在大數據越來越普及的今天，國內電商已經成為大數據最大的收益者之一，阿里、京東和蘇寧，已經成為目前國內的電商三巨頭，他們也是國內大數據的主要玩家。在這三巨頭之中，蘇寧電器經歷的轉型更大。很難想象，在2010年之前，蘇寧還是一家完全傳統型的電器經營企業，這種脫胎換骨似的的轉型，對蘇寧來說是痛苦的，但同時也給這家傳統的電器商帶來了廣闊的發展前景。

中培大數據老師認為隨著互聯網時代的日益普及，用大數據武裝起來的電商企業，用亮眼的成績在市場上鶴立雞群，這無疑刺激著包括蘇寧電器在內的所有傳統企業，于是，改革和轉型也成為這些企業尋找新的發展機遇的唯一出路。

對蘇寧電器這樣有著傳統基因的企業來說，向電子商務的轉型，給企業帶來的第一影響就是痛苦。但蘇寧董事長張近東則堅定地說：“只有蘇寧成功轉型了，我才會考慮退休”

蹣跚前行的蘇寧，可以說只能在前進的道路上走一步看一步，摸著石頭過河，畢竟這種經歷在國內還沒有可以借鑒的模范，但一旦成功上岸，對蘇寧來說，其獲益也將是長遠的。

像蘇寧這樣的實體連鎖零售業的價值危機，是十分顯見和深重的：在傳統工業時代，具有品牌競爭優勢的企業并沒有通過網絡來開展營銷，選擇與實體零售商合作是最經濟的方式；但是現在這種分工正在被解構，在多種因素的沖擊之下，實體連鎖零售商正失去在傳統工業時代的渠道價值，一旦價值減弱，利潤自然無從談起。

“互聯網帶給我們的想象空間很大，單如何確定方向，找到方式方法，必須要以傳統的零售為出發點。”轉型行至2014年年初，張近東這樣反思。

不轉型是等死，轉型是找死，但也有可能找出生機來。蘇寧對互聯網傾注了極大熱情，資本市場也對蘇寧抱有真實的期望。對蘇寧來說，既要守住在傳統零售業上的功績，又要在互聯網的征途上再造新基因，這樣的冒險，蘇寧能夠成功嗎？

線上零售不可能完全替代線下零售，零售企業與其將業務全部由線下搬到線上，還不如對原有的線下業務進行互聯網化改造，也就是做O2O。實體店互聯網化轉型的空間、價值遠遠沒有被挖掘出來。

張近東曾說“網上再造一個蘇寧”，現在看來，改造線下蘇寧、“如何互聯網化”甚至更準確且更重要。

在外界看來，蘇寧似乎正在調整航線，在移動互聯網大潮下，重新挖掘旗下1600多家線下實體門店的價值。“對線下實體店面來講，在互聯網時代，并不是價值沒有了。可能說由于消費者的購物行為、購物偏好發生轉移，使得實體店傳統的以銷售為導向的價值在衰減。但實體店所能為顧客提供的不止是銷售，其所能承載的一些服務是線上難以提供的。”這是2014年年中時蘇寧云商副董事長孫為民在“MIIC移動互聯網創新大會”上的一段講話。

他援引了美國零售業者對這些問題的思考結果來佐證蘇寧現在的轉型思路：與其把90％業務搬到互聯網上，還不如把線下90％在原有基礎上進行互聯網化改造，這就有了O2O思路的來源。

作為一家線下的零售連鎖商，該怎樣全面擁抱互聯網，如何做線下實體店的互聯網化改造？這是蘇寧要探討的問題，而且是摸著石頭過河。

其次，對店面進行虛擬化改造。他舉例“觸屏出樣”。在耐克、阿迪運動品商店里，一個貨架墻上看似擺了很多鞋子，但其實墻上除了貨架什么都沒有。如果在貨架旁邊的墻上放一個觸摸屏，顧客通過不斷地刷觸摸屏，能夠把各種顏色的鞋品全陳列出來，如此一來可以讓顧客在逛店過程中有更多資訊體驗和購物的沖動。

最后，要建立開放式的、互動型的導購方式。當實體店面通過互聯網化改造后，導購方式將可轉變為，以顧客的自主選擇為主，銷售人員的導購、咨詢為輔，即只有在顧客對商品信息不確定的時候，銷售人員才提供幫助。

在外界看來，蘇寧現在的打法重點，與當初的“激進做法”，比如“線上線下同價”相比，已經有了微妙的變化，彼時蘇寧“互聯網化”重點是在價格上做文章，線上線下同價，即價格向線上看齊，本質上是希望把消費者的吸引到蘇寧的傳統優勢領地線下門店來，發揮蘇寧自己的綜合優勢，希望借“線上線下同價”來破除實體店“展示窗效應”的尷尬——受制于價格高企的劣勢，實體店成為了消費者體驗商品的去處，但是由于用戶購買習慣的變化（即80后上網長大的一代成為社會消費主力人群，他們習慣了網購而不是逛線下店），他們往往轉身在網上下單購買。

但雙線同價實質上并沒有解決蘇寧的問題，即左右手互搏。2013年6月初，蘇寧宣布全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的所有商品將與蘇寧易購實現同品同價。而在接下來的一個季度中，這項“線上線下同價”，嚴重影響整個公司的毛利率。

蘇寧想把線上線下放在放在同一個量級來對待，用戶只要進入蘇寧體系，無論線上渠道予以支持配合就能分享勝利果實。這樣“線上”與“線下”才可能產生良性的循環。

“最初我們向互聯網轉型，是想線上線下一網打盡，要將這兩個渠道的客戶都攬過來。”

但是，隨著企業雙線并舉措施的出臺，我們發現，把消費者分成兩種渠道的做法并不能適應現實需要。”2014年早些時候，孫為民回顧蘇寧內部對此的反思說，左右手互博不僅讓左右手都很受傷，還造成了企業發展思路的混亂。于是乎“從分到合”的整合勢在必行：首先是在2013年3月，整合了采購部門；其次是在2013年6月，又把整個企業架構進行了整合；最后是在2013年三季度，蘇寧正式宣布線上線下開放平臺，按照互聯網企業的模式來進行運作。

按照蘇寧方面的構想，這是一個堪稱完美的電商平臺新嘗試：蘇寧云商、全國數千家線下門店的資源、蘇寧多年來積累的各種資源都將被開放給眾包產品發展。

不難看出，無論是蘇寧開放平臺，還是蘇寧眾包平臺，以及O2O互聯網門店的改造，都是大刀闊斧的打法，戰略布局宏大，雖然蘇寧在搶先進行提前戰略布局方面很有經驗，切又很強的執行力，但是以上每個戰略的落地，都將是對蘇寧的重大考驗。

正是這種積極擁抱大數據的決心，讓蘇寧電器在向電子商務轉型的過程中，一往無前，雖然現在的蘇寧還有很長的路要走，但還是已經證明，這樣的發展戰略是正確的。目前，蘇寧電器旗下的蘇寧易購已經成為國內電商的品牌。

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