4.3 案例三：掙值管理
   閱讀以下關于信息系統項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。
4.3.1案例場景
    財政基本建設管理信息系統是一套能夠為財政服務，提供財政基本建設資金管理，財務監督、審核，為財政的基建科、預算科和國庫科等相關部門提供數據互享的工程項目管理的應用系統。系統充分地體現財政部門對基本建設項目的管理，對國家預算安排的基本建設資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設項目的管理，更好地實現財政的管理監督的職能作用。
    老王是大型電子政務系統集成商中培信息技術有限公司(Z公司 )的項目經理，目前正作為項目經理負責Z公司與某地財政局開發的基本建設管理信息系統項目，項目組成員包括項目經理1人、系統分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術人員2人。由于財政年度等因素，項目的計劃工期為40周，預算成本為50萬元。根據該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術要求高、業務復雜等特點。為順利實現項目進度和質量等目標，Z公司項目管理部門和高層領導對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態。
    在項目的實施過程中，第19周時老王向公司經理報告項目的進展狀態，在狀態報告中經理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態數據，詳細情況如下：
    (1)截至項目狀態日期，項目實際已完成的工作量為50%.
    (2)截至項目狀態日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。
    (3)截至項目狀態日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。
  【問題1】(6分)
    試確定項目截止到項目狀態日期已完成工作量的掙值EV 。
    【問題2】(6分)
    預測項目結束時的總成本EAC 。
    【問題3】(6分)
    請對該項目在費用控制方面的執行狀況進行分析。
    【問題4】(7分)
項目經理在檢查經費超支時發現，有一項任務F還沒有開始實施，但為F任務購買設備的支票已經支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務的硬件費用，但H任務在狀態日期完成的工作量為40%.根據這一信息再預測項目結束時的總成本。

4.3.2案例分析
    掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。
根據圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。

    (1)應完成多大工作量？
    計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預算成本(BCWS)。
    在圖4-6中，PV＝1000元。
    (2)“已完成”工作的成本是多少？
    實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。
    在圖4-6中，AC＝1100元。
    (3)已完成多大工作量？
    掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預算成本(BCWP)。
    對EV的解釋：有一項任務預定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。
    (4)成本偏差CV(Cost Variance)：     CV＝EV-AC
    CV是項目任務的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。
    (5)進度偏差SV(Schedule Variance)
    SV＝EV-PV
    SV是項目或項目任務的掙值與預算值之間的差異。對于一項工作，原先預計到測量時間點為止會完成1 000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。
    (6)成本績效指數CPI(Cost Performance Index)： CPI＝EV÷AC
    CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4-6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成
本與績效之比)。
    (7)進度績效指數SPI(Schedule Performance Index)：    SPI＝EV÷PV
    SPI是總掙值除以總預算成本。在圖4-6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。
    (8)全部工作假定價值，即完工預算BAC (Budget At Completion)或稱“總預算”。
     BAC=完成時的預算一項目預計總成本的基線
    在圖4-6中，BAC＝2000元。
    (9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC＝EAC-AC
    在圖4-6中，ETC為：ETC＝2315-1100＝1215(元)
    (l0)完工估算EAC (Estimate At Completion),反映了根據項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。
    最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC 。在計算過程中，優先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC＝2000÷0.864＝2315(元)
    (11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。  VAC＝BAC-EAC
    正值是項目組追求的目標，表明成本比預計情況要好。
    在圖4-6中，有： VAC＝2000-2315＝-315(元)
    (12)績效指數TCPI(To Complete Performance Index)：   TCPI＝(BAC-EV) ÷(BAC-AC)
    在圖4-6中，有：TCPI＝(2000-950) ÷(2000-1100)＝1.7
    從這一點出發，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預計剩下的資金完成余下的工作。
    (13)任務完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。
　　 　　 　　 　　       PC＝EV ÷BAC
    在圖4-6中，有：PC＝950 ÷2000＝47.5％
    (14)成本消耗百分比PS (Percent Spent)是指已經消耗的成本占項目總預算的比例。在圖4-6中，有： PS＝1100÷2000＝55％
    所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認為掙值與貨幣有關，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。
進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。

4.3.3參考答案
 【問題1】(6分)
    截至項目狀態日期已經完成工作量的預算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。
    【問題2】(6分)
    項目結束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元。
    【問題3】(6分)
    由于AC>PV>EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現拖期。
    【問題4】(7分)
    重新預計的項目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。