試題一（20分）

閱讀下列說明，回答問題1至問題5，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

某信息系統集成公司根據對客戶需求的理解，決定開發一種主要是應用于客戶單位內部的即時通訊產品，根據公司內部銷售人員的反饋，該公司的高層領導覺得該產品應該有很好的市場前景，不僅可以滿足公司現有客戶的需要，而且可以作為獨立的產品在市場上出售。于是公司的總經理徐某責成銷售部門撰寫出該產品的需求說明書，然后又要求開發部門的項目經理李某在此基礎上進一步細化該產品的技術指標，制定出該產品的項目范圍說明，并組織了10余人的團隊開始了該產品的開發。

鑒于項目規模較小，而且已經獲得了總經理的支持，因此項目經理李某覺得沒有必要進行項目的可行性研究，只是組織業內的幾個專家，根據他自己對項目的描述做了簡單的評審，專家也沒有對該項目提出太多的異議。但是在項目的實施階段，問題卻層出不窮。首先是，項目團隊發現有新的、更簡單易行的技術方案可以實現項目的目標；其次是與銷售部門會議后，銷售部門的人反映目前開發的產品不是他們需要的產品；更麻煩的是，相關政府部門出臺政策，為了穩定市場秩序，限制了該類產品的市場銷售。

[問題1]（8分）

項目立項前對項目風險，以及項目的市場前景和相關的社會經濟效益進行反復認證，一般來說，項目立項前大致包括哪向個過程，分別起到什么作用？

[問題2]（4分）

項目在實施過程中，項目團隊“發現了新的、更簡單易行的技術方案”說明了項目前期的什么工作沒有做好，為什么？

[問題3]（4分）

銷售部門反映“目前開發的產品不是他們需要的產品”，請簡要分析可能的原因。

[問題4]（2分）

在（1）－（2）中填寫恰當的內容（從候選答案中選擇一個正解選項，將該選項編寫入答題紙對應欄內）。

可行性研究包括多方面的研究。其中（1）主要從資源配置的角度來衡量該項目的價值，而（2）包括法律可行性，即指在項目開發過程中可能涉及到的合同責任、知識產權及法律方面的可行性問題。

（1）－（2）供選擇的答案：

A、系統可行性  B、經濟可行性 C、組織可行性

D、執行可行性  E、社會可行性 F、操作可行性

[問題5]（2分）

根據你的理解，請指出該項目的主要風險。

【試題一】參考答案：

[問題1] 答：項目立項前要進行以下工作：

（1）進行項目的需求分析，其作用是弄清楚項目發起人及其他干系人的需求。

（2）編寫項目建議書，其作用是項目建設單位向上級主管單位提交項目申請必須的文件，其內容包括：項目的必要性、項目的市場預測、產品方案的市場預測、項目建設的必要條件。

（3）編寫項目可行性分析報告，其作用是從項目的投資必要性、財務可行性、組織可行性、經濟可行性、社會可行性、風險因素及應對策略等方面分析項目的可行性。

[問題2]：答：

（1）在項目的執行過程中發現了新的更簡單易行的技術方案，說明“項目的論證工作”和“可行性研究工作”沒有做好。

（2）理由：項目論證是對擬定實施的項目技術上的先進性、適用性、經濟上的合理性，事實上的可行性進行論證，在執行過程中發現有更簡單易行的技術方案說明原來選定的技術方案不適應當前的項目，所以說項目論證工作沒有做好。

[問題3]答：銷售部門反映目前開發的產品不是他們需要的產品，可能的原因如下：

（1）項目需求調研工作不明確，調研報告沒有讓銷售部門簽字確認；

（2）項目需求評審工作流程不完善（根據他自己對項目的描述做了簡單的評審）；

（3）對項目的需求估計不足；

（4）項目進行中沒有與銷售部門、客戶及時溝通；

（5）發生變更沒有遵循正確的變更流程；

（6）項目的范圍定義不完善。

[問題4]： B、E

[問題5]：項目的主要風險如下：

（1）技術風險：該系統運行后，產品和技術能否符合客戶的要求，能否供應相應的技術以解決相應的問題。

（2）市場風險：該產品研發成功以后是否能滿足市場的需求，市場前景如何。

（3）社會風險：該產品能否得到國家相關部門的行政及法律許可。

試題二：

閱讀以下說明，根據要求回答問題1~問題3

【說明】

信息系統集成項目合同書的截取部分，合同書部分條款如下：

一、合同書

1、項目概況

該項目主要任務是數據中心建設，其中包括整棟大樓的綜合布線和數據中心使用支撐平臺開發部分內容。

2、項目范圍

合同中約定全部內容

3、合同工期

2012年2月21日~2012年9月30日

4、合同價款和付款方式

本項目采用總價合同，合同總價為貳佰萬元人民幣；并按照工程量逐段驗收付款；工程竣工時支付全部合同價款。

5、質量標準

由于本工作的質量標準不好衡量，因此質量標準要求達到承建方最優質標準。

6、維護和保修

承建方在該項目設計規定的使用年限內承擔全部保修責任。

7、變更條款

項目所涉及的變更由雙方協商解決。

二、其它補充條款

1、承建方在施工前不允許將工程分包，只可以轉包。

2、建設方不負責提供大樓布線工程的相關資料。

3、承建方應該按照項目經理批準的施工內容組織設計和施工。

4、設計質量標準的變更由承建方自行確定。

5、合同變更時，按有關程序確定變更工程價款。

【問題1】（10分）

該工程的“合同書”中有哪些不妥之處，請支出并修改。

【問題2】（6分）

該工程的“其它補充條款”中有哪些不妥之處，請指出并修改。

【問題3】（4分）

該工程按照WBS進行進度估算，所需工期為212天，你認為該工期的合同的實際工期為多少天？

【試題二】參考答案：

【問題1】

該工程的合同書不妥之處如下： 

（1）項目的范圍沒有明確的約定 

（2）甲方乙方對工程質量要求沒有統一的標準（標準模糊） 

（3）合同中對項目的維護保養責任約定不明確（期限 

（4）合同中對于違約責任和處罰約定不明確 

（5）合同中對于合同履行地沒有詳細的約定 

（6）合同中對付款方式沒有明確的約定 

（7）合同中關于變更和索賠條款約定不明確 

【問題2】

1.根據法律法規的條文規定，工程承包后，不能轉包。根據合同條款或者征得建設方的同意，承包方可以將非主體工程進行分包 

2.建設方要負責提供大樓布線工程的相關資料，作為供承建方布線的依據。 

3.承建方應該按照監理單位批準的施工內容組織設計和施工 

4.設計質量標準的變更不能由承接方自行確定，應該有監理單位審核，有建設方確定 

5.“有關程序”表述不清，容易有歧義，應該寫明具體的程序。 

【問題3】

合同工期 2012年2月21日~2012年9月30日 總共223天 

試題三：

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

S公司是某市一家從事電子政務應用系統研發的系統集成公司，公司總經理原為該市政府信息中心總工程師。S公司最近承接了該市政府X部門的一個軟件項目，而X部門一直是S公司的老客戶。因為當時公司總經理急于出差，所以在系統范圍界定和驗收標準尚不十分明確的情況下，就和客戶簽訂了合同，并任命李工為該項目的項目經理。

項目啟動后，李工和項目技術負責人陳工，以及X部門的副處長胡某共同組成了變更控制委員會。隨著項目的逐步開展，客戶方不斷提出一些變更請求，項目組起初嚴格按照變更管理流程進行處理，但是由于S公司與X部門比較熟悉，且胡某強調這些變更都是必須的業務要求，故此幾乎所有變更都被批準和接受。項目組先后多次修改設計方案，模塊代碼，甚至返工了部分功能模塊以應對這些變更。

由于客戶方屬于機關單位，審批程序嚴格，即使很小的意見分歧也需要開會討論，按照程序辦理，項目進度比預期要慢。李工要求項目組天天加班以保證進度，但需求變更卻似乎沒完沒了，為了節省時間，客戶的業務人員不再正式提交變更申請，而是直接和程序員商量，程序員也往往直接修改代碼而來不及做相關文檔記錄，對此李工也很無奈。

有一次，客戶方的兩個負責人對軟件界面風格的看法發生了分歧，李工認為自己不便于發表意見，于是保持了沉默，最終客戶決定調整所有界面，李工動員大家加班修改，項目進度因此延誤了10天，這時客戶方的這兩個業務負責人卻同時來質問李工：“為什么你不早點告訴我們會造成進度延期！早知道這樣，當初就不要修改了！”李工感到非常苦惱。

【問題1】（7分）

請將下面（1）~（7）處的答案填寫在答題紙的對應欄內。

從本質上說，整體變更控制過程就是對（1）的變更進行（2）、（3）、批準和拒絕，并進行控制的過程。

整體變更控制的依據包括：（4）、（5）、（6），以及已完成的（7）

【問題2】（6分）

在本案例中，李工在變更控制方面存在哪些問題？

【問題3】（4分）

針對本案例，請指出李工在該項目的后續管理中可采取哪些措施？

【試題三】參考答案：

【問題1】

1. 整體變更控制過程實際上是對項目基準的變更進行標識、文檔化、批準或拒絕，并控制的過程。 

依據包括：項目管理計劃、申請的變更、工作績效信息、可交付物 

【問題2】

1.變更控制委員會成員不合理，應該包括客戶代表，最好是高級管理人員 

2.沒有嚴格控制項目變更申請的提交 

3.沒有進行變更的評審，對變更造成的影響沒有進行分析 

4.沒有將變更可能造成的影響告訴變更提出者。應該對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的 

5.沒有嚴格按照變更控制流程進行變更管理 

6.沒有對變更實施進行監控，造成變更需求的不可追溯性 

【問題3】

1.邀請客戶的決策人員參加變更控制委員會成員（CCB） 

2.對變更提出方施加影響，確認變更的必要性，確保變更是有價值的 

3.對變更進行評審論證，確定變更的信息完整，實際可行。 

4.分析變更造成的進度、成本、質量等方面的影響，并告知相關人員。 

5.要對變更的實施進行監控跟蹤 

6要對變更的效果進行評估 

7.嚴格按照變更控制流程進行變更管理。 

8.記錄變更信息，以便追溯變更需求 

9.明確組織分工 

試題四：

閱讀以下說明，根據要求回答問題1~問題4

【說明】

某企業承接了某政府部門的系統集成項目，項目投標費用為5萬元，預計每個子項目開發完成后的維護成本為50萬元，項目初步的WBS分解結構如圖所示。

【問題1】（2分）

假如估算出子項目1的開發成本為200萬元，子項目2的開發成本為150萬元，則該項目的全生命周期成本為多少萬元？

【問題2】（7分）

假設交付物1.1和1.2之間的成本權重比率分別為40%和60%，交付物內的工作包成本可以平均分配，根據以上項目的總體估算，如果你是項目的項目經理，結合案例敘述，請寫出成本預算的步驟并計算各工作包成本。

【問題3】（3分）

請說明成本估算和成本預算之間的區別與聯系。

【問題4】（6分）

該項目的項目經理在完成以上成本預算后，制訂了全面的成本管理計劃，安排了新來的小王負責監控項目成本。小王認為成本控制的關鍵在于跟蹤每項工作的實際成本，于是他嚴格記錄了各項工作所發費的實際成本。當子項目1快要完成時，項目經理偶然發現工作包1.2.2的成本有些超支，于是項目經理對成本管理人員進行了批評。同時啟動了管理儲備金來解決問題。依據案例，你認為該項目經理在進行成本控制時存在哪些問題？

【試題四】參考答案：

【問題1】

1、5+200+150+50+50=455（萬元） 

【問題2】

2.成本預算步驟：首要得到項目的總體估算 

（1）將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包 

（2）將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各活動上 

（3）確定各項成本預算支出的時間計劃及此項目成本預算計劃 

工作包 1.1.1 成本 200*40%=80 萬元 

1.2.1 200*60%/2=60 萬元 

1.2.2 60萬元 

工作包2.1.1 150=150萬元 

【問題3】

成本估算和預算的區別： 

相同點： 

（1）都運用類比估算、參數模型、自下而上等工具和技術。 

（2）都是以WBS為基礎的。 

不同點： 

（1）估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程(核心是近似估算)。blog.mypm.net 

（2）估算成本其輸出是成本估算，這種估算并未得到管理層的批準(核心是未得到管理層批準)。 

（3）成本估算的精確程度以工作包為基礎。 

（4）制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程(核心是建立成本基準)。 

（5）成本預算將基于工作包的成本估算分配到每項活動及相應時間段。(核心是分配到活動并按時間段分配)。 

（6）成本預算輸出的是成本基準計劃亦即經過批準的成本預算(核心是經過批準的)。 

【問題4】

（1）首先應該制定成本管理計劃，然后才進行成本估算預算， 

（2）成本控制不僅要跟蹤每項工作的實際成本，還將實際成本與預算成本進行對比分析，找出成本基準的偏差 

（3）成本超支也有可能是進度提交造成的，項目經理應該進行掙值計算，進行績效衡量分析。如果SPI>1，則不需要啟動管理儲備金。 

（4）項目經理應該定期、不定期進行項目成本控制檢查，而不是偶爾的檢查。要在開始、實施中、結束時都要進行檢查。 

（5）不應該將監控項目成本的工作交給新來的小王，應該由有經驗的人員負責。