，這是非常突出的。
　　8.0進度估計
　　項目發起人希望項目在6個月內完成，但也存在一定的靈活性。我們假設新的系統有效壽命至少為3年。
　　9.0潛在風險
　　這個項目面臨幾個風險。首要的風險是公司內部的顧問和外部客戶對新系統缺乏興趣。對于給系統輸入信息和實現使用系統的潛在效益，使用者的投入至關重要。在選擇用于搜索、安全檢查、處理付款的軟件時也存在一些技術上的風險，但系統的這些功能所使用的技術都是經過檢驗的。因而，主要的業務風險是在項目上投人了時間和資金，但并沒有實現預期效益。

2.項目啟動
　　Erica知道，正式啟動管理局域網網站項目的主要任務是識別所有項目利益相關者，制定項目章程。根據PMBOK指南，表3-3說明了這些過程及輸出。主要輸出包括：項目章程、利益相關者登記冊和利益相關者管理策略。Erica還發現一個啟動項目的關鍵輸出，即一個正式的項目啟動會議。針對這個項目，我們提供了創建這些輸出的說明，以及每項輸出的相關文件樣本。每個項目和組織都是獨一無二的，所以其項目章程、利益相關者登記冊等文件也不盡相同。在后面的章節，你會看到一些此類文件的樣本。

3.識別利益相關者
　　Erica約見了項目的發起人Joe Fleming幫助確定項目的重要利益相關者。第1章講過，項目的利益相關者是指參與項目活動和受項目活動影響的人，包括項目發起人、項目團隊成員、支持人員、客戶、使用者、供應商，甚至項目的反對者。Joe作為項目發起人，知道組建一個強大的項目團隊的重要性，而且他對Erica領導團隊的能力很有信心。他們決定，項目團隊的核心成員應該包括：有著出色記錄的全職顧問Michael Chen，兼職顧問Jessie Faue（在項目管理辦公室供職的新員工），以及兩名負責目前內聯網維護的IT部員工，Keven Dodge和Cindy Dawson。他們也知道客戶意見對項目而言十分重要，所以Joe同意聯系公司的兩個最大客戶的首席執行官，詢問他們是否愿意自己負擔費用，派出代表參與這個項目。所有Joe和Enca推薦的公司晦部員工都同意參加這個項目，兩名客戶代表分別為kim Phuong和Page Miller。鑒于很多人都將是新內聯網的用戶，也會受到此項目的影響，因此，關鍵利益相關者還有：公司IT部、人力資源部、公共關系部的主管以及Erica的行政助理。
　　Joe和Erica制定了初步的合同，隨后Erica在利益相關者登記冊上記錄下利益相關者的角色、姓名、組織及聯系方式。利益相關者登記冊（stakeholder register）是指記錄已識別的利益相關者的相關細節的文件。表3-4給出了一個初步的利益相關者登記冊的部分示例。因為這份文件是公開的，Erica在編寫時很謹慎，以免包含一些敏感信息，比如利益相關者對項目的支持力度，對項目的潛在影響、要求及期望等。她會將這些敏感信息單獨記下，以制定利益相關者管理策略。

利益相關者管理策略是一種在整個項目中幫助增加利益相關者支持度的方法，包含的基本信息有：利益相關者的姓名，在項目中的利益相關程度，對項目的影響程度，以及從特定的利益相關者那里獲取支持、減少潛在阻礙的管理策略。因為這些都屬于敏感信息，需要視為機密。一些項目經理甚至不會在文件中寫入這些信息，但仍會慎重考慮，因為利益相關者管理是其工作的重要組成部分。表3-5截取了Erica針對內聯網項目創建的利益相關者管理策略的一部分作為樣本。

4.起草項目章程
　　Erica還起草了一份項目章程，經過項目小組成員的審查后提交給了Joe。Joe讓Erica做了一些小的修改。表3-6列出了最終的項目章程（更多有關項目章程的介紹見第4章）。要注意的是，項目章程都有哪些欄目以及內容的長度。對JWD咨詢公司來講，項目章程最好是一頁或兩頁紙長。如果需要的話，可以讓人們去參照其他諸如商業論證等方面的文件。Erica認為項目章程最重要的部分是關鍵利益相關者的簽名（為了簡化內容，表3-6中沒有顯示）以及他們的個人意見。即使是只有一頁篇幅的項目章程也難以使利益相關者達成一致，所以每個人都有機會在評論部分提出他們的意見。例如，參與該項目的高級顧問Michael Chen擔心，他在工作時可能會有一些與更重要的外部客戶的會面安排，所以他提出根據需要安排一個助手來協助其工作。IT工作人員則提出他們在測試和安全問題上有所擔心。Erica知道她在管理項目時不得不考慮到這些問題。

5.召開項目啟動會議
　　像Erica這樣有經驗的項目經理都懂得，良好的項目開端非常關鍵，而成功的啟動會議是一個有效途徑。啟動會議（kick-off meeting）是指在項目開始時召開的會議，以便于項目利益相關者見面，評論項目目標，討論未來的計劃。通常，項目啟動會議在商業論證和項目章程完成后舉行，也可根據需要提前。即使一些或所有項目利益相關者都必須面對面地參與項目，召開啟動會議也仍然重要。
　　Erica也了解，主要利益相關者出席的任何項目會議，都應該有會議議程。Erica為項目管理局域網網站項目啟動會議制定的會議議程見圖3—2。議程的主要議題如下：
      ·會議目的：
      ·議程（根據即將討論的議題順序列出）；
      ·記錄項目活動內容的部分：每個人的責任分配，每人完成項目活動的時間
      ·記錄下次會議召開的日期和時間的部分。

應該養成兩個好習慣：首先，關注會議結果，通過在會議議程上記錄項目的活動內容和下次開會的日期和時間，有助于做到這一點；其次，圍繞會議的關鍵決議和活動內容，編寫會議記錄。Erica計劃在會議結束后的1-2天內，將會議記錄發給所有與會者和其他合適的利益相關者。
3.4.2項目規劃
　　計劃往往是項目管理中最困難的和最不受贊賞的過程。因為計劃并非總是便于實施的，所以有很多人對計劃持負面態度。項目計劃的主要目的是指導項目的實施。要指導實施，計劃就必須是切合實際的和實用的，所以計劃過程中必須投入相當多的時間和精力。有工作經驗的人都知道工作是需要計劃的。在第4章提供了編寫項目管理計劃的詳細資料；第5 -12章從每個知識領域的角度再次描述了項目計劃過程。
　　表3-7根據《項目管理知識體系指南》（第4版）列出了項目管理的知識領域、過程和項目計劃的成果。每個知識領域都包含在內了，當然還有很多項目計劃的潛在成果。本章列出的例子只是JWD項目管理局域網網站項目的項目計劃文件中的一部分。因為《項目管理知識體系指南》只是指導性的，所以許多組織基于自己的需要可能會有不同的計劃輸出。與計劃有關的模板還有很多，我們將在本章的后面再列出一些。
　　由于項目管理局域網網站項目相對較小，Erica認為一些最重要的計劃文件需要把重點放在以下幾個方面：
　　-團隊契約（僅基于《項目管理知識體系指南》（第4版），未列入表3-7）。
　　-項目范圍說明書。
　　-工作分解結構(WBS)。
　　-項目時間表，以甘特圖的形式，并附有所需資源及任務之間的相關性。
　　-風險排序清單（風險登記冊的一部分）。

項目小組成員可以在項目網站上獲得所有這些文件和其他與項目相關的料。JWD已經使用項目網站達數年之久，并發現它的確有助于促進溝通和整理項目資料。對于大型項目，JWD還會編制很多在表3-7輸出部分列出的其他文件。在后面各章中，讀者將從各個知識領域的角度對這些文件有更多的了解。
　　在項目小組簽署項目章程后不久，Erica為項目管理局域網網站項目召開了一次團隊建設會議。這次會議的一個重要組成部分就是幫助項目組成員加強相互了解。此前，Erica與每個小組成員單獨進行過談話，但這是第一次項目小組成員花時間聚在一起。Jessie Faue與Erica同在項目管理辦公室工作，所以他們之間能夠互相了解了，但Jessie是公司的新員工，還不熟悉任何其他的小組成員。Michael Chen是一名高級顧問，常常為最重要的外部客戶的項目工作。他與他的助手Jill Anderson 一同出席了會議，Jill Anderson將在Michael特別忙的時候為這一項目提供協助。每個人都非常了解Michael很專業，并且非常善于與人交往。由于過去做過項目，所以他也很熟悉兩個客戶方面的代表。Kevin Dodge是JWD的聯網大帥，常常著眼于技術細節。Cindy Dawson也來自IT部門，是一位經驗豐富的業務顧問，并且善于與外部供應商談判。Kim Phuong和PageMiller是兩名客戶代表，他們對項目很感興趣，但在能否分享他們公司的一些敏感資料上顯得很謹慎。
　　Erica首先讓大家做自我介紹，努力使氣氛融洽一些，讓每一個人都輕松一些。她要求每個人形容一下自己的夢想假期，假設不考慮成本問題。這項活動可以讓大家去了解一下對方，因為它比較容易讓大家表現出不同的性格。Erica知道，建立一個強大的團隊，并使大家可以很好地在一起工作，這非常重要。
　　隨后Erica解釋了項目的重要性，再次審視了大家簽署的項目章程。她說，有助于項目小組一起工作的一個重要工具之一就是讓團隊成員建立一個大家都樂于簽署的團隊契約。JWD相信，使用團隊契約這種方式可以促進團隊合作，明晰團隊溝通。接下來，她解釋了團隊契約需要包括的主要內容，并出示了一個團隊契約模板。然后，她將小組成員分成兩組，每組包括一名顧問、一名IT部成員以及一名客戶代表，因為這些較小的組能夠更方便大家獻計獻策。各組討論了他們認為應該寫進合同的內容，然后他們共同擬定了一個項目團隊契約。表3-8顯示了大約花費90分鐘后完成的最終的團隊契約。Erica注意到小組成員確有不同的個性，但她認為他們可以很好地在一起工作：
　　Erica想把會}義控制在2小時之內。于是下一個任務是通過制定一個范圍說明書和一個工作分解結構來明確項目的范圍。她知道準備這些文件是需要時問的，但她想知道，大家認為項目最終要交付的是什么、他們在生產過程中扮演的角色，以及項目范圍中還有哪些領域需要澄清。她提醒大家在討論項目范圍時電要注意他們的預算和進度目標。她詢問了每個人在未來6個月內每月可以為項目工作的時間，還要求每個人回答下列問題：
　　-列出項目范圍中你最不清楚的一條。
　　-關于項目范圍你有什么其他問題或預計會有什么問題？
　　-列出你認為項目主要要交付的是什么。
　　-你認為你將有助于創造或評審哪些可交付的成果
　　行為準則：作為一個項目小組，我們將：
　　-有前瞻性地工作，預計可能發生的問題，做好預防工作。
　　-讓其他小組成員了解項目相關信息。
　　-注重項目小組的整體利益。
參與：我們將：
　　-在所有的項目活動中，做到誠實和公開。
　　-鼓勵多樣性的團隊工作。
　　-提供平等參與的機會。
　　-開放地看待新方法，考慮新想法。
　　-經常討論。
　　-當有小組成員無法參加會議或按時完成工作時，要提前通知項目經理。
溝通：我們將：
　　-確定小組最佳的溝通方式。考慮到幾名小組成員可能不能經常參與到面對面 的會議中，我們將使用電子郵件、項目網站以及其他技術米協助溝通。
　　-為項目經理召開會-義提供便利，需要時幫助安排電話、視頻會議。
　　-一同制定項目進度表，并在每周五下午4點將實際情況輸入公司范圍的項目管理系統。
　　-簡述想法刊要思路清晰，言簡意賅。
　　-列論問題時不要跑題。
　　解決問題：我們將：
　　-鼓勵大家參與解決問題。
　　-只是建設陛地進行批評并致力于解決問題，而不是追究責任。
　　-努力互相完善各自的想法。
會議方針：我們將：
　　-計劃在每月的第一個和第三個星期二早上安排一次面對面的會議。
　　-在第一個月里經常地安排會議。
　　-需要時為項目參與者安排電話或電視會議。
　　-需要時舉行其他會議。
　　-著重于會議中的決泌和具體的行動條款，做好會議記錄，并在會議結束后的24小時內用電子郵件發送給項目成員。
　　Erica收集了每個人的答案。她說，她會用這些資料信息和Jessie -起制定出項目范圍說明書的初稿，并在本周結束之前通過電子郵箱發送給大家。她還建議團隊在一周內再次召開一次會議，以制定出更詳細的范圍浣明書，并開始建立項目的工作分解結構。
　　Erica和Jessie審閱了所有資料并制做出了范圍說明書的初稿。在接下來的小組會議上，大家討論了范圍說明書，并為工作分解結構開了個好頭。表3-9顯示的是，Erica在通過更多的電子郵件往來和再一次召開小組會議后制定的范圍說明書的一部分。注意，范圍說明書指出了將產品特點和需求文檔化的重要性，匯總了可交付物，并描述了項目成功的標準。
　　產品的特點和要求：
　　(1)模板和工具：局域網網站將允許經過授權的使用者下載文件，并利用它們來創建項曰管理文件和幫助使用項目管理工具。這些文件可以是Word、F.xcel、Access、Projecl、HTML或PDF格式。
　　(2)用戶投稿：網站將鼓勵用戶用樣本模板和工具將文件以電子郵件的形式發送給網絡管理員。如果需要的話，該網絡管理員會把經適當人員審核后的文件上傳到局域網網站。
　　(3)文章：發布在局域網網站上的文章，將有相應的版權許可。文章的首選格式是PDF格式。項目經理可以批準其他格式。
　　(4)文章請求：公司局域網網站包含有一部分功能，允許用戶要求JWD咨詢公司的項目管理辦公室(PMO)的人員為他們尋找合適的文章。如果可以的話，項目管理辦公室經理必須先批準要求，并商議付款。
　　(5)鏈接：網站每周都會測試外部網站的鏈接。所有失效的鏈接，將在發現后的5個工作日內予以修改或刪除。
　　(6)“專家咨詢”功能必須便于用戶使用，能夠使用戶主動提出問題，并能夠立即以適當的形式回復確認問題已經收到。網站還必須能夠將問題提交給相關專家（如在系統專家數據庫中的專家），并能提供解答問題的進程狀態。如果可以的話，該系統還必須考慮到解答的報酬問題。
　　(7)安全性：局域網網站必須提供幾個不同層次的安全性。所有的內部員工在輸入他們的安全信息進入主要的公司局域網后，都將能訪問整個局域網網站。部分局域網將通過公司網站開放給公眾。基于與現有客戶數據庫的確認，一部分局域網將對現有客戶開放；一部分局域網將在支付約定費用或使用預先確定的付費方法支付了固定費用后開放。
　　(8)搜索功能：局域網網i必須提供一個搜索功能，用戶可以按主題、關鍵詞等進行搜索。
　　(9)局域網網站必須能夠使用一種標準的網絡瀏i覽器瀏覽。用戶必須有相應的應用軟件來打開那些模板和T其。
　　(10)局域網網站必須每天24小時，每周7天都可以使用。可以的話，系統要安排每周1小時的維護及其他形式的定期維護。
　　項目成果綜述
　　項目管理相關交付物：商業論證、章程、同隊契約、范嗣說明書、工作分解結構、進度表、成本基準、狀態報告、最終項目陳述、最終項目報告、經驗總結報告，以及其他管理項目所需要的文件。
　　產品相關交付物：
　　(1)調查報告：調查現有的顧問和客戶，以確定他們需要的局域網內容和特點。
　　(2)模板文件：當系統首次運行時，J域網站上應至少包括20個模板文件，而且能夠儲存多達100個文件。項目組將基于調查結果，對初始的20個模板做出選擇。
　　(3)完成的模板實例：局域網站上會包括使用了剛站上提供的模板的項目實例。例如，如果有一個商業論證模板，也會有一個運用此商業論證模板的真吏案例。
　　(4)工具檔案：局域網站點將提供如何使用那些項目管理工具的資料，至少包括工作分解結構、甘特圖、網絡圖、成本預算、掙值管理。可眥的話，還將在工具相應的軟件中提供樣本文件。舉例來說，Microsoft Project文件可用于展示工作分解結構、甘特網、網絡圖、成本預算和掙值管理樣本。Excel文件可用于成本估計和掙值管理表格的樣本展示。
　　(5)工具應用實例：局域網網站將提供實際項目中應用以上第4點中列出的工具的示例。
　　(6)文章：對某個項目管理專題，局域網將包含至少10篇實用的相關文章。整個網站將至少能儲存1000篇平均長度為10頁的PDF格式的文章。
　　(7)鏈接：局域網將包含至少20個實用的網站鏈接，并附有簡短說明。這些鏈接將被分類列出。
　　(8)專家數據庫為了提供“專家咨詢”功能，該系統必須包含和存儲一個包括公認的專家和他們的聯系信息的專家數據庫。用戶將能夠按照預定的主題搜索專家。
　　(9)用戶請求功能：局域網將包含一個向用戶廣泛征集需求并進行處理的應用程序。
　　(10)局域網設計：新局域網的初步設計將包括一個網站地圖、推薦的格式、適當的圖解等。在對用戶對初步設計的意見進行整合后得出最后的設計方案。
　　(11)局域網內容：局域網的內容將包括模板和工具部分、文章部分、文章檢索部分、鏈接部分、“專家咨詢”部分、用戶靖求功能、安全性和支付功能。
　　(12)測試計劃：測試計劃會記錄局域網將如何進行測試、誰來進行測試以及如何報告漏洞等信息。
      （13)推廣：一個局域網推廣計劃將涵蓋在設計過程中征求意見的各種方法。推廣計劃還將發布新局域網網站的到位時間。
　　(14)項目收益衡量計劃：項目收益衡量計劃將衡量局域網網站的財務價值。
　　項目成功的標準：我們的目標是要在6個月內完成這個項目，并且成本不超過140 000美元。項目發起人Joe Fleming強調了該項目在局域網網站完成后1年內收回成本的重要性。要滿足這一財務目標，局域網網站項日需要強有力的用戶參與。我們也必須開發出一套方法，在局域網網站開發、測試和完成階段獲取利益。如果該項目有一個較高的回報，能夠幫助改善公司形象，成為一個杰出的咨詢機構，即使需要長一些的吲間或者多一些的成本，公司仍然會認為這個項目是成功的。
　　在準備范圍說明書時，項目小組還為這一項目制定了工作分解結構( WBS)。工作分解結構是項目管理中一個很重要的工具，它不僅為如何開展工作提供了依據，還為制定項目進度，以及進行掙值管理來衡量和預測項目的實施情況提供了基礎。Erica和她的小組決定主要利用項目管理過程組為工作分解結構進行分類（見圖3-3），包含了從啟動過程組開始的整個工作，提供了項目范圍的全景展示。小組還想在進度表上列出幾個里程碑，例如完成了哪些主要成果，所以他們單獨準備了一個可以包含在甘特圖中的里程碑清單。讀者將在第5章中了解更多關于創建工作分解結構的知識。
　　按照工作分解結構2.5中所列的，在準備好T作分解結構后，項目組召開了面對面會議來制定項目進度表。很多項目進度任務之間是有相互依賴關系的。例如，局域網測試要等待建設和完成各項內容。每個人都來參與制定進度表，特別是安排那些他們將要完成的任務。對一些任務還將進行進一步細分，以使隊員更好地了解什么時候該做什么事情。在進行工期估計時，他們要時刻考慮到工作量的大小和成本約束情況。例如，Erica原定每星期為這個項目工作20小時，其余的項目小組成員總共在這個項目上花費的時間不應多于平均每周60小時。小組成員不僅要進行工期估計，同時也要估計在每個任務上花費的工時。
　　會議結束后，Erica與Jessie把所有的信息都輸入Microsoft Pro-ject。Erica用這個局域網項目來鍛煉Jessie使用幾個項目管理工具和模板的能力。他們輸入所有的任務、工期估計和任務相關性來制作甘特圖。Erica決定在審核進度表后再輸入資源和成本信息。在最初的輸入之后，他們得出了一個比原計劃晚幾個星期的完工日期。Erica和Jessie審視了項目的關鍵路徑，不得不縮短一些關鍵任務的工期估計，以達到6個月內如期完成項目的目標。她與那些負責有關任務的小組成員進行了討論，使他們同意每周工作更多的時間，以使項目按期完成。Erica還考慮在項目結束階段加入一個項目緩沖器，但她有信心可以完成進度目標。第6章會介紹更多有關項目緩沖和制定項目進度計劃的知識。
　　圖34顯示的是由Microsoft Project制作冉來的甘特圖，但只展示了實施任務，以便能進一步顯示其分類下的子任務（讀者將在附錄A中學習如何使用Microsoft Project 2007；第6章也講解了甘特圖和其他時間管理工具的使用）。基準進度表計劃的項目完工日期是11月1日。而項目章程中的計劃竣工日期是11月4日。Erica想按時完成這個項目，盡管3天的緩沖作用不是很大，她覺得基準進度計劃還是非?？尚械?。她會盡她所能與大家一起按時完成任務。
　　這個項目的大部分成本是用于支付內部員工工作的，并且在項目小組制定任務工期估計時，他們要時刻考慮到工時限制。Erica和Jessie把每個項目小組成員的名字和工資率輸入Microsoft Project文件的資源清單中。客戶代表的時間是不計酬的，所以她把他們的工資率默認為零。在為商業論證準備的財務分析中，Erica還加入了l萬美元的采購費用，她向Jessie示范如何將這一數額作為一個固定成本平分到“專家咨詢”和用戶請求功能之間。對于這些欄目，她認為需要購買一些外部軟件或服務。然后Erica幫助Jessie為任務分配資源，輸入每人每周準備花費在每個任務上的時間。然后他們運行若干成本報表，并在資源分配上做了些小的調整，以使他們計劃總成本在預算范圍之內。最后，他們的成本基線與計劃的140 000美元預算非常接近。

小組在計劃過程需要交付的最后一個成果是一張風險排序清單。這一信息會隨著項目的進程而更新和擴展，以納入風險根源信息、潛在風險預警信號和風險應對策略。Erica審視了她在商業論證中曾提到的風險，以及小組成員在項目章程和小組會議上做出的評論。她還召開了一次特別會議，讓大家集思廣益，討論一下潛在的風險。他們將識別出的所有風險放進了一個概率／影響矩陣，并進行分組。目前只有一個風險屬于高概率高影響類別，有幾個風險在概率維度、影響維度或兩者中都是中度影響。他們決定不把低概率和低影響的風險都列出來。

3.4.3項目實施
　　項目實施涉及采取必要行動以確保完成項目計劃中的活動，包括必要的將新的硬件、軟件和程序引入正常運行軌道的工作。項目的產品是在項目實施中產生的，完成這一過程通常需要占用最多的資源。表3-11基于《項目管理知識體系指南》（第4版）列出了相關知識領域、實施過程和項目實施的輸出。很多項目發起人和客戶注重與提供產品、服務或項目預期結果相關的輸出可交付物。記錄變更請求和計劃文件的更新也是項目實施的重要輸出。輸冉與該過程組相關的模板將在本章后面列出。

在這個相對較小的項目中，Erica能夠與小組的所有成員緊密合作，以確保輸出預期的產品。她還利用自己的網絡渠道從公司其他人和外部資源無償獲得了一些投入。她確信，每一個將使用最終局域網的人都知道作為項目的一部分他們自己正在做些什么，以及局域網在未來能夠提供什么樣的幫助。她知道強有力的領導和良好的溝通技巧對良好的項目實施來說至關重要。該公司有一個正式的變更申請表，但主要是用于外部項目。公司也有專門合同和幾個采購文件模板，項目小組可以將其用在項目計劃的外購部分。
　　如前所述，Erica知道公司的首席執行官兼項目發起人Joe希望通過里程碑報表這類項目報表來看到項目的進展。他還希望Erica能夠提醒他任何潛在的問題或困難。表3-12顯示的是Erica和Joe在6月中旬一起審核的公司項目管理局域網網站項目的一個里程碑報告樣本。Erica經常與項目小組的大部分成員會面，并且每周和Joe進行一次談話，評審里程碑完成的進展和討論其他項目問題。盡管Erica可以使州項目管理軟件制作里程碑報告，但因為這個項目很小，所以她只是使用了文字處理軟件，這樣可以更容易地處理報告的格式。
　　人力資源問題，特別是沖突問題，往往出現在實施過程中。在幾次小組會議上，Erica看出Michael似乎很無聊，并且常常離開房間打電話給客戶。她與Michael談過有關情況，她發現Mi-chael雖然表示過支持該項目，但他覺得不能在會議上花費太多的時間。他在會議以外更有效率，所以Erica已同意Michael盡量少出席項目小組會議。她可以看到Michael提供的反饋和他在“專家咨詢”功能上的領導作用都為項目做出了巨大貢獻。Erica因此調整了溝通風格，以滿足他的特殊要求。

另一個問題發生在Cindy聯系潛在的供應商提供支持“專家咨詢”和用戶請求功能的軟件的時候。Kevin想要自己編寫項目所需的所有軟件程序，但Cindy認為從一個可靠的來源那里購買這些新的軟件功能效果會更好。Cindy需要說服Kevin，從其他來源購買一些軟件是值得的。
　　Cindy還發現他們估計的10 000美元只是實際所需要的一半。她與Erica討論了這個問題，認為無論選擇哪個供應商都需要修改預算。Erica也同意應當選擇外部資源，于是她向發起人提出需要更多的資金。Joe表示同意，但他強調了在1年內收回成本的重要性。
　　在項目組調查回應率很低、用戶輸入的意見很少時，Erica再次向Joe求助。Joe發送電子郵件給所有的JWD顧問，指出了這個項目的重要性。對于那些為如何利用工具和模板來管理項目提供了最佳示例的人員，Joe提供了5個額外的休假日。于是Erica從顧問那里得到了很多建議。從這里可以看出，有效的溝通技巧和強大的高層管理支持對好的項目實施來說必不可少。

最佳實踐
　　學習項目管理最佳實踐的一個方法是向PMI年度大獎項目獲得者學習。蒙特利爾國際區(QIM)是一個占地66畝的城幣新建項目，位于加壘大魁北克蒙特利爾的市中心。這個耗費9 000萬美元、為期5年的項目，把一個曾經不受歡迎的地區建成為城市里一個擁有蓬勃發展的房地產市場欣欣向榮的地區，并已催生出了價值7 7億美元的房地產建設。項目管理專業人員Clement Demers是QIM項目的總負責人。他說該小組采取了獨特的項目實施方式，將工作劃分成塊，可以進行小規模的管理技術測試和合同簽訂，這樣管理者就可以從每一階段獲取經驗，并據以調整今后的工作環節和管理風格。
　　幫助小組取得成功的其他戰略包括下列內容：
　　-小組在各利益相關者群體中識別擁護者，以幫助鼓舞其他人實現項目目標。
　　-團隊的溝通計劃包括為公眾關心的問題專門設立一個網站。
　　-在每個項目階段的開始都有為期兩天的評審活動，來討論問題并制定解決方案，以防止發生沖突。
　　-要求投資者增加資金投入，以增加其在該項目中的利益牽動。
　　-團隊認識到了雇用高品質專家的價值，如建筑師、T程師、律師及城市計劃者。他們為所有專業人士的服務支付固定傭金，并及時支付。
3.4.4項目監控
　　監控過程是針對項目目標來衡量進展情況的過程，以此來監控是否與計劃有偏離，并采取糾正措施，以使項目進展與計劃相符合。監控貫穿整個項目周期，涉及了9大項目管理知識領域中的7個。表3 -13根據《項目管理知識體系指南》（第4版）列出了相關知識領域、監控過程及其輸出成果。與該過程組相關的模板在本章中的后面列出。

在項目管理局域網網站項目中，需要經常更新項目管理計劃，以反映在項目范圍、進度和預算上所做的變更。Erica和其他項目組成員在必要時會采取糾正措施。例如，當項目調查沒有得到很多反應時，Erica向Joe尋求幫助。當Cindy在與一家供應商的談判中遇到麻煩時，她從另一名曾與那個供應商合作過的高級顧問那里得到了幫助。Erica還不得不要求為項目的那一部分申請了更多的資金。
　　項目小組成員每周五提交一份簡短的狀態報告。他們原本使用的是公司的一個狀態報告模板，但Erica發現，改變舊的模板可以收到更好的信息，以幫助團隊更有效地工作。她希望隊員們不僅報告他們做了什么，還要重視判斷進展是順利還是不順利，以及j清可能的原因。這一額外的信息要求有助于隊員們思考項目的進展情況，并確定需要改進的領域。表3 -14是Cindy的一個狀態報告的示例。

除狀態報告以外，項目管理軟件也是監控項目的一個重要工具。每名小組成員在每周五下午4點通過公司范圍內的項目管理軟件提交他們在這項工作上的實際工時。通過使用Microsoft Pro-ject 2007企業版，他們可以輕松地通過網絡更新自己的任務信息。Erica與Jessie 一同分析資料，特別注意關鍵路徑和掙值數據（見第6章可獲得有關關鍵路徑分析的更多信息；第7章可獲得有關掙值管理的詳細信息；附錄A可獲得使用Project 2007幫助控制項目的更多信息）。Erica想要按期完成該項目，即使這意味著需支付更多的資金。Erica基于掙值預算和在關鍵任務上縮短一些時間的需要，預測了需追加的撥款數額，并得到了Joe的批準。
　　Joe再次強調了新的系統在1年內收回成本的重要性。Erica對可能會獲得超過預期的效益很有信心，她決定在項目小組開始測試該系統時就開始獲利。當她不再為這個項目工作時，Erica還在管理著JWD的項目管理辦公室(PMO)，因此她可以看到局域網是如何幫助工作人員節省時間、幫助顧問們更有效率地開展工作的。她的一名員工想進入咨詢部門，她相信有了新的系統，項目管理辦公室可以在少一個人的情況下繼續提供現有的服務--這是她之前沒有考慮過的一項收益。一些公司的合同是根據績效而不是時間來計費的，于是她很高興地開始衡量新的局域網對于顧問們的價值。
3.4.5項目收尾
　　收尾過程涉及獲得利益相關者和客戶對最終產品和服務的接受認可，并使項目或項目階段有序地得到終止，包括核實所有的成果是否已經完成，而且通常有一個最終的項目陳述。盡管許多IT項目在完成之前就被取消了，正式終止項目和總結經驗用于改善今后的項目仍然很重要。哲學家喬治-桑塔亞納說過：“那些不能記住過去的人注定要重復過去。”
　　計劃并實施將項目平穩過渡到公司正常業務中的工作也很重要。多數項目在集成到現有的組織結構后會適得其反。舉例來說，JWD的項目管理局域網網站項目在它開始運作后需要一名員工來進行支持。Erica確實為這個3年使用壽命的系統預計了每年40000美元的支持費用。她還在最終報告中加入了一個過渡計劃，以使系統能夠平穩過渡到公司的業務經營中。這項計劃包括一份公司將局域網網站投入使用之前需要解決的問題清單。例如，在為期6個月的局域網網站項目完成后，Michael Chen將不再為項目工作了，所以他們需要一個人來支持“專家咨詢”功能，并安排一段時間使他能夠與Michael共事。
　　表3-15基于《項目管理知識體系指南》（第4版）列出了收尾過程的知識領域、過程和輸出。在項目的收尾過程中，項目組成員應花時間來制定適當的終止程序，交付最終產品、服務或項目所取得的成果，并更新組織的過程資產，如項目文件、經驗總結報告等。如果項目小組在項目期間采購了物品，他們必須正式完成或終止全部合同。項目收尾的相關模板將在本章后面列出。

Erica和她的小組在結束項目的過程中編制了一份最終報告、最終陳述、合同文件和經驗總結報告。Erica審查了每名小組成員的經驗總結報告，并在最終文件中進行了匯總，見表3-16。注意在第4個問題中列出的條款，例如必須有一個好的啟動會議、共同制定一份團隊契約、使用項目管理軟件，以及與項目小組和項目發起人的良好溝通。

Erica與Joe簽署了一張客戶驗收表，它也是新局域網上的樣本模板之一。項目小組建議今后所有顧問都使用它來終止項目。
　　表3 -17提供了項目最終報告的目錄。封面包括：項目名稱、日期以及小組成員的名字。注意列入最終報告的移交計劃和年度系