學習目標
1.描述項目管理的系統觀點以及如何將其應用于IT項目。
2.理解組織，包括組織的4個框架、組織結構和組織文化。
3.解釋為什么利益相關者管理和高層管理委員會對項目的成功至關重要。
4.理解一個項目階段和項目生命周期的含義，并區分項目開發和產品開發之間的區別。
5.講解IT項目的獨特屬性和多樣化性質。
開篇案例
　　湯姆-沃特斯剛附成為其所在學院的IT部門主管。在過去的15年中，湯姆一直是這所學院里一位受人尊重的職員。這是西南部一所規模較小的私立學院，它在文科和職業教育領域提供廣泛的教育項目，招收的學生包括1 500名全職學生和1 000名上夜校的在職學生。i多教師利用互聯網和課程網站上的信息來輔助他們的課程教學，但是他們并沒有提供任何遠程教育項目。學院的定位是為該地區的學生服務，這些學生喜歡小型文科學院的環境。
　　和大多數學院一樣，在過去的10年中，該學院的IT應用取得了巨大的進步。校園里配備了一些計算機教室供學生和老師使用，此外還有一些配備了教師工作臺和投影設備。湯姆知道美國國內的一些院校要求所有學生租借筆記本電腦，并且這些院校已經把信息技術融入了大部分的課程。這一理念深深地吸引了湯姆。他和IT部門的其他兩名成員訪問了當地的一所院校，在過去的3年里，那所學院已經要求所有學生租借筆記本電腦。所見所聞給湯姆等人留下了深刻的印象。第二年，湯姆和他的同事想好了要求學生租借筆記本電腦的計劃。
　　9月份，湯姆給所有教職員和工作人員發了一封電子郵件，簡要描述了要求學生租借筆記本電腦的方案和其他計劃。當時他并沒有得到多少響應。但是，到來年2月份的教職員會議時，當他描述該計劃的一些細節時，歷史、英語、哲學和經濟系的主人們全部表達了反對意見。這時他們也變得能言善辯了，說學院不是技術培訓學校，而且認為這一提議是十分可笑的。
　　計算機科學系的教師們則表現出了一定的憂慮，因為他們的學生已經有了高性能的臺式電腦，他們可能不愿意花額外的費用去租借較低性能的筆記本電腦。成人教育的主管對此也表示擔心，如果增加費用，許多成人教育學生將不能繼續完成學業。湯姆對其同事們的反應感到很吃驚，特別是在他和他的同事已經花了很多時間來設計該計劃的細節之后。那現在他應該做些什么呢？
　　項目管理的許多理論和概念是不難理解的，難的是在不同的情境下去實踐它們。在管理項目時，項目經理必須考慮許多不同的問題。每個項目都是不同的，項目的環境也是如此。本章講解了在理解項目情境時涉及的一些因素，例如，應用系統方法、理解組織、管理利益相關者、使產品生命周期與項目環境匹配、理解IT項曰的情景、IT項目管理近年的發展趨勢等。
2.1 項目管理的系統觀點
　　盡管項目是暫時的，目的是提供多種特定的產品或服務，但是你也不能獨立地開展一個項目。如果項目經理獨立地領導項目，那么結果是這些項目不可能真正滿足組織的需要。因此，項目必須在一個大的組織環境中來進行，項目經理需要在一個比項目本身更大的組織環境中對項目進行思考。為了有效地處理復雜的情況，項目經理必須以一個全而的視角來認識項日，并且理解該項目是如何與比項目本身更大的組織相聯系的。系統思考( systems thinking)描述了這種在一
個組織的環境下開展項目的系統觀點。
2.1.1什么是系統方法
　　系統方法(systems approach)產生于20世紀50年代，用于描述一種在解決復雜問題時所需的整體性和分析性的方法。該方法包括系統哲學、系統分析和系統管理。系統哲學( systems phi losophy)是將事情作為系統考慮的整體模型。
　　系統(systems)是為實現某種目的而在同一個環境中工作的一系列相互影響的部分。例如，人體是由許多子系統--神經系統、骨骼系統、循環系統、消化系統等組成的。系統分析( sys-tems analysis)是一種解決問題的方法。該方法需要明確系統的范圍，將其分解為各個組成部分，然后識別和估計其問題、機會、限制和需求。完成這些T作后，系統分析者隨之為改進現有情況審視替代方案，識別最優或至少滿意的解決方案或行動計劃，并且檢查針對整個系統的計劃。系統管理(systems management)則用來解決與系統的創建、維持和變更相關的業務上、技術上和組織上的問題。
　　應用系統方法對于成功的項目管理是很重要的。高層管理者和項目經理必須遵循系統哲學，從而理解項目與整個組織是如何聯系在一起的。他們必須使刑系統分析的方法來滿足解決問題的需要；必須應用系統管理來識別與每個項目相關的關鍵業務、技術上和組織上的問題，以便識別和滿足關譬利益相關者的需求，并最大限度地符合整個組織的利益。
　　在“開篇案例”中，湯姆-沃特斯在計劃筆記本電腦項目時，他并沒有應用系統方法，而是IT部門的成員完成了全部的計劃任務。盡管湯姆給全體教職工發了一封介紹該項目的郵件，但是他并沒有解決包含在一個如此復雜的項目中的許多組織問題。在秋季開學的時候，大部分教職工非常忙碌，很多人可能沒有閱讀整個郵件。其他的人可能因為太忙，而沒有與IT部門就他們所關注的問題進行交流。湯姆并沒有意識到筆記本電腦項目對學院其他部門的影響。他沒有清楚地明確與該項目相關的業務、技術和組織上的問題，而是湯姆和IT部門獨立開始了筆記本電腦項目。假如他們采用了系統方法，考慮了該項日的其他方面，并且將其他利益相關者考慮在內，可能在會議召開之前他們就已經意識和解決了許多在2月份教職員會議上提出的問題。
2.1.2系統管理的三維模型
　　許多商業和IT專業的學生都能理解系統的含義和進行系統分析，但是他們經常忽略了系統管理。具有一種簡單的應對系統管理3個方麗（業務、組織和技術）的觀念都將對成功選擇和管理項目具有重大的影響。
　　圖2-1提供了一些在業務、組織和技術上將面臨的問題的樣本，這些問題也有可能會出現在筆記本電腦項目中。在這個案例中，技術問題雖然不能算是簡單的，但可能是最易識別和解決的。然而，項目必須同時處理系統管理模型的3個維度方面的問題。雖然集中精力于特定項目的緊急和狹窄的關注點相對容易，但是項目經理和其他員工必須牢記任何項目對整個系統或組織的影響。

許多IT專業人士沉迷于信息系統的技術工作和解決日常問題，對大多數組織中都存在的“人的問題”或政治感到厭煩。此外，許多IT專業人士還會忽略重要的經營問題，如“追求新技術是否對財務有好處？”或者“公司是內部開發軟件還是外購？”使用更全面的分析方法可以幫助項目經理將經營問題和組織問題整合到他們的計劃過程中。該方法也可以幫助他們將項目看成一系列相互關聯的階段。如果能把經營和組織問題整合到項目管理的計劃過程中，并且將項目看做一系列相互關聯的階段，那你就為項目的成功奠定了一個非常好的基礎。
2.2 了解組織
　　項目管理的系統方法要求項目經理在一個超越項目本身的、更大的組織環境中去看待他們的項目。組織問題經常是項目管理工作中最困難的一個方面。例如，許多人認為，大多數項目的失敗都是由公司的政治原因造成的。項目經理通常沒有花足夠的時間來識別項目的各個利益項目相關者，特別是那些對項目持反對意見的人。最新版的《項目管理知識體系指南》在項目溝通管理一章中加入了一個啟動過程稱為“識別項目利益相關者”（詳見第10章）。同樣，他們也很少考慮項目的政治背景和組織文化。為了提高IT項目的成功率，項目經理很有必要更好地了解人和組織。
2.2.1組織的4個框架
　　我們可以將組織看做由4個不同的框架所組成：結構、人力資源、政治和標志。
　　-結構框架( structural frame)用來解決組織如何結構化的問題（通常以組織結構圖來表示）。它著眼于不同部門的角色和責任，以滿足最高管理層設定的目標和政策。這種框架是非常理性的，并重點用于協調和控制。例如，在結構框架中的一個關鍵問題就是，IT人員是應當集中在一個部門還是應當分散到各個不同的部門。下一節我們將介紹幾種不同的組織結構類型。
　　-人力資源框架( human resources frame)的重點在于促成組織需求和個人需求之間的平衡與協調。該框架表示在解決任何一個潛在的問題時，組織需求和個人、部門、具體工作等因素的需求之間一般都有不相符的地方。例如，如果人們能夠連續幾個月每周都工作80小時或更長的時間，那對組織來說許多項目的效率將是非常高的，但這種工作進度計劃可能與這些人的個人生活發生沖突。IT業在人力資源方面存在的很重要的問題就是IT人員短缺，許多項目的工作進度計劃很不切合實際。
　　-政治框架( political  frame)處理組織和人的政治問題。企業組織內的政治表現為團體和個人為爭奪權力和領導地位的競爭。政治框架意味著企業組織是由各種人和利益集團組成的聯合體。通常，一些重要的決策需要在所需資源緊缺的情況下做出。對稀缺資源的競爭就成為組織中沖突的中心問題，而權力則能夠增加獲取稀缺資源的能力。項目經理想要有效地工作，就必須重視企業的政治和權力問題，了解誰反對你的項目、誰支持你的項目，這都是非常重要的。IT與政治框架有關的主要問題是，從中心職能部門向執行部門，或從職能經理向項目經理的權力轉移。
　　-標志框架（symbolic Irame）主要是指符號和含義。就組織中發生的任何一件事情來講，最重要的并不是表面發生的事情，而是其蘊涵的意義。公司CEO也來參加一個項目動員會，這是好事還是壞事？或者是一個威脅？公司文化也同這個框架有關系。人們怎樣著裝他們要工作幾個小時？他們是怎么開會的？許多IT項目是國際化的，涉及來自不同文化背景的利益相關者。了解不同的文化背景同樣是標志框架重要的一部分內容。
錯在哪里
　　許多大型組織已經或者正準備實施企業資源規翊( ERP)系統，以便將企業的訂購、庫存、運輸、會計和人力資源管理等功能整合到一起。這些組織了解ERP的潛在收益，并能分析其各種備樣的技術問題，但是許多公司卻沒有意識到組織問題對ERP實施的重要性。
　　例如，在2001年上半年，擁有l 400家店鋪的加拿走第二大雜貨連鎖店Sobev放棄了其為期兩年、投資9000萬美元的ERP項目．這個系統由世界上最大的企業軟件夯司和排名第三的軟件供應商SAP岱司共同開發。不幸的是，由于一些組織方面的問題，該系統無法正常工作。來自套司不同部門的人員對各種條款有著不同的術語，而這使得ERP很難i做出必要的決定。另外，沒有人愿意花費必要的時間去幫助系統運行，因為他們都有自已的日常工作要做。所有部門必頒通力合作來賓施一個ERP系統，但通常很難讓各個部門就其需采進行溝通。就像戴爾豪斯大學副教授Sunny.M馳che所說的：“建立一個可以迎合不同人的整合性系統非常具有挑戰性。你不能把技術問題和社會文化問題分開，它們都同樣重要。”Sobey的ERP系統關閉了5天，員工花了好幾周爭先恐后地向幾家商店要空了貨架運送貨物。該系統的失敗使Sobey損失了9 000多萬美元，同時也使其投資者每股損失了82美分。
　　項目經理必須學會運用上述4種基本框架，以便在組織中更有效地運作項目。在第9章和第10章中，我們將進一步講解組織問題。本書后面關于組織結構、組織文化、利益相關者管理、高級管理層的支持等章節也將介紹更多的結構架構和政治框架方面的內容。
2.2.2組織結構
　　在有關組織的研究中，許多都集中于組織結構問題。一般將組織結構分為3種類型：職能型、項目型和矩陣型。當今的大多數組織都在某種程度上包含了這3種組織形式，但是通常會有其中一種結構占主要地位。圖2-2描繪了這3種組織類型。在繪制組織結構圖時，大多數人都認為職能型組織結構( functional organizaUonal structure)就是一個層級結構。職能經理或負責專業部門（如工程、制造、IT和人力資源等）的副總裁都對CEO負責，他們的人員都具備各自領域的專業技能。例如，大多數大學和學院都是非常突出的職能型組織。企業管理系的老師只講企業管理課程，歷史系的老師講歷史課程，藝術系的老師講藝術課程等。

項目型組織結構( project organizational structure)也具有層式結構，但在這個結構下，不是職能經理和主管副總裁對CEO負責，而是項目經理直接對CEO負責。他們手下的人員具有完成特定項目所需的各種技能。采用這種組織結構的組織主要是依照合同來為其他組織做項目，并通過此種途徑來獲得收入。例如，許多國防、建筑、工程和咨詢公司通常采用項目型組織結構。這些公司經常根據特定的項目雇用相關工作人員。
　　矩陣型組織結構（matrix organizational structure）介于職能型組織和項目型組織之間。公司員工通常既要向職能經理匯報，又要向至少一位以上的項目經理匯報。例如，許多公司的IT人員經常把工作時間分配到兩個或兩個以上的項目中，他們卻還要向其信息部門的經理匯報工作。如圖2-2所示，矩陣型組織中的項目經理擁有來自不同職能部門的項目人員。根據項目經理管理權限的不同，矩陣型結構可能表現為弱矩陣型、強矩陣型和均衡矩陣型。
　　表2-1總結了組織結構對項目和項目經理的影響，該表是根據《項目管理知識體系指南》前幾個版本闡述的內容總結得出的。在一個純粹的項目型組織中，項目經理的權力最大，而在一個純粹的職能型組織中，項目經理的權力最小。對于項目經理來說，弄清楚自己是在怎樣一個組織結構下丁作是非常重要的。例如，如果在一個職能型結構的組織中，要求某人來領導一個項目，該項目需要幾個不同職能部門的大力支持，那么作為項目經理，他就應該爭取高層管理者作為項目發起人。這位項目發起人向各有關職能部門經理征得支持，確保他們能在該項目上保持合作，并在需要的時候可以調用合格的人員。項目經理可能還需要爭取單獨的財務預算，以支付與項目相關的差旅費、會議費和培訓費等必要成本，以及給予項目參與人員必要的資金補助。

盡管項目經理在項目型組織結構中擁有最大的權限，但是這種組織對公司整體而言通常是沒有效率的。員工全部時間都耗在項目中，通常會造成人員沒有得到充分利用或人員的分配不當。例如，一名技術文檔編寫人員在項目中擔任全職工作，但如果某天項目中沒有他的工作，那付給他全職工資就浪費了組織的資金。項曰組織也同樣失去了范圍經濟效應，因為范圍經濟正是通過與其他項目共享對物資的需求來實現的。
　　像這樣的弊端生動地表明了用系統方法來管理項目的好處。例如，項目經理可能建議雇用一名獨立的合同工，而不是一名全職雇員來做技術文檔編寫工作。這種方法不僅節省了組織的資金，同時也能滿足項目的需求。當項曰經理們使用系統方法時，他們能更好地針對整個組織的需求做出決策。
2.2.3組織文化
　　與組織結構一樣，組織文化同樣會影響組織管理項目的能力。組織文化(organizational cul-ture)是刻圊組織機能的一系列共享的假設、價值觀和行為。它通常包含了上面所描述的4個框架。組織文化是非常強大的，許多人認為許多公司存在問題的潛在原因并不在于組織結構或人員，而是組織文化。同一組織具有不同的亞文化，這一點也同樣重要。例如，IT部門可能與財務部門具有不同的組織文化。一些組織文化可使組織更易于管理項目。
　　史蒂芬P.羅賓斯和蒂莫西·賈奇—本很流行的組織行為學教科書的作者，認為組織文化具有10個特征。
　　(1)成員認同：雇員將組織當做一個整體加以認同的程度，而不僅僅是認同他們的工作或職業類型。例如，相對于自己的工作或職業，一位項目經理或團隊成員可能更加忠誠于公司或項目團隊，也可能對一個特定的公司或團隊沒有任何忠誠可言。由此可見，員工對整個組織認同度高的組織，會更容易形成一種好的項目文化。
　　(2)強調群體：工作活動是圍繞群體或團隊，而不是個人開展的。強調群體工作的組織文化最有利于管理項目的開展。
　　(3)關注員工：管理層的決策在多大程度上考慮到其成果對組織中人員的影響。項目經理可能在沒有考慮員工個人需求的情況下就分派給他們某些任務，或者項目經理非常了解每個人，并在分派任務或制定其他決策H_重點考慮員工的個人需求。出色的項目經理通常注重組織需求和個人需求之間的平衡。
　　(4)單位整合：組織鼓勵各個單位或部門彼此協調整合的程度。大多數項目經理努力加強部門整合以便成功地輸出產品、服務或成果。具有較強單位整合度的組織文化會使項目經理的工作變得輕松。
　　(5)控制：規定、政策和贏接監督對于員工行為的監督和控制程度。富有經驗的項目經理知道，最好是能平衡控制的程度以便取得好的項目結果。
　　(6)風險容忍：組織鼓勵員工進取、創新和敢冒風險的程度。具有高風險容忍度的組織通常最有利于項目管理，因為項目往往包含新的技術、想法和工藝。
　　(7)獎勵標準：獎勵，例如升職和加薪，在多大程度上取決于員工的績效而不是資歷、偏愛或其他非績效因素。當主要是基于績效給予獎勵時，項目經理以及他們的同隊通常會表現得最好。
　　(8)沖突容忍：組織鼓勵員工公開地表現沖突和進行批評的程度。對于所有項曰利益相關者來說，良好的溝通是非常重要的。所以，在這樣的組織中工作，人們能夠公開地解決沖突而不會感到不自在。
　　(9)過程結果導向：管理層關注結果而不是達到結果的技巧和過程的程度。在這方面，采取一視同仁的方法的組織通常最適合項目工作。
　　(10)基于開放的系統：組織多大程度上監視外部環境的變化并對其做出反應。正如前面所說的，項目是比項目本身更大的組織環境的一部分，所以最好加強對開放系統的關注。
　　如你所見，組織文化和成功的項目管理之間存在一定的聯系。員工在這樣的組織文化中最易成功，員工也更認同組織，工作活動強調群體，有強大的單位整合力，風險容忍度高，基于績效進行獎勵，沖突容忍度高，注重開放系統，并且平衡地聚焦于人、控制和結果一過程導向。
2.3利益相關者管理
　　讓我們回顧第1章提到的有關概念，利益相關者是指參與項日或受到項目活動影響的人。利益相關者既可能來自組織內部，也可能來自組織外部；可能直接參與項目，也可能只受到項目的影響。內部利益相關者一般包括項目發起人、項目團隊、支持人員和內部的項目客戶等，其他的一些內部利益相關者還包括高級管理層、其他職能經理和其他項目經理等。由于組織可劇的資源是有限的，項目在使用組織有限資源的時候就必然對高級管理層、其他職能經理和其他項日經理
等造成影響。因此，盡管這些額外的內部利益相關者不直接參與項目，但由于項目從某些方面對其構成影響，所以他們仍然屬于項目的利益相關者。外部利益相關者包括項目的顧客（如果他們處于組織外部的話）、競爭對手、供應方以及其他一些處于組織外部并可能參與項目或受項目影響的團體，比如政府和相關市民。由于項目管理的目的就是要滿足項目和利益相關者的需求，因此，對于項目經理來說，必須用充足的時間來識別、理解和管理與所有利益相關者的關系。運用組織的4個框架來考慮利益相關者可以幫助你滿足他們的期望。
　　我們再來討論一下“開篇案例”中的筆記本電腦項目。湯姆-沃特斯似乎只關注了少數幾個內部利益相關者，也只考慮了學校的部分結構框架。兇為管理筆記本電腦項目的大部分工作由他們部門的人員來做，所以他就只考慮了這些利益相關者。湯姆甚至把最主要的顧客在校學生都忘掉了。雖然湯姆給教職工發過一封電子郵件，但連一次高層主管和在校老師參加的會議都沒有召開過。因此，在湯姆眼中，筆記本電腦項目的利益相關者是非常有限的。
　　教職工會議一召開，問題就顯現出來了。筆記本電腦項目除了IT部門和學生之外，還存在其他許多的利益相關者。如果湯姆能提前審視全校的組織結構圖，從而擴展其對組織框架的視野，他就會發現其他一些重要的利益相關者。那樣的話，他就會認識到那些教學部門的領導以及其他一些管理部門的人員也會受到筆記本電腦項目的影響。如果湯姆用人力資源框架來思考這個項目，他就能夠結合對學校的理解，認清誰會支持或反對電腦項目。通過運用政治框架，湯姆也就能夠考慮到那些受項目影響最大的利益集團。如果再進一步用標志框架考慮這個項目的話，湯姆就可能會去積極宣傳融人筆記本電腦環境對于學校的真正意義，同時從那些反對在學校里增加技術應用的人那里及時聽到反對意見。他同樣還可以在教職工會議召開之前就能爭取到校長或系主任有力的支持。
　　像其他許多項目管理的新手一樣，湯姆-沃特斯通過這次教訓認識到，就確保項目成功來說，自己還沒有具備足夠的技術和分析技能。如果想更有效地開展工作，他就必須去識別和處理不同利益相關者的需求，理解好項目與整個組織之間的相互關系。
2.3.1高層支持的重要性
　　顯而易見，對項目來說，高層管理者是關鍵的利益相關者。項目經理能否成功地領導一個項目，其中一個非常重要的因素就是他們從高層管理者那里能獲得多大的支持。事實上，沒有高級管理層的參與和支持，多數項目都不會成功。一些項目有一個被稱為推動者或支持者( cham-pion)的高級經理，該經理對項目起著關鍵的支持作用。支持者可由項目的發起人擔任，但通常是由其他更能成功勝任這一職位的經理擔任。如同前面所說，項目只是比項目本身更大的組織環境的一部分。項目的許多影響因素是不為項目經理所控制的。一些研究認為，事實上，對于所有的項目來說，高級管理層的參與和支持是關系項目成敗的關鍵因素之一。
　　高層支持對項目經理之所以如此重要，原因如下：
　　-項目經理需要獲取足夠的資源。扼殺一個項目最好的方法就是不給它提供需要的資金、人員、其他資源和成功的希望。如果項目經理能夠得到高級管理層的支持，他們就能得到足夠的資源，不會為項目以外的其他瑣事分心了。
　　-項目經理經常需要及時獲得項目特殊需要的審批。例如，對于一個大型IT項目而言，高級管理層必須明白，所開發產品的特點以及項目團隊成員的專業技能會導致很多預料不到的事情發生。例如，項目進行到一半的時候，可能需要其他硬件和軟件來進行適當的測試。項目經理為了留住關鍵的項目人員，有時可能需要為他們提供額外的報酬和好處。
　　在高級管理層的支持下，項目經理同樣很容易滿足時間方面的特殊要求。
　　-項目經理必須與來自組織其他部門的人員進行合作。由于大多數IT項目都是跨部門進行的，高級管理層必須幫助項目經理處理那些由此而產生的政治問題。如果某些職能經理拒絕為項目經理提供必要的信息，那么高級管理層就得出面促使職能經理積極并予以合作。
　　-項目經理經常需要他人在領導事務上給予適當的指導和幫助。許多項目經理對管理事務還不是很熟悉。上級管理人員應該花些時間來傳授領導經驗，教他們如何成為一個出色的領導者。他們還應該鼓勵新任項目經理參加一些學習班以提高管理水平，并為他們提供時間和資金去做這些事情。
　　在一個高級管理層重視IT的環境下，項目經理的工作是最為出色的。一個重視項目管理并為開展項目設立標準的組織環境，同樣有助于項目經理的成功。
最佳實踐
　　優秀實踐的一個主要因素就是關注IT治理(ITgovernance)，其主要是解決組織中關鍵活動的職權和控制問題，包括IT基礎架構、IT應用和項目管理（項目治理也可用于描述控制所有類型項目的統一方法）。IT治理研究所于1998年建立，目的是為了在指導和控制組織應用技術方面推進國際化的思想和標準。有效的IT治理有助于確保IT項目能支持經營目標，IT投資最優化，并應對與IT相關的風險和機會。彼得-維爾( Peter Weill)和珍妮-羅絲(Jeanne Ross)在2004年出版的《IT治理：高層執行者如何通過管理IT決定權獲得優秀業績》5-書中提到的一些調查表明，擁有高級IT治理系統的公司獲取的利潤比擁有糟糕治理系統的公司高20%。
　　缺乏IT治理是十分危險的。澳大利亞三個廣為人知的IT項目（悉尼水務公司的客戶關系管理系統、墨爾本皇家研究所的學術管理系統和One. Tel的賬單系統）的失敗即是例證。研究人員解釋到，由于嚴重缺乏IT治理，這些項曰對組織來說是一場滅難。該書的作者將其標題稱為“管理的IT無意識”。“所有這三個項目的IT治理都很差勁。這三個組織的高級管理層并沒有進行適當的檢查和平衡，以便可以檢查項目的進度或檢查新系統對業務的調整和影響。正式的治理工作，特別是涉及財務、審計和合同管理的，都沒有注意證據。同樣，項目層級的計劃和控制嚴重欠缺或不足，結果導致提交給管理層的項目狀態報告不切實際、不準確，產生誤導。”
2.3.2對組織支持IT的需要
　　一般而言，影響IT項目成功的另一個因素是組織對IT的支持程度。如果一個組織自身對IT不加重視的話，那么對一個大的IT項目（小項目也一樣）來說，想要成功就太難了。許多公司意識到IT涉及企業的各個部門，因此，專門任命一名副總或同等職位的人負責IT事務，這一職位常被稱為首席信息官( CIO)。一些公司還安排了一些非IT人員全職參與一些大型項目，以促進系統終端用戶的參與。甚至許多CEO在推進本公司的IT應用過程中扮演強有力的領導角色。
　　在IT咨詢領域頗有名望的顧能公司為在不同的技術應用中表現杰出的組織頒發獎章。例如在2006年，顧能公司宣布了第八屆顧客關系管理杰出獎的得主。BNSF鐵路公司獲得了企業CRM杰出獎，美國聯合醫療公司榮獲了銷售、市場或顧客服務杰出獎。獲獎者發表了如下感言：
　　伊麗莎白-奧伯米勒，BNSF鐵路公司ERM系統負責人，說道：“我們的成功來自于現行的執行委員會以及充滿激情和才智的團隊，他們利用高級分析程序來實施計劃，并利用分階段的方法來檢測、測量和推動（項目走向）成功。”
　　約翰-瑞肯，美國聯合醫療集團下屬公司Uniprise副總裁，說道：“獲得此獎，我們很激動。我們之所以能得到此項獎章，主要是源自我們和eLoyalty公司聯合實施的一項最新的、被稱為行為分析機的呼叫中心技術程序。當顧客同客戶服務人員對話時，通過此項技術，我們可以更加深入、更加個性化地參與同每位顧客的電話對話。健康護理>肖費者通常面對復雜的和感情上的問題，在技術方面如何幫助他們增長經驗，這是一個偉大的例子。”
2.3 3對組織標準的需要
　　在大多數組織里還存在另外一個問題，那就是沒有任何可供項目管理遵循的標準或方針政策。這種標準或方針有時候可以非常簡單，提供一些常用項目文件的標準表格或模板，提供好的項目管理計劃的示例，或制定有關政策指導項目經理該如何向上級主管匯報項目狀態信息。項口計劃內容以及怎么提供狀態匯報等對一個高級經理來說可能是一種常識，但許多新的IT項目經理可能從來就沒有做過計劃或不涉及技術性的狀態報告。高層管理者必須支持制定一些標準和方針，并鼓勵或更進一步強制實施。例如，為了制定項目組合管理決策，組織可能需要以一個標準的格式來收集所有潛在項目的信息。如果項目經理不能以正確的格式提交一項可能的項目計劃，那么該項目就有可能不會被批準。
　　如第1章所描述的那樣，一些組織在項目管理上投入很大，專門設立了項目管理辦公室或卓越中心(Center of Excellence)。項目管理辦公室或卓越中心是一個組織實體，用以輔助項目經理實現項目目標、治理項目。一家項目管理咨詢公司的創建人和CEO雷切爾·霍斯塔特建議組織考慮增加一個新的職位——首席項日官(CPO)，以加強項目管理的力度。有的企業幫助項目經理設計職業生涯，有的企業則要求所有的項目經理都必須獲得PMP資質，并且所有雇員都需要參加某種類型的項口管理培訓。這些標準的實施都體現了企業對項目管理的支持。
2.4項目階段和項目生命周期
　　由于項目是作為系統的一部分開展的，并具有一定的不確定性，所以將項曰分為幾個階段是一種不錯的方法。項目生命周期( project life cycles)就是這樣一系列項目階段的集合。一些組織設定一系列的生命周期以將其應用于所有的項目，而另外一磐組織則依據項目類型選擇遵循行業相應的慣例。通常，項目牛命周期定義了每個階段需要進行的工作、輸出可交付成果、何時輸出和各個階段所需的人員。可交付成果(delivcraMe)是一項產品或服務，例如一份作為項目得出一部分的技術報告、次培訓會議、一款硬件或一段軟件代碼。關于可交付成果的更詳細內容可參見第5章。
　　在項目生命周期的早期階段，資源需求通常最低但不確定水平最高。在這期間，項目利益相關者最有可能影響項目最終產品、服務或成果的特征。在項目的晚期階段，要變更項目付出的代價太大。在項目生命周期的中間階段，隨著項目的推進，完成項目的確定性也隨之提高，有關項目需求和目標的信息更加豐富，并且比項目初始或最后階段需要更多的資源。項日最后階段的重點是確保滿足項目需求，并確保項目發起人認可項目的完成。
　　項目階段劃分因項目和行業的不同而不同，但基本都包括以下幾個階段：定義、開發、實施和收尾。要注意這些階段與項目管理過程組是不同的。《項目管理知識體系指南》第4版將這幾個過程稱為項目開始、項目組織和準備、項目執行和項目收尾，這幾個階段不可與本書第3章所介紹的項目管理過程組中提到的啟動、計劃、執行、監控、收尾過程組相混淆。前兩個階段（定義和開發）的主要工作是制定計劃，常稱為項目可行性階段（project feasibility）。后兩個階段（實施和收尾）主要是開展實際工作，常被稱為項目獲取階段( project acquisition)。一個項目在開始下一個階段之前，必須確保成功完成了本階段的工作。使用這種項目生命周期的方法可以更好地對項目進行管理和控制，并能更好地處理與企業日常運營之間的關系。
　　我們把一般的項目生命周期的基本框架總結為圖2—3的形式。在項目的定義階段，經理通常要對項目進行簡要的描述，為項目編制高水平的總體計劃，并通過這個計劃來描述項目的必要性和一些基本的概念。在這一階段，還要對項目做一個前期的大致成本估算，并對所涉及的丁作形成一個整體描述。項目工作通常是通過一個工作分解結構(WBS)來確定的。通過WBS，我們可以將項目分解為不同的層級。WBS是一個面向輸出的文本資料，用來確定項目的總體工作范圍(WBS將在第5章做更進一步的論述)。例如，如果湯姆·沃特斯不是一開始就立刻推出筆記本電腦項目，而是遵循項目生命周期的模式運作，那他可能會成立一個教職工委員會，專門研究學校新技術的應用和普及問題。這個委員會可能會編制一個管理計劃，包括首先策劃一個小項目，專門研究技術普及的各種備選方案。他們可能做出估計，進行更詳細的技術研究要耗費6個月的時間，并投入2萬美元的成本。這一階段的WBS可能分為3層，并將研究工作分為這樣幾個主要內容：對5所類似學校的相關競爭行為進行調查；對當地學生進行調查；估計技術應用的推進對成本投入和招生的影響。在定義階段結束時，委員會應就研究結論做出報告和陳述。該報告和陳述本身就是項目的一類產出物，稱為可交付成果之一。

圖2-3傳統項目生命周期的各個階段
　　在定義階段結束之后，開發階段緊接著就開始了。在開發階段，項目團。隊要編制出更詳細的項目計劃，并給出更準確的成本估算和更詳細的WBS。在我們所討論的案例中，假設定義階段的最終報告表明：要求學生租借筆記本電腦是實現校園技術應用推廣的方法之一．那么，項目團隊就可以在開發階段做進一步的考慮。如果學生要購買或借用筆記本電腦的話，項目團隊必須決定要在電腦上安裝什么類型的軟硬件，應該向學生如何收費，如何做好管理培訓和日常維護，如何與已有的課程結合起來，等等。如果定義階段的報告指出，筆記本電腦項目對學院并不是一個好項目，那么項目團隊在開發階段就不會再考慮通過筆記本電腦來進行技術應用的推廣了。這種分階段的方法可以減少在不適合的項目方案上投入時間和財力。項目要想發展到下一階段，就必須通過定義階段這一關。
　　項目生命周期的第3個階段被稱為實施階段。在這一階段，項目團隊要給出具體要做的工作任務和最終準確的成本估算，并向利益相關者提交績效報告。假設湯姆·沃特斯所在的學校在開發階段采納了學生使用筆記本電腦的方案，那么在實施階段，項目團隊就需要準備所需的軟硬件，配備必要的網絡設備，并發給學生使用；同時，還要制定一套收費政策，向學生、教職工提供必要的培訓等。實施階段還會涉及學校里的其他一些人員：老師們要考慮如何更好地利用這個新技術；招聘部門得更新資料以反映學校這一新的特點；學生們手里拿著這些貴重的物品，這必定會給保衛部門增添許多新問題。項目團隊的大部分工作和支出通常都集中發生在項目實施階段。
　　項目生命周期的最后一個階段稱為收尾階段。在收尾階段，應該已經完成所有的工作任務，包括一些顧客對項目整體的驗收工作。項目團隊應該通過撰寫總結報告記錄項目的運作經驗。如果筆記本電腦方案得到了徹底的貫徹實施，所有學生都得到了筆記本電腦，那么項目團隊就該結束所有相關的活動，項目也就算完工了。他們可能還會開展一些對學生和教職工的調查，以觀測項目的進展情況；必須確認所有的賣方合同都已履行，相關款項都已付清，將來與筆記本電腦項目相關的事宜也都被轉交給有關部門。項目團隊可以與一些正在籌劃類似項目的其他院校交流有關項目的經驗教訓。
　　但是，許多項目并不一定符合這種傳統的項目生命周期。這些項目雖仍然具有常見的幾個階段，這些階段也同傳統項目周期具有相似的特點，但是它們更加靈活。例如，有些項目可能僅有初始、中間和結束階段，或者可能有多個中間階段。有些特定的項目可能僅僅是為了開展一項可行性研究。不管項目生命周期的特定階段如何，將項目考慮為連接開始和結束的一系列階段是一個很好的做法，這樣人們可以在各個階段測量達成項目目標的進度。
　　如同項目具有生命周期一樣，產品也有其所謂的生命周期。IT項目有助于產品和服務的輸出，如新的軟件、硬件、網絡、研究報告以及對新系統的培訓等。理解產品的生命周期如同理解項目生命周期的各個階段一樣，對成功的項目管理非常重要。
2.4.1產品生命周期
　　回顧第1章，我們將項目定義成為創造一種獨特的產品、服務或結果而進行的一次性努力，并把大型項目定義為以一種協同的方式進行管理的一組項目。大型項目通常是指一種產品的創造，例如汽車或新的運營系統。因此，開發一種產品往往包含了許多項目。
　　所有的產品（汽車、建筑，甚至娛樂公園）都遵循一定類型的生命周期。例如，迪士尼公司在設計、建造和檢驗新產品時遵循嚴格的程序。他們任命項目經理來檢查所有新產品的開發，例如交通工具、公園和巡游路線。同樣，規模較大的汽車公司依照產品生命周期來制造新的汽車、卡車和其他產品。大部分IT人士都熟悉產品生命周期的概念，尤其是對于軟件開發。
　　軟件開發項目是IT項目的一個子項目。通常IT項目包括調查、分析，然后采購和安裝新的硬件和軟件，附帶少量必要的軟件開發，或者完全不需要。但是，一些項目包括少量的軟件修改，這么做是為了提高現有軟件的性能或將一種程序與其他程序進行整合。其他一些項目則包含有大量的軟件開發工作。許多人認為，開發軟件要求項目經理按照特定的產品生命周期來調整傳統的項目管理方法。
　　系統開發生命周期（systems development hfe cycle，SDLC）是用來描述系統開發不同階段的一個框架。一些常用的系統開發周期模型主要有瀑布模型、螺旋模型、增量構建模型、原型模型和快速應用開發模型。這些生命周期模型是預測生命周期( predictive life cycle)的一些示例。預測生命周期意味著我們能夠清楚地說出項目的范圍，并能準確地預測項目的進度時間表和費用。項目團隊會花大部分時間來明確整個系統的需求，然后推出設計。而在一個比較長的時期里，用戶通常看不到軟件開發的有形結果。以下是幾種預測系統開發生命周期的描述：
　　-瀑布模型對系統開發和支持的不同階段有很明確的界定，并且是線性的。這種生命周期模型假定需求一旦界定，將保持不變。
　　-螺旋模型是在許多大型政府軟件項目中所使用的瀑布模型的經驗基礎上形成的。這種模式認為大多數軟件開發事實上是通過不斷反復或螺旋的方式進行的，而不是線性的。
　　-增量建構模型適用于應用軟件的快速開發，每一個版本都提供一些新的功能。
　　-原型模型用來開發軟件原型，以明確用戶對應用軟件的需求。該模型需要大量的用戶參與，同時開發人員利用模型得出功能需求和物理設計說明書。根據項目的需要，開發人員可以拋棄或保留原型。
　　-快速應用開發( RAD)模型是一種開發人員利用演變模型開展工作的方法。這種生命周期模型同樣需要用戶的廣泛參與，并在保證質量的情況下快速推進系統開發。開發者使用RAD工具，如CASE（計算機輔助軟件工程）、JRP（聯合需求規劃）和JAD（聯合程序設計），來促進快速建模和代碼生成。
　　相對于預測生命周期模型，自適應軟件開發生命周期模型(adaptive software development，ASD)是假定的。因為在生命周期的早期，需求還不能明確表達出來，所以軟件開發應遵循一種適應性方法。與描述性方法相比，適應性方法提供了更多的自由度。隨著某些需求通過這種更自由的方法顯現出來，它允許開發丁作創造一些組件，來提供業務部門所需的一些功能。這種方法的重要特點是，項目是由使命驅動和基于組件的，利用基于時間的周期來滿足目標期限。通過使用重復的方法來開發需求，并且開發要敢冒風險和接受變革，從而應對和包容風險而不是減輕它。最近，敏捷軟件開發( agile software development)廣泛用來描述新的方法，該方法強調編程團隊和業務專家之間的緊密協調。
　　這些模型都是產品生命周期的例子，在許多網站和介紹管理信息系統的教材中都會詳細介紹這些模型。軟件的類型和所開發的信息系統的復雜性將決定應采取哪類開發模型。讓產品生命周期符合項目環境的需求，了解這一點是非常重要的。
　　大部分IT產品都是通過一系列的項目開發出來的。以一個新的信息系統為例，在系統計劃階段可能包括這樣一個項目，即雇用一家咨詢公司來幫助確定和評估可能的開發特定商業應用系統（如一個新的訂單處理系統或總分類賬系統）的戰略計劃。同樣，還可能包含一個關于用戶調查的策劃、實施和評估的項目，以獲取用戶對那些用于實現類似業務功能的現行信息系統的評價意見。在這一系統分析階段可能還會存在其他一些項目，比如，為公司某些特定的業務功能開發工程模型；為公司某些業務功能和應用的數據庫建立數據模型等。在實施階段可能包括這樣一個項目，即雇用程序員編寫部分系統程序。到了收尾階段，可能會有軟件新用戶的培訓項目。所有上述舉例都表明，一個大的IT產品項目通常是由若干個較小的項目組成的。一般情況下，將大的項目視作一系列小的、較易管理的小項目是一個比較好的做法，尤其是當項目含有較高的不確定性時。每次小項目的成功完成都將有助于項目團隊在大項目上取得成功。
　　因為項目管理的某些方面發生在產品生命周期的各個階段，所以，對于IT專業人士來講，在整個產品生命周期中，理解和實施好的項目管理是至關重要的。
2.4.2項目階段和管理評審的重要性
　　由于IT項目及其產品的復雜性和重要性，所以評審項目的進展情況是非常重要的。每個項目在繼續下一個階段之前，都必須順利通過前面的每個項目階段或產品階段。隨著項目的不斷推進，組織通常會投入越來越多的資金，因此，有必要在每個項目階段結束后進行管理評審，以便對項目進度、成功的可能性以及項目與商業目標持續的兼容性做出評價。這些管理評審被稱為退出階段( phase exit)或終止點(kilL point)。項目是否應該繼續、重新定位或終止，對于此類問題的決策以及保證項目順利開展而言，管理評審是非常重要的。前面曾講過，項目只是組織整體系統的一部分。組織中其他部分所發生的變化可能會影響到項目的運行，同樣，項目運行也可能會對組織中其他部分的運行造成影響。通過把項目整體化解成不同階段，高級管理層就能夠保證項目與公司其他部門的需求相協調。
　　讓我們再來看一看本章的開篇案例。假設湯姆·沃特斯所在的學校對這項新技術的運用，由校領導發起進行了調查研究。這樣，在定義階段結束時，項目團隊就能夠向教職工和管理層呈交一份詳細報告，向大家清楚講明有關新技術運用推廣的各種方案、競爭對手的做法以及利益相關者的調查反饋意見等。在項目定義階段結束時所做的這個陳述就是一次管理評審。假設研究表明，有90%接受調查的學生和教職工都強烈反對讓所有學生配備筆記本電腦的提議，且許多成人教育學生表示如果為此還得多掏錢的話，他們就可能轉學。在這種情況下，學校就可能當即決定放棄這個提議。如果湯姆采用了這樣分階段的做法，他和其同事就不用繼續在具體的計劃上浪費更多的時間和金錢了。
　　除了正式的管理評審，在大多數項目中，高層參與整個項目生命周期是非常重要的。如果高層只在項目或產品的后期參與，這不是明智的做法。許多項目要求高層定期，如每周，有的甚至是每天進行評審，以確保項目進展順利。每個人都希望能成功地完成工作目標，并希望高層參與，從而確保他們的T作符合項目和組織的目標。
對在哪里
　　在項目階段結束時設定具碡的可交付成果和一個終止點，這樣做有助于項目經理更好地決定是否繼續開展項目、重新定位或結束項目。我們前面介紹了斯坦迪什咨詢集團的有關研究，其中提到了IT項目成功率酌提高，這在某種程度土是由于套司的決策能力提高了，能夠更好地決定什么時候應該終止失敗的項目。斯坦迪什咨詢集團主席吉姆-約翰遜(JimJohnson)指出：“我所觀察到的真正進步，閣托馬斯-愛迫生的話說，就是知道什么時候停止鞭打一匹死馬 愛迪生成功的重要因素之一就是他曹多次失敗。但是就像他所說的，在一匹馬的尸體開始腐爛之前，他就能夠識別出這是一匹死馬 在IT領域，我們做著注定失敗的項目，就像騎著一匹死馬，而不愿放棄。但我們現在所看到的是我們已經能夠擺脫這種現象了，能夠減少過多的成本和時間投入。這就是影響成功率的主要圖素。”
　　另一個反映高層監督力量的示倒來自Hun-tington Bancshares公司。與其他許多公司一樣，該公司有一個執行指導委員會（Executive Steer.ing Committee）來定期評審拜司的重要項目和問題。該委員會由來自公司各個部門的高級經理組成。這家位于俄亥餓州、價值260億美元的銀行控股公司完成了其為期一年的公司網站重新設計項目。該隨站采取了XMJ技術，可以為其在線用戶提供實時賬戶信息，同時也可提供其他銀行服務。公司CIO Joe Gottron說：“由于其復雜性，整個項目有四五次差點終止。執行指導委員會每周都碰頭烈評審項磊的進度，并討論下周的工作。會議保證了即使在項目的一個環節失誤了，不管哪家公司負責，我們都能掌控局面并增加額外的資源來彌補失敗。”
　　現在，即使是摩托車產業的經理也開始理解評審其IT項目的重要性了。哈雷公司過去只關注生產和銷售高質量的摩托車。撞在2003年，為了在摩托車行業立足和符合新的政府法規（如《薩啦斯一奧克斯利法隸》），管理層認識到公司必須改進自己的IT運營和控制。過去，在用戶接口、變更管理或支持和回收方面，哈雷舟司沒有標準的處理過程。“盡管符夸《薩班斯一奧克斯利法案》是一個很大的挑戰，公司仍然采取了強有力的措施，采用了COBIT（信息和相關技術的控制目標）并通道了《薩班斯一奧克斯利法素》的一年期要求將COBIT作為其內部控制和柔性模型，其較大收益之一是促使每個人（特別是非技術專家）轉變對控制活動的看法并理解控制的重要性。
2.5 IT項目環境
　　正像前面所描述的那樣，軟件開發項目遵循基于項目環境的產品生命周期。同時，管理IT項目還涉及一些其他方面的問題。本節重點講述影響IT業項目管理的特有問題，包括項目的性質、項目團隊成員的特點和牽涉技術的多樣性。
2.5.1   IT項目的性質
　　相比于其他行業的項目，IT項目是截然不同的。有一些項目只涉及少數安裝成品硬件和相關軟件的人員，其他一些項目可能要求上百名人員去分析組織的一些業務流程，然后與用戶合作開發一個新的軟件以滿足業務需求。即使對于小型的、硬件導向型的項目，同樣也在硬件的種類上具有多樣性--個人電腑、主機、網絡設備、機房或小的移動設備，在此我們不再一一列出。網絡設備可能是無線的、電纜的或需要一個衛星接口。軟件開發項目的性質比硬件項目更加多樣
化。一個軟件項目可能包括開發一個簡單的、獨立的Excel或Access應用程序，或一個復雜的、應用最新編程語言的全球電子商務系統。
　　IT項目同樣支持每一個可能的行業和業務功能。與改進政府稅收系統或在一個第三世界國家安裝一個通信基礎設施相比，管理一個電影公司動面部門的IT項目需要項目經理和團隊成員具有不同的知識和技能。由于IT項目的多樣性和這一領域的嶄新性，在管理這些變化的項目時，創建和遵循一些最好的實踐慣例是很重要的。這樣，對于每一個項目，IT項目經理將會有一個通用的起點和方法可遵循。
2.5.2 IT項目團隊成員的特點
　　由于IT項目的性質，參與其中的人員可能來自不同的背景并具有不同的技術組合。在20世紀70年代以前，大多數商業學校、學院和大學都沒有開設汁算機技術、計算機科學、管理信息系統或其他的IT課程。因此，該領域的許多人并沒有一個很寬泛的教育背景。許多公司會有目的地雇用其他領域（商業、數學或藝術）的畢業生，以便能為IT項目帶來不同的視角。盡管具有不同的教育背景，IT項目從業人員具有一些共同的工作稱謂，如業務分析師、程序員、網絡專家、數據庫分析師、質量保障專家、技術文檔編寫人員、安全專家、硬件工程師、軟件工程師和系統架構師。在編程領域，也有一些其他的稱謂來描述程序員所使用的特定技術，例如Java程序員、XML程序員、C/C++程序員等。
　　有些IT項目只要求員工掌握其中的一小部分工作技能，但是許多項目要求員工具備多種或全部的工作技能。有時，IT專業人員在不同的工作職能之間來回轉換，但是，更多時候人們會成為某一領域的專家，或者決定去爭取項目經理的職位。技術專家或項目經理長期留在一家公司的現象并不常見，事實上，許多IT項目擁有大量的合同聘用人員。Cutter協會的作者和顧問Rob Thomsett將他們稱為“雇傭軍”，并認為與這些人一起]一作是一個挑戰。
2.5.3 不同的技術
　　對IT人士的諸多工作稱謂反映了勝任該職位所需的不同技術。遺憾的是，硬件專家可能不能理解數據庫分析師所用的語言，反之亦然。安全專家可能感到與業務分析師交流困難。同樣，從事同樣ITT作的人員可能彼此難以互相理解，因為他們各自所用的技術是不一樣的。例如，程序員常常使用幾種不同的編程語言。因此，一個COBOL程序員可能對Java項目沒有什么幫助。這些專業的職位也為項目經理組建和領導項目團隊造成了困難。
　　技術不同引發的另一個問題是這些技術大多變化很快。當項目團隊發現一種技術能更大程度上改進項目和更好地滿足長期業務需求時，項目可能已經接近尾聲了。許多企業都必須經歷開發、生產和分銷新產品和服務的過程，新技術同樣縮短了這一時間框架。快速變化的環境要求同樣快速的過程來管理和產出IT項目和產品．
2.6 影響IT項目管理的最新趨勢
　　全球化、外包和虛擬團隊等現象在近年來蓬勃發展，給項目經理及其團隊帶來了額外的機遇和挑戰。本節將介紹這幾種現象的發展趨勢并提供一些應對之策。
2 6.1全球化
　　托馬斯L.弗里德曼在他的暢銷書《世界是平的》中描述了全球化帶來的影響，全球化創立了一個平面的世界，在這個世界里人們互相關聯，對于眾多參與者而言“運動場”( playing field)就是標準。較少的貿易和政治壁壘以及數字革命幾乎一夜間使地球上數百萬人之間的相互交流成為可能，而個人或小公司與大公司競爭也不再是天方夜譚。弗里德曼也討論了“上傳”的不斷增長，人們通過這一方式從博客、播客和開源軟件上共享信息。
　　信息技術是全球化發展的關鍵因素，而全球化的發展也對IT領域起到了重大影響。即便是IT巨頭，如美國的微軟、IBM公司，其業務大部分也是走全球化路線--事實上遍布全球的公司和個人對IT的發展以及各種IT項目的開展和合作起到了卓越的貢獻。如第1章中所介紹的，2008年全球在IT產品、服務和人員上的支出已經達到2.4萬億美元，而亞洲太平洋地區、東歐石油出口地區、中東地區和非洲地區是這一增長的主要動力。
　　當運作全球化項日時，滿足以下關鍵因素對項目經理至關重要：
　　-溝通：及時有效的溝通對人們來說是非常重要的，因為人們在不同的時區工作，說著不同的語言，有著不同的文化背景，慶祝著不同的節日。
　　-信任：對于一個團隊，特別是全球化的團隊而言，信任非常重要。立即開始在團隊中建立信任是非常重要的，要認識和尊重他人的不同之處和融入項目之中的價值觀。
　　-共同的工作方式：使工作過程相一致，能夠與預先商定的工作方式相符合，讓每個參與其中的人都感到舒適是非常重要的。項目經理必須允許團隊花時間發展共同的工作方式，運用下面提到的一些特殊工具，能夠推進共同的工作方式實現。
　　-工具：信息技術對全球化特別是在加強溝通和工作方式方面起了非常重要的作用。例如，
　　漢德森( Handsun)技術組的項目經理蒂姆西-波特(Timothy Porter)介紹了他們在一個中國國內的軟件公司建立全球服務業務時所使用的工具，具體如下：
　　-Xplaner用于項目計劃和項目監控。該工具適合敏捷軟件開發而且是基于網絡、以簡化地域路徑分配的I具。
　　-TARC是一個為軟件開發項目需要而設計的加強版問題跟蹤系統。TRAC的特點包括：缺陷管理、原始碼控制、項目線路圖管理，集成wiki（一個基于網絡的協作反饋系統），這使得利益相關者對項目文件的復審變得簡單。
　　-巡航控制是一個持續集成項目過程的框架，包括E-mail報告、源控制工具以及其他工具的插件程序，它提供網絡界面以查看先前和最近的集成細節。
　　-Webex，一個網絡會議工具，用來對儲存在維基上的每個開發周期的演示進行報告。這些演示能夠讓我們知道在項目進展時利益相關者的反應，并且也可用于培訓資料培訓新員工或者對團隊進行測試。
　　-E-mail、電話、Skype（一款供使用者通過網絡進行通話的軟件），即時信息(IM)也是團隊成員用來進行日常交流的工具。
　　在對600家企業進行了調查研究之后，畢馬威國際部總結了關于管理國際項目團隊的幾點建議：
　　-對國際項目采用更優越的項目規章制度，否則在國際項目中，那些在傳統的項目規章制度中顯現出的弱點問題會因為地理位置的差異而更加嚴重。
　　-全球化思考，本地化行動。與所有級別項目的利益相關者取得一致，相互融合。
　　-在標準化的基礎上考慮合作，以幫助取得目標和項目進度的平衡。
　　-確保項目保持沖力，并且通常能夠持續較長時間。
　　-考慮使用更新的（可能是更有創新性的）工具和技術。
2.6,2 外包
　　第12章的項目采購管理對此做了詳細介紹。外包（outsourcing）就是一個組織從外部尋找來源以獲取需要的產品和（或）資源。離岸外包（offshoring）這一術語用來描述安排在另外一個國家的外包（跨國完成的外包工作）。離岸外包是全球化發展的必然結果，無論是在境內還是境外，IT項目正越來越依靠外包實現。
　　通過外包，組織使其優勢保持競爭力，例如許多組織發現通過外包可以降低成本。它們的下一個挑戰是通過改進公司結構與外包商一起制定戰略性投資方案以確保IT的基礎結構和業務過程以集成化和標準化。
　　由于外包業務被越來越多的IT項目使用，項目經理應該熟悉合同談判和其他的相關事務，如運營和管理虛擬團隊。
2.6.3虛擬團隊
　　隨著全球化趨勢和外包業務的不斷增長，對虛擬團隊的需求也在不斷增加。虛擬團隊(virtu-al team)是指運用通信技術實現跨時間和跨地域工作的個人組成的團隊。團隊成員可能是為同一個國家、同一家公司工作的同事，也可能是雇員、獨立顧問、供應商，甚至是遍布全球的為項目提供專門技術支持的志愿者。
　　虛擬團隊的優點包括：
　　-團隊成員可以實施7×24的工作方式，提高團隊的競爭力和反應力。
　　-很多虛擬團隊的成員是在家工作，不需要辦公場地和居家辦公以外的支持，因而成本得以節省。
　　-工作技能更為專業，工作時間更為靈活。因為團隊成員遍布全球，可以在一天內的任意時間段工作（不管是白天還是黑夜）。
　　-不用再花費固定的工作時間和上下班的路途時間，因而團隊成員的工作和生活更加和諧。虛擬團隊的缺點包括：
　　-那些可能不適應在虛擬的環境中工作的團隊成員彼此分離。
　　-因為團隊成員不能夠運用身體語言和其他溝通方式來理解彼此、建立溝通和信任，所以溝通更易出現問題。
　　-團隊成員以非正式的方式散布和傳遞信息的能力下降。
　　-工作的完成更依賴于技術。
　　和其他團隊一樣，虛擬團隊關注的焦點也是實現共同的目標。關于虛擬團隊的研究表明，影響團隊是否能成功達成目標的因素主要有以下幾點：
　　-團隊過程( team process)：規定虛擬團隊采用何種方式運行十分重要。例如，團隊應該在工作方式和工作時間采用的技術和決策方式，以及其他重要的過程事務上取得一致。
　　-領導方式：項目經理的領導方式會影響到所有團隊成員，特別是當該團隊是一個虛擬團隊時，更是如此。
　　-信任和關系：很多虛擬團隊失敗的原因就是因為缺乏信任。要遠距離建立關系和信任的確困難。一些項目經理喜歡面對面會議，因為這樣團隊成員就可以熟悉彼此并建立信任。但如果實現不了，電話會議或視頻會議也有助于建立關系和信任。
　　-團隊成員的選擇和角色偏好：Meredith Belbin將團隊角色定義為“以一種特殊方式進行工作、提供幫助以及和他人相互聯系的傾向。”是否仔細挑選團隊成員，建立團隊時是否包含了所有角色，這些因素對團隊的成功非常重要。虛擬團隊的每個成員都應該懂得自己在整個團隊中扮演的角色(要了解關于這一主題的更多信息，請登錄www. belbin. com)。
　　-任務與技術相適應：如果信息技術能夠與使用者要執行的任務相匹配，那么技術對于個人業績會有更為積極的影響。
　　-文化差異：處理文化差異非常重要，文化差異包括直接維度、層級、共識和個人主義等方面。這些差異會影響到團隊的方方面面，例如溝通和決策。
　　-計算機媒介溝通：為虛擬團隊成員提供可靠且適合的計算機溝通媒介，如E-mail、即時信息、測試信息、聊天室等至關重要。
　　-團隊生命周期：和項目及產品一樣，團隊也有生命周期。項目經理應該處理好團隊生命周期問題，特別是在安排團隊成員和決定交付進度時更應如此。
　　-鼓勵：虛擬團隊需要不同方式的鼓勵，以保證及時高效地完成工作。與項目經理和其他團隊成員的面對面接觸并不能讓團隊成員感到受益，所以經常性的鼓勵，如通過E-mail和電話表達感謝，甚至偶爾發放獎金很有必要。如果團隊成員的工作效率低下，負面激勵，如減薪或罰款也同樣有效。
　　-沖突管理：雖然虛擬團隊的成員可能不會在現實中碰面，但沖突仍然存在。沖突管理十分重要，這部分內容參見第10章。
　　人們做了一些研究，試圖找出對虛擬團隊效率產生正面影響的因