過渡到產品管理可能就像被空投到戰區一樣。從踏上地面的那一刻起，就出現了新的人們和想法從各個角度轟炸您，一切似乎都在燃燒。沒有明確定義的到達目的地的方法，但要知道不能只是坐在那里。對于大多數剛起步的新產品經理來說，這是您職業生涯以及產品經理養成習慣的關鍵時刻。但是為什么是項目經理？這是一個很好的問題！關于產品管理，最困難的事情之一就是弄清您的責任以及他人的責任。特別是項目管理具有高度的重疊性，并且大多數公司仍然同樣看待這兩個角色也無濟于事。

我經常看到產品人員陷入做別人工作的陷阱，或者錯誤地將太多的時間花在實際上沒有幫助推動產品前進的任務上。下面，我將介紹一些我在職業生涯中遇到的常見陷阱，這些陷阱會導致新產品經理扮演項目經理的角色。通過了解這些陷阱，新產品經理將更好地了解他們的工作應該提供的真正價值。

　　陷阱1—永遠不要創建或擁有產品愿景

讓我們先定義產品愿景，然后再深入。產品愿景是您要實現的目標的長尾目標，是您希望產品達到的最終目的。這可以適用于擁有整個平臺，一直到擁有一個小功能。更重要的是，即使您不了解產品愿景，它也將始終存在，怎么樣？

實際上，這非常簡單，如果您從未聽過或向某人解釋過產品愿景，則無論他們認為它是什么。從您被任命為產品經理的那一天起，您的產品就已經有了涉眾。銷售人員一直在嘗試銷售尚未交付的功能，CEO正在銷售您甚至還沒有聽說過的功能，并且一年前已經向客戶承諾。

潛在的問題？當沒有共同的愿景時，感知的愿景會導致感知到的產品重點，這進一步演變為每個人都要求不同的事物以實現共同的目標。這使新產品經理處在十字路口–您是讓利益相關者參與并優化即將出現的需求，還是可以做些其他事情？

現有的愿景很容易實現，即使您知道這不是追求的最佳愿景。特別是如果高管或高層領導的要求最大。呈現新信息可能使您似乎在挑戰現狀，這很不舒服。

那么這與項目管理有什么關系?當產品經理無法根據其產品的長期愿景來識別和統一公司時，您將從滿足市場中的問題轉向滿足特定的成功標準。這通常以產品人員完成很多工作而最終沒有真正全面地開發產品而告終，而具有諷刺意味的是，這仍然使大多數利益相關者感到失望。

更重要的是，如果您沒有北極星，會發生什么？對于大多數新產品經理來說，這使他們尋找一種方法來評估他們對公司的貢獻，這導致了第二個陷阱。

　　陷阱2-錯誤執行以取得進展

人們的模棱兩可做得不好，尤其是如果他們無法控制自己的命運或目標。也許您是像我這樣的人，最初是從具有明確定義的職責和范圍的運營角色入手的。到目前為止，生活已經有明確的目標，但是一旦您成為產品經理，您的日子就會變得更加像這樣：

那會發生什么呢?大多數人會偏向于使自己覺得自己正在加深事業的事情。對于沒有產品愿景的產品經理，這傾向于導致以下某些行為：

·花費時間優先處理比您的職業生涯還久的票證

·比較路線圖軟件，因為路線圖“太大而無法在會議中顯示”

·撰寫與《戰爭與和平》一樣長的產品需求文檔

有什么問題？輸出是進度的限時代理。如果項目經理按規定按時交付項目，但沒人使用它-他們仍然會在指定時間內完成交付工作。如果產品經理這樣做，他們的工作就會慘敗。

如果您是產品經理，并且可以像工程師一樣詳細地寫出JIRA功能，則您將沒有足夠的時間與客戶交談或了解市場的發展方向。重新安排第n次短期路線圖并不會節省您開發一款沒人想要的產品的機會。另外，如果您甚至不知道最終目標，那么您怎么甚至知道自己是否走對了呢？

因此，作為新產品經理，您會看到自己陷入的境地并意識到需要進行更改，但是如何做?答案是定義產品策略，這使我們陷入陷阱3。

　　陷阱3-將產品策略視為投票活動

因此，產品策略聽起來很酷，但實際上是什么呢？產品策略是產品經理打算達到其產品愿景的戰術方式。與產品愿景不同，產品策略需要考慮到企業證明概念所需的有限資源和時間。產品策略也不是完美的，并且可能會隨著時間而改變。關鍵是它會采取可行的步驟，使您朝著產品愿景邁進。

就像項目管理一樣，產品策略包括優化有限的資源以交付工作。區別在于，將根據項目經理根據這些資源最佳交付項目的能力來判斷項目經理，而根據產品和公司目標來判斷產品經理。盡管您共享相似的約束，但是預期的輸出卻大不相同。

因此，如果根據公司目標來判斷產品經理，為什么不簡單地列出每個人都擁有的請求列表，并按堆疊順序排列呢？當然可以，但是在將主要利益相關者扣為人質幾個小時之后，您應該有一個不錯的優先列表，對嗎？

盡管這似乎無害，但與此同時存在許多問題。下面重點介紹了一些關鍵點：

·在沒有統一的重要概念的情況下，功能優先級就變成了馬交易

·當列表最終改變時會發生什么?現在您必須更新每個利益相關者，因為沒有凝聚力的愿景

·當最重要的事情發布而不重要時會發生什么？這如何影響您與位置2/3/4的利益相關者的關系？

問題？公司中的所有人都有不同的目標，孤立的目標往往會相互競爭。投票調查或嘗試通過電子表格“神奇地公式化”生產產品的方式并不能創造出更好的產品。實際上，投票會犧牲組織的凝聚力和產品策略來進行短期決策。

犯此錯誤的產品經理將無法完全理解已達成共識的優先級與用戶和產品之間的關系。這很危險如果產品經理不了解為什么要建造東西，工程師也不會。銷售人員不了解對客戶的好處，營銷人員不了解如何定位客戶，最終產品將遭受損失。

那么，既然我們已經解決了3個陷阱，我們如何解決它們？

　　解決方案1—專注于您要解決的問題，而不是問題的解決方案

如果產品經理不能正確地理解他們要解決的問題，它將分解為您所做的所有其他事情。如果您在不了解問題是什么或遇到問題的人的基礎上進行構建，那么您將構建任何人都不想要的事物。另外，即使問題仍然存在，解決方案也會隨著時間而改變。

通過找出用戶遇到的真正問題，可以創建公司共同嘗試解決的普遍理解的問題，而不是解決最初可能不是真正問題的解決方案。

您還將發現，如果對問題的理解得到了很好的理解，則無需訴諸盲目功能的優先級劃分或寵物項目。取而代之的是，一切都成為問題的解決，這是否增加或減少了解決當前問題的能力。通過這樣做，您將能夠建立一個超越任何單個項目范圍的愿景。

　　解決方案2-以對您的涉眾有意義的方式進行溝通

產品管理在很大程度上是一種心理游戲。如果沒有團隊執行愿景，產品經理就不可能交付任何產品。不僅如此，您還需要團結一群具有不同才能和動力的人，共同邁向一個模糊的未來狀態。但是，有人怎樣才能將具有不同目標的人統一到一條共同的道路上呢？

要學習和關心其他利益相關者的目標，最簡單，最有影響力的事情之一就是可以促進您作為產品經理的職業發展。實際上意味著去找人，問他們成功對他們來說是什么樣子，并積極傾聽他們必須說的話。內部利益相關者目標與外部利益相關者一樣重要，因為它會影響您為問題提供解決方案的能力。

通過了解問題，他人如何理解和談論空間以及他們需要取得成功的事情，您可以開始以對他們有意義的方式與人們進行對話。通過向您展示您關心的人，您使他們有理由相信他們，以幫助他們成功。

但是，您如何以不同背景的人可以理解的方式進行交流呢？作為產品經理，這意味著學習組織中其他人的角色，了解對他們重要的內容，以及您的知識如何幫助他們成功。這可以通過簡單的方式發生，例如：

·通過與市場中的新競爭者進行交流，您已經對營銷進行了研究，以便他們可以構思思想；

·讓業務開發團隊了解您對新公司感到興奮的情況，以便他們可以開始尋找潛在的合作伙伴；

·告訴銷售人員您的產品如何降低某些用戶群體的成本，因此他們對如何定位產品有獨特的看法。

另外，可以將易于理解的問題與將其轉換為不同利益相關者的方式組合在一起，制成令人信服的產品愿景。這是統一人員并朝著共同的總體目標邁進的有力方法。

　　解決方案3-殘酷地將指標與您的產品策略和愿景保持一致

OKR幾乎是公司決定使用它們時的災難，以至于停止向公司推薦它，但為什么？OKR的核心是授權技術是公司的目標，現在創建您自己的目標以努力解決它。

它們通常成為部門自行制定議程或制定過于明顯的目標的自由落體。這并不是從一個糟糕的地方來的，但是當沒有一個連貫的，可理解的產品策略時，它又一次填補了空白。在最壞的情況下，這會使業務完全看不到成功的模樣。

之所以選擇OKR，是因為產品策略最重要的方面之一就是向利益相關者表明您正在走向某種最終狀態。這歸結為選擇可以提供證據證明您的產品策略正在將您帶向最終產品愿景的指標。

這具有挑戰性，因為它需要考慮的不僅是可測量的，而且是有意義的。一個好的指標應該始終與您的產品策略聯系在一起，成為有意義的未來狀態。例如，如果您的產品愿景是“為地球上的正宗豪華運動鞋創建最大的市場”：

不良指標：將網站流量提高100%

為什么：您的流量增加了，但收入卻保持穩定，因此該指標可能無法支持可持續的增長之路。

更好的指標：將平臺上的銷售額提高15%

為什么：您的收入增加了，但是由于網站上出現的假冒產品增加，客戶投訴增加了。

更好的是：在使投訴率保持穩定的同時，將銷售額提高15%

為什么：此目標不僅使公司前進，而且考慮了可能歪曲實際“成功”的條件。

如果您可以指出產品愿景，產品策略以及將這些因素聯系在一起的指標，則可以每年節省數百小時的時間來吸引人們在同一頁面上。實際上，由于您已經給了人們一個統一的框架，使他們可以最好地運用他們的技能來實現重要的共同目標，您甚至可能會發現自己有空閑時間！

產品管理是一個忙碌的領域，通常感覺就像是在無數的可能性中暢游，人們將您引向不同的方向。重要的是，作為產品經理，不僅要了解在哪里分配時間優先，還要了解如何最好地統一和團結我們周圍的人以共同實現卓越。想了解更多關于管理的信息，請繼續關注中培偉業。