2009年下半年試題與案例分析
閱讀下列說明，針對項目的合同管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
系統集成公司A于2009年1月中標某市政府B部門的信息系統集成項目。經過合同談判，雙方簽訂了建設合同，合同總金額1150萬元，建設內容包括：搭建政府辦公網絡平臺，改造中心機房，并采購所需的軟硬件設備。
A公司為了把項目做好，將中心機房的電力改造工程分包給專業施工單位C公司，并與其簽訂分包合同。
在項目實施了2個星期后，由于政府B部門為了更好滿足業務需求，決定將一個機房分拆為兩個，因此需要增加部分網絡交換設備。B參照原合同，委托A公司采購相同型號的網絡交換設備，金額為127萬元，雙方簽訂了補充協議。
在機房電力改造施工過程中，由于C公司工作人員的失誤，造成部分電力設備損毀，導致政府B部門兩天無法正常辦公，嚴重損害了政府B部門的社會形象，因此B部門就此施工事故向A公司提出索賠。
[問題1]（4分）
請指出A公司與政府B部門簽訂的補充協議有何不妥之處，并說明理由。
[問題2]（5分）
請簡要敘述合同的索賠流程。
[問題3]（6分）
請簡要說明針對政府B部門向A公司提出的索賠，A公司應如何處理。
供參考的答題思路
因該題去年已考，因此這里只提解題思路。本題聚焦于合同管理。
[問題1]的解答思路
     補充協議的金額超過了原合同的10%，根據采購法這是不允許的。
     A公司和B部門的補充協議有漏項，沒有對增加部分網絡交換設備導致中心機房的供電變化做出明確的說明。補充協議沒有說明增加設備引起的變更對機房的影響。 
A公司和B部門的補充協議沒有對分拆中心機房導致的風險與責任歸屬做出明確的規定。
A公司和B部門的補充協議應該明確規定雙方的責任以及工作的范圍。
如果分包的中心機房的電力改造工程屬于A公司和B部門合同的主要部分，則A公司與C公司的該分包應爭得B部門的同意。
A公司應該按規范的采購流程，事前審查分包商的資格并爭得B部門的同意、最好由B部門直接與C公司簽訂協議以免責。 
[問題2]的解答思路
     (1)提出索賠要求
     (2)報送索賠資料
     (3)索賠答復
     (4)索賠認可
     (5)提交索賠報告
     或(4)索賠存在分歧，進入仲裁與訴訟。索賠流程如下： 
 

[問題3]的解答思路
與B部門和C公司協商解決。如三家協商不成，則可與C公司單獨協商，由C賠償B部門的損失。如B部門或C不能接受，即可考慮進入仲裁或訴訟程序。
     在A公司處理索賠事件應該厘清責任歸屬，陳述應清楚、準確、有根據、文字要精煉、條理要清楚，對C公司的索賠計算必須合理、正確。
試題二（15分）
閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
C公司是一家從事電子商務的外國公司，為了在中國開展業務，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統集成商，試圖在中國建設一套業務系統。S主管精通軟件開發，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關技術知之甚少。
W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統集成的H公司。H公司指派楊工為該業務系統建設項目經理，與C公司進行交流。經過需求調研，楊工認為，C公司想要建設一個視頻聊天網站，并據此完成了系統方案。在W的翻譯下，S審閱并認可了H公司的系統方案。經過進一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標準。
合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統開發。由于楊工系統集成經驗豐富，開發過程進展順利，對項目如期完工很有把握。系統開發期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進行接觸。
就在系統開發行將結束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發進度。當看到楊工演示的即將完工的業務系統時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統的一個基本功能，系統的核心功能則是通過視頻聊天實現網上交易的電子商務活動，要求H公司完善系統功能并如期交付。楊工拿出系統方案作為證據，據理力爭。
W翻譯承認此前他的工作有誤，導致雙方對項目范圍的認識產生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同意對系統功能進行擴充完善，并重新修訂了系統方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發現，不斷修訂的系統方案已經嚴重偏離了原始方案，系統如期交付已經是不可能的任務了。
[問題1]（6分）
請結合案例簡要說明，詳細的項目范圍說明書應包含哪些內容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現了重大偏差。
[問題2]（6分）
請指出S主管的要求是否恰當？為什么？并請結合本案例簡要分析導致C公司多次提出范圍變更的可能原因。
[問題3]（3分）
作為項目管理者，楊工此時應關注的范圍變更控制的要點有哪些？
供參考的答題思路
本題聚焦于范圍管理。
[問題1]的解答思路
對本案例而言，詳細的項目范圍說明書應包含如下內容：
①    項目的目標
②    產品范圍描述
③    項目的可交付物
④    項目邊界
⑤    產品驗收標準
⑥    項目的約束條件
⑦    項目的假定
對照本案例，本案例缺乏上述條款、或上述條款太過粗略、或上述條款陳述得不詳細。
C公司和H公司對如下方面的理解出現了重大偏差：
①    C公司和H公司對項目產品的理解上出現了重大偏差。H公司認為待開發的是視頻聊天網站，C公司要開發的是通過視頻聊天實現網上交易的電子商務系統。另外，
②    C公司缺乏科學的企業管理，同時也缺乏科學的范圍變更管理。
[問題2]的解答思路
“S主管卻表示，視頻聊天只是系統的一個基本功能，系統的核心功能則是通過視頻聊天實現網上交易的電子商務活動，要求H公司完善系統功能并如期交付。”
評論：S主管這個要求可以理解但并不恰當。這是因為：
①    在項目的更早階段，案例的【說明】中已指出“在W的翻譯下，S審閱并認可了H公司的系統方案。經過進一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標準”。
②    “S主管要求H公司完善系統功能并如期交付”意味著H公司還要做大量的協議外的工作，而這些工作的完成即需要時間也需要成本。因此如果H公司不追加投資還要求H公司如期交付就不太合理。
C公司多次提出范圍變更的可能原因：
①    C公司自己的思路沒有梳理清楚，沒有明確表達出通過項目要開發的是個什么樣的產品；
②    H公司沒有獲得客戶的真實需求，或沒有規范的范圍管理流程，或項目范圍管理計劃有漏項，尤其是沒有范圍變更管理流程，導致范圍蔓延；
③    H公司的工作不能使C公司滿意。H公司應該根據C公司的要求對原方案進行徹底的改造。
[問題3]的解答思路
作為項目管理者，楊工此時應關注的范圍變更控制的要點如下：
①    建立范圍基準，并征得甲方同意。
②    事先建立變更控制系統和變更控制委員會；
③    記錄范圍變更的全過程；
④    監控項目基準WBS與項目實際工作之間的偏差；
⑤    對范圍變更申請進行甄別；
⑥    對造成范圍變更的因素施加影響，使這些變更得到批準或拒絕；
⑦    當范圍變更發生時，按變更流程對實際的變更進行管理，杜絕范圍蔓延。
⑧    如變更得到批準，則變更項目的范圍基準（重訂范圍基準）和項目計劃；
⑨    使用配置管理系統等工具對變更進行管理。
試題三（15分）
閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
F公司成功中標S市的電子政務工程。F公司的項目經理李工組織相關人員對該項目的工作進行了分解，并參考以前曾經成功實施的W市電子政務工程項目，估算該項目的工作量為120人月，計劃工期為6個月。項目開始不久，為便于應對突發事件，經業主與F公司協商，同意該電子政務工程必須在當年年底之前完成，而且還要保質保量。這意味著，項目工期要縮短為4個月，而項目工作量不變。
李工按照4個月的工期重新制定了項目計劃，向公司申請盡量多增派開發人員，并要求所有的開發人員加班加點工作以便向前趕進度。由于公司有多個項目并行實施，給李工增派的開發人員都是剛招進公司的新人。為節省時間，李工還決定項目組取消每日例會，改為每周例會。同時，李工還允許需求調研和方案設計部分重疊進行，允許需求未經確認即可進行方案設計。
最后，該項目不但沒能4個月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導致S市政府嚴重不滿，項目組人員也多有抱怨。
[問題1]（6分）
請簡要分析該項目一再拖期的主要原因。
[問題2]（6分）
請簡要說明項目進度控制可以采用的技術和工具。
[問題3]（3分）
請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項目工期。
供參考的答題思路
本題聚焦于進度管理。
[問題1]的解答思路
1.    “李工參考以前曾經成功實施的項目，估算該項目的工作量為120人月”，李工用類比法估算的工作量可能不準，因此導致人力投入不足，導致工期延誤。
2.    “項目工期從6個月縮短為4個月，而且項目工作量不變，還要保質保量”。意味著為了趕進度，可能要犧牲質量，從而導致反復返工，進而導致進度延誤。
3.    “李工要求所有的開發人員加班加點工作以便向前趕進度”，可能導致士氣低落、質量下降，從而延誤進度。
4.    “給李工增派的開發人員都是剛招進公司的新人”，單純增加人手不一定能加快進度，何況增加的都是新人。新人需要時間來培養、熟悉項目工作，這對時間緊張的項目來說可能不合適
5.    “李工還決定項目組取消每日例會，改為每周例會”，這樣導致監控周期變長。每日例會保留，但可以優化變短。
6.    “李工還允許需求調研和方案設計部分重疊進行，允許需求未經確認即可進行方案設計”。客戶可能不接受未經確認的需求開發的電子政務系統，從而可能給項目帶來極大的風險，由此導致嚴重的進度延誤。
[問題2]的解答思路
常見的項目進度控制的主要技術和工具有進度報告、進度變更控制系統、績效衡量、項目管理軟件、偏差分析、進度比較橫道圖、進度跟蹤甘特圖、進度壓縮等。
[問題3]的解答思路
針對該案例，可采用以下有效縮短項目工期：
1.      科學地估算工作量，以便準確地安排工期
2.      申請增加優質資源如增加預算、增派有經驗的高手
3.      加強培訓
4.      對項目及時監控
5.      保留必要的質量控制手段如測試、評審和用戶確認
6.      趕工
7.      縮小工作范圍
8.      優化流程
試題四（15分）
閱讀下列說明，針對項目的成本管理，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
    某信息系統開發項目由系統集成商A公司承建，工期1年，項目總預算20萬元。目前項目實施已進行到第8個月末。在項目例會上，項目經理就當前的項目進展情況進行了分析和匯報。截止第8個月末項目執行情況分析表如下：

[問題1]（8分）
請計算截止到第8個月末該項目的成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本執行指數（CPI）和進度執行指數（SPI）；判斷項目當前在成本和進度方面的執行情況。
[問題2]（7分）
請簡要敘述成本控制的主要工作內容。
供參考的答題思路
本題聚焦于成本管理。
[問題1]的解答思路
要想答好本題，需掌握如下概念與公式：
1.   掙值（EV）：EV是已完成工作的預算值。
可以根據計劃值（PV）、實際成本（AC）和掙值（EV）這3個值，來獲得評價工作是否按照計劃完成的尺度。最常用的尺度是：
2. 成本偏差(CV) ( Cost Variance )，成本偏差是度量一個項目成本績效的尺度。
CV = EV – AC
CV ＝ 0，表明項目實施按預算進行； CV>0，表明項目實施的實際成本小于計劃的預算成本，項目處于成本降低狀態，此時項目成本績效表現良好；CV<0，表明項目處于成本超支狀態，此時項目成本績效表現不好。無論CV是正偏差還是負偏差，如果過大，都要查原因，并采取相應的措施。
3. 進度偏差（SV）( Schedule Variance )，進度偏差是度量一個項目進度績效的尺度。
SV = EV &ndash; PV
SV ＝ 0，表明項目實施按計劃進度進行；
SV>0，表明項目實施進度超過計劃進度，項目進度進展良好；SV<0，表明項目實施進度落后于計劃進度，項目進度進展不好。
同樣，無論SV是正偏差還是負偏差，如果過大，都要查原因，并采取相應的措施。
也可以用績效指數來反映項目的成本績效和進度績效。
4. 成本績效指數CPI ( Cost Performance Index ) ，成本績效指數CPI是度量一個項目成本績效的另一個可選的尺度。
CPI = EV／AC
CPI ＝ 1，表明項目實施按預算進行；
CPI>1.0表示節省成本，實際成本少于計劃的預算成本，資金使用效率較高，項目的成本績效良好；
CPI<1.0表示成本超支，實際成本多于計劃的預算成本，資金使用效率較低，項目的成本績效不好。
無論CPI是大于1還是小于1，如果過大，都要查原因，并采取相應的措施。
5. 進度績效指數SPI ( Schedule Performance Index )，進度績效指數SPI是度量一個項目進度績效的另一個可選的尺度。
SPI = EV／PV
SPI ＝ 1，表明項目實施按計劃進度進行；
SPI>1.0表示進度超前，進度效率高，項目進度進展良好；SPI<1.0表示進度滯后，進度效率低，項目進度進展不好。
同樣，無論SPI是大于1還是小于1，如果過大，都要查原因，并采取相應的措施。
根據上述公式，算出【問題1】的結果如下：

對本項目當前在成本和進度方面的執行情況的判斷如下：
成本超支，進度落后
[問題2]的解答思路
成本控制的主要工作內容簡述如下：
1.      對造成成本基準變更的因素施加影響；
2.      確保變更請求獲得同意；
3.      當變更發生時，管理這些實際的變更；
4.      保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金；
5.      監督成本績效，找出與成本基準的偏差；
6.      準確記錄所有的與成本基準的偏差
7.      防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被納入成本或資源使用報告中
8.      就審定的變更，通知項目干系人；
9.      采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內。
　　項目成本控制查找正、負偏差的原因，它是整體變更控制的一部分。
試題五（15分）
閱讀下列說明，針對項目的質量管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
系統集成A公司承擔了某企業的業務管理系統的開發建設工作，A公司任命張工為項目經理。
張工在擔任此新項目的項目經理同時，所負責的原項目尚處在收尾階段。張工在進行了認真分析后，認為新項目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項目需求分析階段的質量控制工作全權委托給了軟件質量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項目的質量計劃，包括收集資料、編制分質量計劃、并通過相應的工具和技術，形成了項目質量計劃書，并按照質量計劃書開展相關需求調研和分析階段的質量控制工作。
在需求評審時，由于需求規格說明書不能完全覆蓋該企業的業務需求，且部分需求理解與實際存在較大偏差，導致需求評審沒有通過。
[問題1]（4分）
請指出A公司在項目管理過程中的不妥之處。
[問題2]（6分）
請簡述項目質量控制過程的基本步驟。
[問題3]（5分）
請簡述制定項目質量計劃可采用的方法、技術和工具。
供參考的答題思路
本題聚焦于質量管理。
[問題1]的解答思路
A公司在項目管理過程中的不妥之處如下：
1. 使用SQA李工做質量控制工作，可能不妥。應該由系統分析師做需求分析，測試工程師依據測試計劃進行測試進行質量控制，質量保證人員從事質量保證工作。
2. SQA李工制定的項目質量計劃可能不完整、有漏項。最好由項目經理來負責制定項目管理計劃。
3. SQA李工制定的質量管理計劃可能有漏項例如沒有明確質量度量指標、沒有制定質量檢查單或過程改進計劃。。項目的質量管理計劃應該包含質量方針、質量目標、人員分工、項目應遵守的標準以及如何滿足這些標準。
4. &ldquo;按照質量計劃書開展相關需求調研和分析階段的質量控制工作&rdquo;，可能不妥。正確的是測試工程師設計需求測試用例、制定需求測試計劃。
5. A公司可能沒有規范的項目質量管理制度。
[問題2]的解答思路
項目質量控制涉及的活動包括：
1.       通過度量來獲得項目質量的實際狀態；
2.       將項目質量的實際值與質量標準進行比較；
3.       識別項目的質量偏差并確認問題；
4.       對項目質量原因進行分析，采取糾正措施來消除偏差。
[問題3]的解答思路
在制定項目質量計劃時，采用的主要技術、方法如下：
1. 成本/效益分析
2. 基準分析
3. 流程圖
4. 實驗設計
5. 其他工具如質量成本曲線。