如今，在項目管理過程中，越來越多的項目經理意識到，干系人管理是項目管理中最重要的管理之一，并且在實現項目目標中起著至關重要的作用?？梢哉f，沒有這種管理，項目成功的機率最小。在PMBOK中，干系人的定義簡單的可以理解是，影響項目或受項目影響的人，他們都是項目的利益相關者。那么什么是干系人管理？如何管理干系人？

什么是干系人管理？

干系人是指影響項目或者受項目影響的全部人員、群體、或組織。

干系人管理包括識別全部干系人、分析干系人對項目的期望和影響、制定合適的管理策略來有效調用干系人的參與。此外，干系人管理還關注與干系人的持續溝通，以便更好的了解干系人的需要和期望、解決問題、促進干系人參與到項目的決策和例行活動中。

每個項目的主要涉及人員有：項目經理、顧客/客戶、執行組織、發起者。

　　如何管理干系人？

當我們已經列出所有的干系人之后，會發現干系人很多，我們不可能都用同一個辦法管理，這樣不僅容易混亂，也會導致會有所遺漏，這個時候時候就要考慮怎么對干系人進行分類（依據上面的干系人登記冊，干系人管理策略），然后不同的類別不同的管理方式，比如，你可以用以下的方法，通過影響力-利益關系矩陣進行有差別管理。

　　1、象限A（高影響力，低利益關系）：令其滿意

象限A比較特殊，就是我們通常說的“大佬象限”，處在這個象限的干系人一般有以下特點：權力大，可以左右項目的存亡;很忙，對于項目的了解很少，基本浮于表面。所以這個區域如果管理不好，后果很嚴重，可能沒有挽回余地。

例如：公司大領導不知道從哪道聽途說了項目的負面消息，在沒有和你過多溝通的情況下，草率的決定關停項目，并且還不給你辯解的機會。遇到這樣的情況，幾乎是無解的。

所以，在干系人管理中一定要讓其滿意，并讓他們對項目有一定的認識度。而想做到這樣需要遵循以下原則：

1）適度的直接溝通。直接溝通是建立信任的基礎，同時自己傳達的項目信息才能確保項目狀況的正確傳達。然而，由于大佬們往往很忙，在什么頻率上進行讓雙方都很舒服的溝通便是一門學問了，需要根據不同領導的情況，進行適當的調整。

2）書面報告。書面報告是以文檔的形式傳達信息，比較正式，數據化表達也能讓大佬了解的更清晰。建議項目經理們能從范圍、成本、進度、質量、風險、資源等幾大方面，從比較高的顆粒度去進行一個全景式的匯報，用數字和圖表也能更直觀，也能讓領導們對于項目整體有十之八九的理解，減少從其他地方得到的不實消息對項目的影響。

3）對于領導提出的咨詢要求盡可能的滿足。這是確保領導滿意的重要一環，有時候領導會突然找到項目團隊詢問一些問題，這個時候項目經理要確保領導的問題得到及時滿意的答復，并同時盡量讓自己成為聯系點，進行更有效的溝通。

2、象限B（高影響力，高利益關系）：高頻溝通

對于處于象限B的關鍵干系人來說，我們需要做到保持溝通的及時性和完整性，減少溝通誤差，方式可遵循以下原則：

1）關鍵信息書面化，緊急信息口頭化（及時化）。

2）定期會議必須要有，確保各方信息的一致，減少理解誤差。

3）定期的收集干系人反饋，了解期望變更。

4）讓干系人能夠參與到團隊日常工作當中。

在這四點原則中，1-3缺一不可，是非常關鍵的溝通基準。然而，針對敏捷開發團隊來說，第四點尤為重要，能否讓客戶參與到團隊的一些日常開發過程（比如每日站會、迭代計劃會等），直接影響了交付的進度和質量。

　　3、象限C（低影響力，高利益關系）：保持告知

對于象限C的干系人來說，他們對于項目的影響力很小，但同時他們的利益又與項目息息相關。所以，我們保持信息的傳達就好，確保讓這些干系人隨時知道發生了什么。在敏捷開發當中，可以以每周或每個迭代為周期，通過郵件和報告來告知消息。

　　4、象限D（低影響力，低關系）：監控

這個象限的干系人，通常情況下不會對項目有任何的影響，也不會想要知道項目的進展。但是對于這個象限的干系人，我們卻不能直接不聞不問，我們也不知道后續他們會不會臨時參與到項目中。所以，對于這個群體，最好的溝通方式便是被動式溝通，如果他們主動詢問，便在可以告知的范圍內盡量告知。如果他們不主動尋求溝通，便不需要有過多的操作。

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