6．2案例二：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
   閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中人力資源管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。
6.2.1案例場景
    剛剛做完安徽的項(xiàng)目回到長沙，中培信息技術(shù)有限公司(Z公司)項(xiàng)目經(jīng)理王嘯杰一時(shí)還閑不下來，抓緊時(shí)間閱讀管理方面的一些書籍。下面的這段話引起了他的強(qiáng)烈興趣：
    “即使是全時(shí)工作的員工，完全聽命行事的下屬也越來越少，甚至基層工作也是如此。他們?cè)絹碓綄儆谥R(shí)工作者。甚至基層工作也是如此。他們?cè)絹碓綄儆谥R(shí)工作者，而知識(shí)工作者不是部屬，他們是伙伴。通過見習(xí)階段后，知識(shí)工作者比他們的老板更了解他們的工作，否則他們就不能發(fā)揮什么作用。事實(shí)上，因?yàn)樗麄儽冉M織里任何人更懂得他們的工作，也是稱之為知識(shí)工作者的部分緣由。
    知識(shí)工作者與主管之間的關(guān)系，用交響樂指揮和演奏家的關(guān)系來形容，遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的主管和部屬關(guān)系來的貼切。一般來說，知識(shí)工作者的主管不會(huì)做部屬的工作，正如樂團(tuán)指揮不會(huì)吹喇叭一樣。反過來，知識(shí)工作者需要依靠主管指引方向，確定整個(gè)組織的表現(xiàn)，也就是標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和績效應(yīng)該是什么。總的來說，越來越多的知識(shí)工作者需要被視為義工來管理。沒錯(cuò)，他們支取薪水，但是知識(shí)工作者具有流動(dòng)性，他們隨時(shí)可以離開。他們擁有自己的生產(chǎn)工具，那就是他們的知識(shí)。”(引自彼得。德魯克的《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》)
    王嘯杰想起了自己的公司和自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，覺得很多問題的根源其實(shí)都是這一點(diǎn)，就是是否按照知識(shí)型員工的方式去管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。
    【問題1】(8分)
    請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字描述你對(duì)彼得·德魯克的話的理解。
    【問題2】(8分)
    請(qǐng)用300字以內(nèi)的文字從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人力資源管理的角度，請(qǐng)結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，分析如何管理知識(shí)型員工。
    【問題3】(9分)
    請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字說明如果您就是王嘯杰，請(qǐng)談?wù)勀銣?zhǔn)備打算采用什么樣的方式來管理項(xiàng)目組成員。
6.2.2案例分析
    【問題1】
    “知識(shí)工作者”是由剛剛逝世的被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的彼得·德魯克首先提出。德魯克認(rèn)為，知識(shí)員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)，而21世紀(jì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產(chǎn)來對(duì)待。現(xiàn)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)普遍面臨著如何管理“知識(shí)型員工”的難題，如何馴服和帶領(lǐng)這群“戰(zhàn)馬”？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更多的往往是“束手無策”。
    與傳統(tǒng)企業(yè)一般員工相比，知識(shí)員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求及價(jià)值觀念等方面有一些特殊性。一是具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理，不愿像流水線上的操作工人一樣受制于人或物化條件的約束。二是忠誠度低，流動(dòng)欲強(qiáng)。他們有足夠的能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)普通員工的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力或缺乏個(gè)人發(fā)展空間，就容易另謀高就。三是工作過程難以監(jiān)控。知識(shí)員工主要從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)很大的隨意性和主觀支配性，他們的靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和場合。因此，傳統(tǒng)的管理規(guī)章、操作規(guī)程對(duì)知識(shí)員工沒有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望。他們注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，‘強(qiáng)烈希望得到認(rèn)可和尊重。五是個(gè)性突出，蔑視權(quán)勢。他們大多個(gè)性突出，不愿隨波逐流、趨炎附勢，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等成為知識(shí)員工的管理法則。
    【問題2】
    在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，能否掌握和應(yīng)用管理知識(shí)員工的技巧以充分發(fā)揮他們的潛能是企業(yè)軟管理的關(guān)鍵。但是我們看到知識(shí)員工與非知識(shí)員工有著截然不同的特點(diǎn)，因而傳統(tǒng)的管理模式、管理方法顯然不完全適用于他們。因此，在企業(yè)管理中充分考慮知識(shí)員工的個(gè)人需求，設(shè)法激活他們的個(gè)人原動(dòng)力，才能充分發(fā)揮知識(shí)員工的能動(dòng)作用。21世紀(jì)，“管理”所能做的與此同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須增加知識(shí)工作和知識(shí)員工的生產(chǎn)率。對(duì)于知識(shí)員工來說，每天上班，更多的工作時(shí)間是坐在辦公室里面，究竟是在發(fā)呆、在思考，還是在“想入非非”，我們不得而知，但是無可否認(rèn)，知識(shí)員工更多的工作在于思考(腦力勞動(dòng))。那么，在現(xiàn)實(shí)生活中，人們?nèi)绾螌?duì)知識(shí)員工進(jìn)行管理，如何衡量他們的工作，提高他們的工作效率？究竟采用著名的X理論、Y理論、Z理論？或者還有其他更好的管理竅門？
    其實(shí)，管理沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)知識(shí)員工的管理，更多靠建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，比如彼得·德魯克的管理寓言《怎樣給獵狗分骨頭》中的“那塊骨頭”。寓言故事中的獵狗代表了正在工作中的人們(知識(shí)員工)，而那塊骨頭又代表了什么呢？有人說是金錢，有人說是股權(quán)，也有人說是權(quán)力，還有人說偉大的遠(yuǎn)景。那么，管理大師德魯克寓言中的骨頭到底是什么？也許，我們只有從員工實(shí)際中能夠?qū)ふ业酱鸢浮?duì)知識(shí)員工的管理，更多應(yīng)該依賴于知識(shí)員工的自覺性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。對(duì)知識(shí)員工的管理更多的是自我管理。因?yàn)橹R(shí)員工都受過高等教育，具有良好的素質(zhì)、專業(yè)知識(shí)，以及良好的職業(yè)道德，都希望知識(shí)的得到有效的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。知識(shí)員工的勞動(dòng)是一種腦力勞動(dòng)，由于知識(shí)作為人們認(rèn)識(shí)或感知的結(jié)果，其具有特殊的屬性，以及其作為知識(shí)載體—人的復(fù)雜性，則長期以來對(duì)知識(shí)的價(jià)值、掌握知識(shí)的人的價(jià)值進(jìn)行準(zhǔn)確的度量，是十分困難的。因?yàn)楫吘共皇求w力勞動(dòng)者，不能用管理體力勞動(dòng)者的方法來管理知識(shí)員工，否則“大材小用”，效果往往適得其反。
    知識(shí)員工的特點(diǎn)決定了他們屬于復(fù)雜的理性人，是難以分析和解剖的群體。其工作自主性和獨(dú)立性強(qiáng)，需要寬松的工作環(huán)境和一定的自主、自治權(quán)，這帶來了管理的難度；知識(shí)工作的創(chuàng)造性特征，要求對(duì)人力資本做出投資，但這種投資回報(bào)具有不確定性，使得激勵(lì)具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性；知識(shí)員工的教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境等與眾不同，使得他們形成了獨(dú)特的思維方式、情感表達(dá)和心理需求，并向著個(gè)性化和多元化方向發(fā)展，加大了激勵(lì)的挑戰(zhàn)性。因此，對(duì)知識(shí)員工的激勵(lì)需要更加豐富的方法和手段，以適應(yīng)這一群體的人性特征。
    當(dāng)把這種激勵(lì)再放到合作聯(lián)盟并進(jìn)行創(chuàng)新性的活動(dòng)這一背景中時(shí)，更加大了激勵(lì)的難度。創(chuàng)新聯(lián)盟相對(duì)于單一、獨(dú)立的組織而言，是一個(gè)多目標(biāo)、開放式、復(fù)雜性的系統(tǒng)組織，其多目標(biāo)表現(xiàn)為彌補(bǔ)資源不足，降低研發(fā)成本，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)等；其開放性表現(xiàn)為聯(lián)盟組建與運(yùn)作過程中的成員變動(dòng)頻繁、信息往來密集；其復(fù)雜性既表現(xiàn)在聯(lián)盟成員眾多，成員之間是信息、知識(shí)、資源、資金的集成，而且彼此之間還有復(fù)雜的委托—代理關(guān)系、信任管理關(guān)系、利益分配關(guān)系等。在這樣一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)針對(duì)來自不同組織的知識(shí)員工進(jìn)行激勵(lì)，有極大的難度和挑戰(zhàn)性。
    【問題3】
    50年前，德魯克就指出了知識(shí)員工的重要性，而且哈耶克也認(rèn)為企業(yè)能力本質(zhì)上是知識(shí)專有，只有知識(shí)才能最終解釋核心競爭力，也惟有知識(shí)和知識(shí)員工才是企業(yè)核心能力產(chǎn)生并不斷發(fā)展和超越的最終邏輯歸宿和惟一源泉。只有企業(yè)提供能夠充分激發(fā)知識(shí)員工積極性、創(chuàng)造性的最佳手段，通過激發(fā)知識(shí)員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)，促成其知識(shí)的吸納、共享和創(chuàng)新，形成組織的獨(dú)特競爭力，推動(dòng)組織競爭優(yōu)勢的形成和不斷發(fā)展。
    一是“管人”要向“管事”轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理過程中，往往更多地苛求員工遵從刻板、僵硬的工作規(guī)則，通過嚴(yán)格監(jiān)管“人”來實(shí)現(xiàn)“工作目的”，容易忽視個(gè)人的意愿和價(jià)值。這種管理對(duì)傳統(tǒng)意義上的普通員工來說，的確曾起到規(guī)范、約束的積極作用。但在知識(shí)員工越來越多的今天，顯然這種管理已不合時(shí)宜，同時(shí)也與我們所倡導(dǎo)的“以人為本”的管理不相適應(yīng)。因此，我們要在管理中更多地體現(xiàn)“人性化”的原則，要從“管人”向“管事”轉(zhuǎn)變，通過“管事”來達(dá)到“管人”的目的，要側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果，而不宜過于刻板、僵硬地苛求人、約束人。組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，可以嘗試彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。只有能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作積極性和創(chuàng)造性。有人擔(dān)心，過分強(qiáng)調(diào)自主會(huì)帶來“放任自流”的負(fù)面效應(yīng)，這要依靠對(duì)工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果的有力監(jiān)管來實(shí)現(xiàn)收放自如的控制，否則就會(huì)走入“一管就死，一放就亂”的局面。
    二是要建立“賽馬”機(jī)制，激活個(gè)體的主觀能動(dòng)性。管理的最高境界是“無為而治”。對(duì)知識(shí)員工，我們不但應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和運(yùn)作方式，更需要以多元化、人性化、柔性化的管理來激發(fā)知識(shí)員工主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新精神。首先要建立公平、公正、公開的“賽馬”機(jī)制。海爾倡導(dǎo)的“人人是人才，賽馬不相馬”的管理理念，在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有很高的適用性，尤其適用于對(duì)知識(shí)員工的管理。其核心思想就是建立和營造公平、公正、公開的內(nèi)部競爭環(huán)境，把所有員工置于同一起跑線上，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前公平、公正、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰。當(dāng)然這需要大膽打破學(xué)歷、職稱、資歷等種種條條框框的限制。其次要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通。依靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。
    三是要完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績效考核管理。在人才競爭日趨激烈的新形勢下，管理知識(shí)員工的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足員工素質(zhì)不斷提高而出現(xiàn)的多層次的個(gè)人需求，從而激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要嚴(yán)格貫徹落實(shí)實(shí)施“以崗定薪，易崗易薪”的薪酬用工制度，推動(dòng)薪酬用工制度與市場高度接軌，并通過“待遇留人，感情留人，事業(yè)留人，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”等手段來體現(xiàn)知識(shí)員工的價(jià)值。其次要全面推行“收入與績效掛鉤，分配向‘三高’傾斜”的績效考核管理，要把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享，共生共榮。同時(shí)也可以嘗試采取員工持股權(quán)、知識(shí)參與分配等方式。
    四是在職教育與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在職培訓(xùn)和教育是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要因素。為此，企業(yè)在發(fā)揮知識(shí)員工作用的同時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，并能在未來的發(fā)展中承擔(dān)重任。同時(shí)要充分了解人才的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)。要讓知識(shí)員工獲得公平的職位升遷或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓他們能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途。
    在“以人為本”已經(jīng)成為國家治理理念的今天，我們應(yīng)當(dāng)深刻地認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工與傳統(tǒng)意義上的普通員工在管理上有很大的差別。我們要結(jié)合知識(shí)員工的特點(diǎn)，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營造公平、公正、公開的內(nèi)部競爭機(jī)制，以“監(jiān)管工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果＋績效管理”為手段，激活知識(shí)員工的個(gè)人潛能和創(chuàng)造性，以促進(jìn)工作績效的提高和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到推動(dòng)企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的目的。
6.2.3參考答案
    【問題1】(8分)
    德魯克認(rèn)為，知識(shí)員工是指“那些掌握與運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)，而21世紀(jì)屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人不再是一種成本或者一種工具，而是一種資源，必須以資產(chǎn)來對(duì)待。應(yīng)當(dāng)深刻地認(rèn)識(shí)到知識(shí)員工與傳統(tǒng)意義上的普通員工在管理上有很大的差別。要結(jié)合知識(shí)員工的特點(diǎn)，突破刻板的管理思維，全面貫徹人本管理，營造公平、公正、公開的內(nèi)部競爭機(jī)制，激活知識(shí)員工的個(gè)人潛能和創(chuàng)造性，以促進(jìn)工作績效的提高和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到推動(dòng)企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的目的。
    【問題2】(8分)
    與傳統(tǒng)企業(yè)一般員工相比，知識(shí)員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求及價(jià)值觀念等方面有一些特殊性。一是具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理。二是忠誠度低，流動(dòng)欲強(qiáng)。三是工作過程難以監(jiān)控。因此，傳統(tǒng)的管理規(guī)章、操作規(guī)程對(duì)知識(shí)員工沒有很大的意義，甚至可能成為一種束縛。四是具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望。他們注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，渴望看到工作的成果，注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，強(qiáng)烈希望得到認(rèn)可和尊重。五是個(gè)性突出，蔑視權(quán)勢。他們大多個(gè)性突出，不愿隨波逐流，趨炎附勢，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。因此，溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等成為知識(shí)員工的管理法則。
    【問題3】(9分)
    (1)“管人”要向“管事”轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值。要在管理中更多地體現(xiàn)“人性化”的原則，通過“管事”來達(dá)到“管人”的目的，要側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度、質(zhì)量和結(jié)果，而不宜過于刻板、僵硬地苛求人、約束人。
    (2)要建立“賽馬”機(jī)制，激活個(gè)體的主觀能動(dòng)性。其核心思想就是建立和營造公平、公正、公開的內(nèi)部競爭環(huán)境，把所有員工置于同一起跑線上，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前公平、公正、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰。
    (3)要完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績效考核管理。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足員工素質(zhì)不斷提高而出現(xiàn)的多層次的個(gè)人需求，從而激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。
    (4)在職教育與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。