經(jīng)理人們一方面通過呼吁標(biāo)準(zhǔn)化來促進他們的管理透明化，以更好的向企業(yè)管理者反映業(yè)務(wù)運營的真實狀況和潛在風(fēng)險；一方面也希望標(biāo)準(zhǔn)化能夠成為他們形式管理責(zé)任的“有效抓手”，更為高效的開展多層級體系縱深管理和跨部門業(yè)務(wù)流程協(xié)同。很顯然，標(biāo)準(zhǔn)化工作是提升企業(yè)總體運營效率的共識！

但是經(jīng)理人們也總是說，領(lǐng)導(dǎo)們真的需要下大決心，才能推進標(biāo)準(zhǔn)化這項工作，否則將是困難重重，進展甚微的。究竟有多年，我們看看下面幾個案例就知道了。

▌權(quán)力下沉導(dǎo)致的運營模式多樣化。

一家金融服務(wù)機構(gòu)，企業(yè)早期的管理是粗放型的，原因在于多領(lǐng)域試點工作是一邊探索一邊前進的，早期的業(yè)務(wù)拓展工作，要給與一線的管理人員充分的信任和權(quán)力，讓他們基于經(jīng)驗和膽略前行。時間久了，出現(xiàn)的情況就是，各地有各自業(yè)務(wù)推展經(jīng)驗和管理運行架構(gòu)，各家有各家的特色和優(yōu)勢，從集團角度，就很難形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化運營架構(gòu)，統(tǒng)一化的績效管理方式和資源配置方式反倒經(jīng)常吐槽不夠靈活適用。

▌權(quán)力集中導(dǎo)致的經(jīng)營管控粗放化。

一家巨型央企，其基礎(chǔ)工程施工量級時常是幾十個億規(guī)模，多次漂亮的完成了國家交付的高難度挑戰(zhàn)性任務(wù)。正是這樣的工程，對核心管理人員的決策智慧要求很高，工程實施周期長、施工工藝復(fù)雜、現(xiàn)場環(huán)境多變、跨學(xué)科經(jīng)驗要求高，既要懂管理又要會用人。項目的成敗，多數(shù)情況下都是靠這樣的稀缺的“高級人才”所掌控的。工程項目作為核心的業(yè)務(wù)運營主體，企業(yè)經(jīng)營管理者給與了項目負責(zé)人無上的權(quán)力和信任，也正是這樣的原因，高度集權(quán)，導(dǎo)致了工程項目的標(biāo)準(zhǔn)化工作一直無法有效推行。若非是企業(yè)資深骨干人員參與制定標(biāo)準(zhǔn)，有誰能比現(xiàn)場指揮人員更加懂項目，標(biāo)準(zhǔn)化到底能不能比項目經(jīng)理還對項目更有利呢？

▌監(jiān)管發(fā)文導(dǎo)致的業(yè)務(wù)變更不可控。

很多的企業(yè)實際上是各個部委和高階層面行政管制的主體，為了確保特定行業(yè)的某個市場范圍或者層級體系的有序性，各種的監(jiān)管要求和指引會隨著宏觀調(diào)控需要被隨時下發(fā)下來。于是，企業(yè)需要密切的關(guān)注和響應(yīng)政策紅線，企業(yè)的業(yè)務(wù)運營的合規(guī)底線就會超出市場活動的主線。這種業(yè)務(wù)變更影響大則涉及機構(gòu)調(diào)整，小責(zé)影響操作規(guī)則，各種變更是剛性不可抗的，于是標(biāo)準(zhǔn)化也就會受到很大的影響。

▌豎井管理導(dǎo)致的業(yè)務(wù)流程不完備。

上層機構(gòu)的管控條線是垂直化的，并且有多種專業(yè)條線，企業(yè)的業(yè)務(wù)承接也自然延續(xù)了這種條線式屬性。這樣的結(jié)果，導(dǎo)致上下級單位的條線匯報關(guān)系優(yōu)先級是高于業(yè)務(wù)匯報關(guān)系的。例如說，很多企業(yè)的分支機構(gòu)的人事管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理是直接向上找對口主管部門進行匯報，而分支機構(gòu)的經(jīng)營管理層面即便有很大的業(yè)務(wù)運營空間，這些管控條線也不會服務(wù)于業(yè)務(wù)活動。從而導(dǎo)致一個完整的業(yè)務(wù)運營脈絡(luò)，基于職能條線管控的背景，而產(chǎn)生了大量的“扭曲”和“割裂”。無法“拼接”出完整的業(yè)務(wù)流程，標(biāo)準(zhǔn)化的矛盾就更加讓人苦惱了。

▌系統(tǒng)雜亂導(dǎo)致的業(yè)務(wù)邏輯不可視。

信息化伴隨著業(yè)務(wù)需要進行支撐，最開始也是面向不同的部門收集需求，需求開發(fā)出來的結(jié)果，也是面向可識別的業(yè)務(wù)用戶的。然而，企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，業(yè)務(wù)部門分分合合，業(yè)務(wù)用戶分工和職責(zé)也隨之而調(diào)整，久而久之，構(gòu)建出了各種各樣的業(yè)務(wù)運行支撐所需的信息系統(tǒng)。在缺乏周期性的頂層架構(gòu)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，信息系統(tǒng)基于日常的需求不斷的補充和更新，成了“大補丁”+“小補丁”的表現(xiàn)形式。很多的業(yè)務(wù)邏輯千絲萬縷的藏匿于現(xiàn)有的“補丁”之中，很少有人能夠說得清這其中完整的業(yè)務(wù)邏輯線索。業(yè)務(wù)部門對于標(biāo)準(zhǔn)化的工作，可是無從下手，生生的寄托于哪些對于系統(tǒng)功能特性非常熟知的技術(shù)專家。然而，技術(shù)專家身上又附著了穩(wěn)健、可靠、易于延展和彈性支撐的各種技術(shù)評價約束，把一次次的業(yè)務(wù)需求深深的嵌入到了相對“健壯”的系統(tǒng)邏輯之中，需求掛靠系統(tǒng)導(dǎo)致了業(yè)務(wù)規(guī)則不可視，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化是缺乏效率和質(zhì)量保障的。

▌架構(gòu)缺失導(dǎo)致的主線脈絡(luò)不清晰。

企業(yè)在不同時期有其業(yè)務(wù)的側(cè)重性，但也要實實在在的遵從自身的“基因”慣性。很少有企業(yè)會完全跨越其初始化能力優(yōu)勢，而構(gòu)建全新的能力主線。所以說，即便企業(yè)式不斷向前發(fā)展和創(chuàng)新，總能夠找到其業(yè)務(wù)運營的核心能力主線，確保其主線的效率，就是確保企業(yè)總體動能的不斷演進。架構(gòu)級主線的標(biāo)準(zhǔn)化，是企業(yè)推動戰(zhàn)略能力建設(shè)的必要條件。當(dāng)架構(gòu)規(guī)劃缺失時，就無法基于管控手段，實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的有序推進。

▌管理能力欠佳導(dǎo)致的運營績效不達標(biāo)。

管理即是藝術(shù)也是技術(shù)，企業(yè)發(fā)展到不同時期，企業(yè)的責(zé)任和挑戰(zhàn)是不同的。管理策略也需要隨著環(huán)境變化而進行調(diào)整適應(yīng)，對高級管理層的智慧考量，就是要及時辨析企業(yè)發(fā)展所需的能力要素和缺項，如果缺乏這種敏感度，會導(dǎo)致企業(yè)的運行效率低下，業(yè)務(wù)徘徊不前，各種衍生問題頻頻發(fā)生。標(biāo)準(zhǔn)化在錯誤的運營方案指導(dǎo)下反倒會起到相反的作用。

上述環(huán)節(jié)，用大量的篇幅探討了導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化困局的各種誘因，有些環(huán)節(jié)是體制和機制的原因，有些環(huán)節(jié)是管理和運營能力的問題，而這些原因恰恰也是很多難題的出處，所以說標(biāo)準(zhǔn)化是一個高階的研討領(lǐng)域。總之，提出標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，也一定是需要構(gòu)建高效運營模式和健康發(fā)展環(huán)境的優(yōu)秀企業(yè)。標(biāo)準(zhǔn)化的加強，也需要在精明且敏感的企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，有序的開展，不斷的持續(xù)完善。

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