8．4案例四：風(fēng)險管理方案
 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中風(fēng)險管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。
8.4.1案例場景
    2000年，國內(nèi)一家省級電信公司(H公司)打算上某項目，經(jīng)過發(fā)布RFP (需求建議書)，以及談判和評估，最終選定中培信息技術(shù)有限公司(Z公司)為其提供IP電話設(shè)備。宏達公司作為Z公司的代理商，成為了該項目的系統(tǒng)集成商。李先生是該項目的項目經(jīng)理。
    該項目的施工周期是三個月。由Z公司負責(zé)提供主要設(shè)備，宏達公司負責(zé)全面的項目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負責(zé)項目的整個運作和管理。Z公司和宏達公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著Z公司不承擔(dān)任何風(fēng)險，而宏達公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險。
    3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求宏達公司負責(zé)解決，可其中很多問題涉及Z公司的設(shè)備問題。因而，宏達公司要求Z公司予以配合。但由于開發(fā)周期的原因，Z公司無法馬上達到新的技術(shù)指標并滿足新的功能。于是，項目持續(xù)延期。為完成此項目，宏達公司只好不斷將Z公司的最新升級系統(tǒng)(軟件升級)提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。
    又經(jīng)過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在宏達公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，Z公司由于內(nèi)部原因暫時中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項目的收尾工作至今無法完成。
    【問題1】(8分)
    請用200字以內(nèi)文字描述該項目存在的主要問題和原因。
    【問題2】(8分)
    請用300字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，描述如何解決案例中所述問題的辦法。
  【問題3】(9分)
    請用400字以內(nèi)文字說明如果你是李經(jīng)理，·你覺得應(yīng)如何制定有效的項目風(fēng)險管理方案嗎？
8.4.2案例分析
 【問題1】
    該項目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險控制和風(fēng)險處理機制。導(dǎo)致項目失敗，尤其是項目預(yù)期的經(jīng)濟指標沒有完成，這是非常遺憾的事情。項目失敗或沒有達到預(yù)期的經(jīng)濟指標的因素有很多，其中風(fēng)險管理是一個極為重要的因素。
    在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理Z公司的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。
    我們知道，項目經(jīng)理有識別和處理風(fēng)險的責(zé)任。通常，項目經(jīng)理在運作這樣的項目時，要充分考慮到自己公司所處的地位，充分發(fā)揮自己的作用，平衡各方的利益。
    【問題2】
    事實上，項目管理知識體系中關(guān)于風(fēng)險管理方面有非常詳細的論述。不過，在實際工作中，如果完全照搬國外項目管理的風(fēng)險識別和控制理論，是很難達到較好的效果。一般來說，對于國內(nèi)公司的項目經(jīng)理來說，除了理解項目管理知識體系中的理論外，還需要在實踐中進行總結(jié)。
    (1)簽合同前的“須知”
    一般情況下，如果項目經(jīng)理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應(yīng)充分說明，并在以下幾個方面有充分的準備和考慮：
    ①合同的類型。通常，在IT項目中，代理商與最終用戶的合同類型是很難改變的固定價格合同，但對代理商和設(shè)備商之間的合同是有很多講究的。代理商和國外供貨商一般是通過信用證付款，但很多時候，為了拿到訂單，供貨商通常給予代理商一定的信用額度和付款方式的優(yōu)惠。代理商應(yīng)充分利用這一利害關(guān)系，在合同簽訂以前決不能輕易讓步。
    ②項目實施方對項目的熟悉程度。通常情況下，做一個成熟項目的風(fēng)險小，而做新項目的風(fēng)險高。在本案例中，宏達公司是第一次進行類似的項目，并不完全了解其中的風(fēng)險，更無可利用的歷史數(shù)據(jù)。因此，在這種情況下，最好采用“讓利于人，風(fēng)險共擔(dān)”的策略。具體做法是，將已經(jīng)識別的具有風(fēng)險的部分外包(風(fēng)險轉(zhuǎn)移)，或者單獨與供貨商簽訂補充合同。這樣做可能損失了部分利益，但降低了風(fēng)險，并且減少了很多額外投入。
    ③具有明確的規(guī)范(Specification),包括設(shè)計規(guī)范(Design),功能性規(guī)范(Functional)、性能規(guī)范(Performance).明確的規(guī)范是識別風(fēng)險和規(guī)避風(fēng)險的前提條件。如果已經(jīng)具有一定的歷史數(shù)據(jù)，可以采用頭腦風(fēng)暴的方式對規(guī)范加以確認和識別，這項工作可與風(fēng)險識別同時進行。
    (2)風(fēng)險的預(yù)警和量化
    在項目的進行過程中，項目經(jīng)理和項目的擁有人要將風(fēng)險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險、成本與時間的關(guān)系。在制定完善的風(fēng)險管理計劃的基礎(chǔ)上，從以下幾個方面入手。
    ①建立管理風(fēng)險預(yù)警機制。對于風(fēng)險集中的一方，建立管理風(fēng)險預(yù)警是風(fēng)險管理計劃的重要補充。這里的預(yù)警是指對有可能超出項目經(jīng)理管理范圍的風(fēng)險事件的預(yù)警。預(yù)警機制可由低到高，并由定期的項目聯(lián)席管理(多方)會議討論處理。這樣可以減少處理風(fēng)險事件的響應(yīng)時間；同時，使高層管理者能夠及時介入，處理可能產(chǎn)生的風(fēng)險。
    ②風(fēng)險的量化。之所以單獨將風(fēng)險的量化加以論述，是因為很多情況下，項目經(jīng)理的確已經(jīng)對風(fēng)險進行了識別，并采取了應(yīng)對措施，但并未對此風(fēng)險帶來的影響進行量化(通常可以以貨幣或者時間損失加以估算)。量化過的風(fēng)險是項目經(jīng)理采用相應(yīng)對策的前提。在本案例中，宏達公司了解Z公司升級軟件不能按時提供，這本身就需要量化。這個風(fēng)險帶來的就是10%的驗收款和10%尾款的不能按時支付。如果一開始，宏達公司能夠?qū)⒏犊詈惋L(fēng)險對應(yīng)起來，就知道該風(fēng)險是管理風(fēng)險，并且是不能夠接受的。
    總之，風(fēng)險集中的項目管理起來是極為復(fù)雜的。要盡量在第一時間把事情考慮好，不能指望風(fēng)險小的一方替風(fēng)險大的一方承擔(dān)很多責(zé)任。尤其是目前進入中國市場的國外企業(yè)很多，情況復(fù)雜，IT市場的變化有時很難預(yù)測，更應(yīng)該注意風(fēng)險帶來的影響。
    【問題3】
    如何制定有效的項目風(fēng)險管理方案？
    在全面分析評估風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險管理的措施、風(fēng)險管理的工作程序等。
    (1)風(fēng)險管理方案的制定原則
    ①可行、適用、有效性原則
    管理方案首先應(yīng)針對已識別的風(fēng)險源，制定具有可操作的管理措施，適用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。
    ②經(jīng)濟、合理、先進性原則
    管理方案涉及的多項工作和措施應(yīng)力求管理成本的節(jié)約，管理信息流暢、方式簡捷、手段先進才能顯示出高超的風(fēng)險管理水平。
    ③主動、及時、全過程原則
    項目的全過程建設(shè)期分為前期準備階段(可行性研究階段、勘察設(shè)計階段、招標投標階段)、施工及保修階段、生產(chǎn)運營期。對于風(fēng)險管理，仍應(yīng)遵循主動控制、事先控制的管理思想，根據(jù)不斷發(fā)展變化的環(huán)境條件和不斷出現(xiàn)的新情況、新問題，及時采取應(yīng)對措施，調(diào)整管理方案，并將這一原則貫徹項目全過程，才能充分體現(xiàn)風(fēng)險管理的特點和優(yōu)勢。
    ④綜合、系統(tǒng)、全方位原則
    風(fēng)險管理是一項系統(tǒng)性、綜合性極強的工作，不僅其產(chǎn)生的原因復(fù)雜，而且后果影響面廣，所需處理措施綜合性強。例如，項目的多目標特征(投資、進度、質(zhì)量、安全、合同變更和索賠、生產(chǎn)成本、利稅等目標)。因此，要全面徹底地降低乃至消除風(fēng)險因素的影響，必須采取綜合治理原則，動員各方力量，科學(xué)分配風(fēng)險責(zé)任，建立風(fēng)險利益的共同體和項目全方位風(fēng)險管理體系，才能將風(fēng)險管理的工作落到實處。
    (2)風(fēng)險管理方案計劃書內(nèi)容框架
    計劃書一般應(yīng)包括：
    ①項目概況；
    ②風(fēng)險識別(分類、風(fēng)險源、預(yù)計發(fā)生時間點、發(fā)生地、涉及面等)；
    ③風(fēng)險分析與評估(定性和定量的結(jié)論、后果預(yù)測、重要性排序等)；
    ④風(fēng)險管理的工作組織(設(shè)立決策機構(gòu)、管理流程設(shè)計、職責(zé)分工、工作標準擬訂、建立協(xié)調(diào)機制等)；
    ⑤風(fēng)險管理工作的檢查評估。
    風(fēng)險管理的綜合性措施：
    ①經(jīng)濟性措施：主要措施有合同方案設(shè)計(風(fēng)險分配方案、合同結(jié)構(gòu)設(shè)計、合同條款設(shè)計)；保險方案設(shè)計(引入保險機制、保險清單分析、保險合同談判)；管理成本核算。
    ②技術(shù)性措施：技術(shù)性措施應(yīng)體現(xiàn)可行、適用、有效性的原則，主要有預(yù)測技術(shù)措施(模型選擇、誤差分析、可靠性評估)；決策技術(shù)措施(模型比選、決策程序和決策準則制定、決策可靠性預(yù)評估和效果后評估)；技術(shù)可靠性分析(建設(shè)技術(shù)、生產(chǎn)工藝方案、維護保障技術(shù))。
   ③組織管理性措施：主要是貫徹綜合、系統(tǒng)、全方位原則和經(jīng)濟、合理、先進性原則，包括管理流程設(shè)計、確定組織結(jié)構(gòu)、管理制度和標準制定、人員選配、崗位職責(zé)分工，落實風(fēng)險管理的責(zé)任等。還應(yīng)提倡推廣使用風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等現(xiàn)代管理手段和方法。
8.4.3參考答案
    【問題1】(8分)
    該項目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險控制和風(fēng)險處理機制。在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理Z公司的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。
    【問題2】 (8分)
    一般情況下，如果項目經(jīng)理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應(yīng)充分說明。在項目的進行過程中，項目經(jīng)理和項目的擁有人要將風(fēng)險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險、成本與時間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險管理計劃，建立管理風(fēng)險預(yù)警機制。
    【問題3】(9分)
    在全面分析評估風(fēng)險因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險管理的措施、風(fēng)險管理的工作程序等。